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Centre dexpertise des grands organismes Conférence L'organisation apprenante / innovante: tendances et cadre d'action Réal Jacob Professeur titulaire de.

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1 Centre dexpertise des grands organismes Conférence L'organisation apprenante / innovante: tendances et cadre d'action Réal Jacob Professeur titulaire de management Directeur de la valorisation des connaissances et de la formation des cadres HEC Montréal 27 novembre 2012

2 Mes sources dinspiration Responsable de la stratégie des plateformes apprenantes / créatives université – milieu de HEC Montréal MOSAIC, CIFA, Carrefour E3, Pôle santé, Carrefour logistique, HUB Gestion des Arts, IDEOS, Centre Desjardins coopératives financières, Pôle Médias Directeur scientifique de laxe Gestion des connaissances et Président du comité Innovation transfert, CEFRIO Titulaire-adjoint de la Chaire Bombardier Produits récréatifs sur linnovation et lentreprise réseau Aviseur conseil, Conseil de la Science et de la Technologie, Avis (2) sur linnovation dans les secteurs manufacturier et des services Programme Innovation de luniversité dentreprise Desjardins (ICD) Travaux de recherche-action sur lOA (ex: Développement Économique Canada, IBM Bromont) et auprès de CEO

3 mer/recherche-et- innovation/page/milieu-de-la- recherche /?tx_igaffichagepages_pi1[mod e]=single&tx_igaffichagepages_pi1[ba ckPid]=80&tx_igaffichagepages_pi1[c urrentCat]=&cHash=b685d9f7367f7df 86f59e0df44a300eb 2006 Section Publications

4 Agenda ProloguePrologue Vue densemble sur lorganisation apprenanteVue densemble sur lorganisation apprenante et linnovation: un cadre daction Plus spécifiquement, des tendances importantesPlus spécifiquement, des tendances importantes Pour aller un peu plus loin … un référentiel de connaissancesPour aller un peu plus loin … un référentiel de connaissances

5 PROLOGUE

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7 NATIONAL POST 26 novembre 2012 Above the world in 90 days: China building worlds tallest skyscraper 220 storeys in just three months

8 Un client, citoyen … Mieux informé Plus interconnecté Plus exigeant Plus différent Plus défiant

9 Connaissez-vous Dave Carroll ?

10 Périodes de Stabilité suivies de périodes de Changement Constante cest le Changement Amplitude Rapidité Incertitude Volatilité = COMPLEXITÉ

11 IBM Institute of Business Value Research Report 2010 IBM Global CEO Study – Capitalizing on Complexity. N = entretiens www-935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/index.html Site interactif Entrevues CEO Outils dévaluation Site interactif Entrevues CEO Outils dévaluation

12 GESTION DU CHANGEMENT DÉVELOPPER DE NOUVELLES CAPACITÉS STRATÉGIQUES A APPRENDRE ET INNOVER McKinsey Quarterly CEOs Global Survey, 2010

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14 VUE DENSEMBLE

15 Comment est organisé la documentation académique Visée DESCRIPTIVE Apprentissage organisationnel Visée NORMATIVE Organisation apprenante Le processus dapprentissage Agir sur le contexte

16 Une organisation où TOUS LES PERSONNELS sont engagés dans des processus de résolution de problèmes facilitant ainsi lexpérimentation, lamélioration continue et le développement de nouvelles capacités Les organisations apprenantes peuvent être comprises comme des entités dont les STRUCTURES et les PRATIQUES DE GESTION supportent lapprentissage individuel et collectif A learning organization is a place where employees excel at CREATING, ACQUIRING and TRANSFERRING KNOWLEDGE (Garvin & al., 2008) Les dirigeants dune OA, consciemment, identifient lapprentissage individuel et collectif comme une VALEUR FONDATRICE autant du point de vue de la VISION et des ORIENTATIONS STRATÉGIQUES que des OPÉRATIONS au QUOTIDIEN JACOB, R. La PME apprenante: information, connaissance, interaction, innovation. In P.A Julien (éd.): Les PME: bilan et perspective, 3ième édition, (p ). Québec: Presses InterUniversitaires Traduit en anglais et espagnol.

17 DIMENSIONSVARIABLES ENVIRONNEMENT de travail facilitant lapprentissage individuel et collectif Sécurité psychologique - confiance Respect des différences Ouverture aux nouvelles idées Temps pour réfléchir PROCESSUS et PRATIQUES de gestion soutenant lapprentissage I /C Expérimentation Veille stratégique Résolution de problèmes Formation continue Partage de savoirs – apprendre en réseau Retour dexpérience systématique LEADERSHIP qui renforce lapprentissage I / C Style de leadership cohérent Évaluation des gestionnaires qui prend en compte la dimension apprentissage

18 Création en 1972; 1,5 milliard investissement ; employés; CA 750 millions; 35 millions dunités livrées annuellement Transformer les semi- conducteurs les plus évolués au monde en solutions micro- électroniques de pointe pour la gamme complète du matériel IBM et celui de ses principaux clients 200 types de produits faisant appel à 800 procédés de fabrication Changements apportés à la demande des clients à toutes les deux heures QUELQUES EXEMPLES Climat de respect / droit erreur Gestion participative Programme 3 / 10 Équipes de compétences Prévoir lavenir Développement des compétences: de la formation à lapprentissage Communautés de pratique Apprentissage: mesure de performance des gestionnaires Présentations Excellence Équipes transversales CAP Très grande visibilité de léquipe de direction sur le terrain … QUELQUES EXEMPLES Climat de respect / droit erreur Gestion participative Programme 3 / 10 Équipes de compétences Prévoir lavenir Développement des compétences: de la formation à lapprentissage Communautés de pratique Apprentissage: mesure de performance des gestionnaires Présentations Excellence Équipes transversales CAP Très grande visibilité de léquipe de direction sur le terrain … Solutions illimit é es 1 id é e implant é e à chaque 50 minutes

19 Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs rivard/documents/Legault_J-P.pdf

20 Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force, mais bien la combinaison de nos produits et de tous les services qui viennent avec ! De fabricant de meubles à créateur de styles de vie

21 Diagnostic de vos pratiques en ligne Garvin et Edmunston https://surveys.hbs.edu/perseus/se.ashx?s =381B5FE533C282FF Diagnostic de vos pratiques en ligne Garvin et Edmunston https://surveys.hbs.edu/perseus/se.ashx?s =381B5FE533C282FF Deux outils diagnostic LEARNING PERFORMANCE INDEX © (celui utilisé avec IBM Bromont) The Conference Board of Canada urce/lpi/default.aspx LEARNING PERFORMANCE INDEX © (celui utilisé avec IBM Bromont) The Conference Board of Canada urce/lpi/default.aspx

22 Une évolution du concept qui intègre la notion dapprentissage

23 Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesor individual researchersto create so-called innovation networks Linnovation est rarement le fruit dune pensée brillante et individuelle, mais plutôt de nouvelles formes dinteraction entre les personnes, les idées et les objets Center for Open Innovation, University of Berkeley ome_COI.html Hargadon, Andrew How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate. Boston: Harvard Business School Press

24 ConnaissancesInnovationCréation Individus Réseaux Communautés Plateformes Projets OuvrirInnoverPartager Cohendet, P., Grandadam, D. et Simon, L. « Réseaux, communautés et projets dans les processus créatifs », Management international, vol. 13, no 1, 2008.

25 Fermée Collectifs d'apprentissage Tourbillons déchanges intra et inter organisationnels Experts Tous Ouverte Approche classique R/D concentrée Linnovation… une conception de plus en plus collaborative et ouverte

26 Linnovation à lavant-scène des préoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week ovative_companies.htm McKinsey Innovation Knowledge Space Boston Consulting Group – Publications Innovation PublicationDetails.aspx?id=tcm: Deloitte – Center Innovation McKinsey Quaterly – Innovation h_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069 Managing Innovation – Harvard Business School Global Innovation Index GE Global Innovation Barometer

27 INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LOA / I Avec des exemples …

28 Apprendre de lexpérience dailleurs Autres secteurs ou domaines Apprendre de lexpérience dailleurs Autres secteurs ou domaines Vaincre la loi des rendements décroissants et favoriser lapprentissage en double boucle DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE / INNOVANTE

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31 16 Partenaires académiques (UK, France, Japon, Canada, Espagne, Finlande, USA, Belgique) UoT, ETS, École Polytechnique, École des Mines, CRG, SKEMA, BETA, Alto … Écoles dété Montréal / Barcelone, Strasbourg … 8 créatifs Recherche-action Séminaires, articles, livres Enseignement, projets supervisés Interdisciplinaire Intergénérationnel Intersectoriel Interdisciplinaire Intergénérationnel Intersectoriel

32 Cirque du Soleil Bernard PETIOT, vice-président, casting et performance «La qualité et surtout l'aspect inspirant de ce programme sont remarquables. L'expérience fut enrichissante, particulièrement en ce qui a trait aux rencontres et aux présentations qui ont jalonné le parcours de ces deux semaines bien remplies. Je n'hésiterais pas à recommander ce programme à mes collègues et ceux qui ont à gérer des créatifs au sein de leur entreprise.» Groupe VINCI (Eurovia) Ivan DROUADAINE, directeur de recherche «La créativité est un élément clé du développement des entreprises. Pour Eurovia, j'en retiens des éléments théoriques de management et de nombreux exemples d'organisations d'entreprises créatives ou innovantes. Personnellement, ce fut une parenthèse exceptionnelle.» Astral Radio France GODARD, directrice générale, ventes nationales et créativité média «Cest une expérience unique (…) offrant une façon originale de se ressourcer et dapprofondir ses connaissances sur les processus créatifs, un sujet primordial aujourdhui. Quand on met la créativité au service dune entreprise, ça ne peut quêtre gagnant.»

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34 10

35 Capter et diffuser linformation « riche » Veille stratégique sur des signaux forts … oui … mais aussi sur des signaux « faibles » DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE / INNOVANTE

36 INFORMATION CIRCULANTE Publique Compétitive Veille signaux forts SURVEILLER INFORMATION CIRCULANTE Publique Compétitive Veille signaux forts SURVEILLER INFORMATION STRUCTURANTE Privée Pré-compétitive Veille signaux faibles ANTICIPER INFORMATION STRUCTURANTE Privée Pré-compétitive Veille signaux faibles ANTICIPER

37 ICD Desjardins La Cité de linformation Le Café des aspirations et de la création La Place des défis

38 LE CONSOMMA TEUR CITOYEN M egroupements_chaires/index.html Partenariats avec les centres de recherche HEC Montréal

39 Collaborer … pour mieux apprendre et innover La collaboration transversale, inter organisationnelle DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE / INNOVANTE

40 HENRY MINTZBERG Rebuilding Companies as Communities Harvard Business Review. July– August 2009 Communiquer Sentraider Partager Apprendre VoDJZT-Rnw&feature=related VoDJZT-Rnw&feature=related

41 INTRA Collaboration interpersonnelle (patron, employés, collègues …) Collaboration dans léquipe Collaboration intergénérationnelle et interculturelle Collaboration transversale / autres unités Collaboration patronale-syndicale INTER Collaboration avec dautres autres institutions (concurrents, entreprises, universités) ou acteurs (clients, fournisseurs) Collaboration en mode co-création de valeur SOCIÉTÉ Collaboration avec des associations / citoyens Collaboration avec la communauté (ex: Laboratoire vivant) Les niveaux collaboration (ex.)

42 CLIENT LORGANISATION PROCESSUS Conduire des projets transversaux

43 La collaboration transversale: le cas HEC Montréal le cas HEC Montréal Registraire Programmes Services financiers Bourses

44 book.com/hansen.pdf Collaboration transversale

45 Les X et Y considèrent que les Boomers ont des difficultés avec : Louverture au changement Les technologies Les rapports informels Le travail en équipe Le multi-tâches (Y) Les X et les Boomers tombent daccord sur le fait que la génération Y est plus difficile à gérer : –Supervision étroite –Loyauté plus faible –Difficultés procédures –Orientation résultats / effort pas clair –Difficulté hiérarchie

46 Mobiliser le capital social de lorganisation Capital Compétences + Capital social DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE / INNOVANTE

47 Performance organisationnelle Capital Financier (ressources tangibles) Capital Intellectuel (ressources intangibles) Capital Humain Capital Social

48 Capital Humain Capital Social Conference Board of Canada Learning Outlook 2011

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50 CVP – infirmières spécialisées en soinsdurgence 11 CSSS et CH Cas GMF: 7 CVP membres pective/vol3no4/19_26.pdf La collaboration en réseaux apprenants: le cas du réseau de la santé et des services sociaux

51 Accentuer la capitalisation, le partage et le transfert des savoirs tacites individuels et collectifs DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE / INNOVANTE

52 2010 menus.aspx?sortcode= Ballay, J.-F. (2010). « Paradoxes de la transmission et de lapprentissage dans un monde radicalement incertain », Télescope, vol. 16, nº 1, p Dalkir, K. (2010). « La continuité du savoir : préservation et transmission du savoir dans le secteur public », Télescope, vol. 16, nº 1, p Ermine, J.-L. (2010). « Une démarche pour le transfert intergénérationnel des savoirs », Télescope, vol. 16, nº 1, p Renaud, M., Jacob, R., Lavoie-Tremblay, M. (2009). « Le transfert des connaissances tacites auprès des cadres en fin de carrière du secteur québécois de la santé et des services sociaux », Le Point en administration de la santé et des services sociaux, vol 4, nº 4, p

53 Les stratégies de capitalisation, de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage stratégique (niveau de lorganisation et / ou dun secteur, dun métier, dun domaine dexpertise, etc.) Exemples: –Pour mieux soutenir un nouveau modèle organisationnel –Pour développer une nouvelle compétence organisationnelle –Pour mieux soutenir linnovation –Pour mieux préparer la relève –Pour mieux collaborer et sentraider –Pour mieux assurer la pérennité de lorganisation Cas illustratifs: Projet Gouvernail CHU Ste- Justine Communautés Lean et Tendances à IBM Bromont Gestion emplois et domaines vulnérables à Hydro-Québec, Régie des Rentes, Transport Canada Mémoire Cirque Les courtiers de connaissances à lAgence de Montérégie Les cercles de legs CSSS Pommeraie Communauté virtuelle des infirmières en GMF Cas illustratifs: Projet Gouvernail CHU Ste- Justine Communautés Lean et Tendances à IBM Bromont Gestion emplois et domaines vulnérables à Hydro-Québec, Régie des Rentes, Transport Canada Mémoire Cirque Les courtiers de connaissances à lAgence de Montérégie Les cercles de legs CSSS Pommeraie Communauté virtuelle des infirmières en GMF

54 Rapport sur le transfert des savoirs publié début 2009 avec grille stratégique modes de transfert / types de connaissances – contextes – situations Guide en ligne des meilleures pratiques Pour chaque pratique: - Définition - Utilisation - Avantages - Limites - Outils - Éléments clés - Segment vidéo

55 La co-création de connaissances Oser louverture au-delà des frontières traditionnelles DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE / INNOVANTE

56 Le pouvoir de la co-création… Alfons Cornella, Président fondateur dInfonomia et concepteur du projet « Co-Society » à Barcelone, de passage à MOSAIC – HEC Montréal Harvard Business Review, october, 2010

57 /impacts/ 9

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59 Bureau facultaire de l'expertise patient partenaire de la Faculté de médecine de lUniversité de Montréal Appuyant la Faculté dans son important virage patient partenaire, le Bureau propose dévoluer vers une nouvelle vision collaborative où patients et professionnels de la santé redéfinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux défis de demain. PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT

60 Réseautage Échanges Transfert Formations - Méthodologies Enseignement Formation Recherche-action Publications Expertises HEC Compétences et savoirs tacites des Partenaires PLATEFORMESCOLLABORATIVES et CRÉATIVES Lexpérience HEC Montréal plateformes collaboratives université - entreprises

61 HEC Montréal et le CHU Sainte-Justine sunissent pour créer lÉcole de gestion de la santé contextualisée nouv html PROJETS EN COURS Indicateurs de performance et tableaux de bord Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE Méthodologie de travail en réseau – laboratoires de recherche PÔLE SANTÉ HEC

62 École de gestion en santé contextualisée du CHU Sainte-Justine pole_sante/seminaires/

63 Accentuer la valeur dusages des nouvelles technologies Notamment le champ des possibles quoffre les technologies 2.0 DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE / INNOVANTE

64 Bughin, J., Chui, M. McKinsey Quaterly. November, Les usages du web 2.0 dans les organisations. Livre Blanc, Octobre Atelya - CEFRIO. Site interactif https://www.mckinseyquarterly.com/Business_and_Web_20_A n_interactive_feature_2431 Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years, CEOs now see technology change as most critical. IBM CEO C-Suite Study, Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years, CEOs now see technology change as most critical. IBM CEO C-Suite Study, 2012.

65 Chaine de valeur TALENT: cas lOréal et BNP Paribas cas lOréal et BNP Paribas Attraction Socialisation Développement Rétention Starbank – The Game – BNP Paribas ibas.com

66 Exemples Le Blogue comme outil dapprentissage La collaboration grâce au Wiki Taxi ! Taxi un site web collaboratif Simulations en réseau Énergie, Market Place, GlobeStrat, lOréal… Le jeu sérieux pour transformer une matière perçue négativement vers une matière intégrée positivement (ERPsim) (« cela a été lexamen le plus excitant de ma vie ») Transformer les fonctions de lenseignement Le cas HEC Montréal https://edulib.hec.ca/p ortal

67 Une idée créative qui fait son chemin … ERPsim: aussi une innovation pédagogique devenue internationale ! 110 universités à travers le monde 213 professeurs formés à lapproche pédagogique et à lensemble du matériel associé à la technologie ERPsim Entre septembre 2009 et juin 2011, au-delà de simulations ERPsim ont été jouées par plus de équipes composées généralement de 3 à 5 joueurs Et aussi …

68 EN GUISE DE CONCLUSION

69 Pensée Réflexive Se gérer soi-même Pensée Action Gérer le changement Pensée Analytique Gérer les problèmes Pensée Globale Gérer le contexte Pensée COLLABORATIVE Gérer les interactions, les connexions minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling/ 31

70 Ruth Wageman on Collaborative Leadership Ibarra, H., Hansen, M.T. (2011). Are You a Collaborative Leader. Harvard Business Review, July–August.

71 PROFONDEUR OUVERTURE

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74 La première école de gestion en Amérique du Nord à obtenir la triple accréditation Forbes – Top 12 (hors USA) Business Week – Top 15 (hors USA) AméricaEconomía : Top 16 (incluant USA) TOP 100 mondial en recherche (incluant USA) HEC Montréal La plus ancienne des écoles de gestion au Canada


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