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1 Développer l'expertise lean grâce à l'utilisation des A3 Séminaire du Projet Lean Entreprise 1er juin 2007 Marie-Pia Ignace.

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1 1 Développer l'expertise lean grâce à l'utilisation des A3 Séminaire du Projet Lean Entreprise 1er juin 2007 Marie-Pia Ignace

2 2 BNP Paribas L'un des plus grands réseaux bancaires internationaux, avec des positions fortes en Asie et une présence significative aux Etats- Unis. 6e banque mondiale et 1ère entreprise française (Global 2000 Forbes 2007) Présent dans plus de 85 pays, BNP Paribas compte collaborateurs : en Europe, dont en Italie et en France et Dom Tom ; en Amérique du Nord et en Asie.Présent dans plus de 85 pays

3 3 BNP Paribas et le lean En 2005 BNP Paribas a démarré un programme lean six sigma damélioration de ses processus Mi 2006, un inventaire de lensemble des initiatives est réalisé : –Tous les Métiers ainsi que lInformatique ont démarré des initiatives Qui mettent en œuvre des méthodologies allant du très lean au très six sigma… –Une quarantaine de chefs de projet ont participé à un ou plusieurs projets –Les résultats sont satisfaisants mais un déploiement à plus grande échelle nécessite daccélérer le développement de lexpertise. Meilleure évaluation de la richesse de la méthode Nécessité dacquérir de lautonomie, par rapport à une phase de démarrage sappuyant sur des consultants Une proposition très lean : Développer lexpertise en débattant sur des A3 Référence : Toyota Way Fieldbook – J. Liker

4 4 Les grands principes de la démarche A3 1.Une communauté stable de chefs de projet seniors souhaitant développer leur expertise 2.Animée par un expert 3.Se regroupant pour assister à la présentation dun A3 présenté par un volontaire 4.Et en débattre le contenu.

5 5 3. Plan dactions Département : Date :Préparé par : 1. Définition du problème 2. Analyse4. Résultats 5. Prochaines étapes Titre :

6 6 Les 5 cases du A3 de résolution de problème : commencer par comprendre de façon fine le problème La partie de gauche explique le contexte dans lequel on se situe : 1.Définition du problème : –pourquoi le sujet choisi est un problème –et, de façon quantitative, quelle est la mesure du problème 2.Analyse : « good thinking to find the best solutions » –réfléchir à chaque sujet en allant voir sur le terrain, sans a priori –sintéresser aux causes que lon peut résoudre soi-même –se concentrer sur les principales causes, –mettre en évidence les relations de cause à effet –sappuyer sur des faits et des données 1. Définition du problème 2. Analyse

7 7 Les 5 cases du A3 de résolution de problème : commencer par comprendre de façon fine le problème Voici un exemple dA3. Il a pour vocation à vous illustrer comment sétablit le dialogue et non à devenir un document de référence. Exemple dun A3 sur un service courrier interne : 1. Définition du problème Processus Mise à disposition physique ou via GED (après scanning & indexation) des courriers internes et clients Définition du problème Contexte: augmentation de + 13% des volumes depuis 18 mois Problème: non respect de lengagement de délai vis-à-vis des clients internes de traiter à J 90% du courrier arrivé à J, notamment en janvier 06 avec des pics de stocks de 5 à 10 jours de courriers en retard de traitement => Problématique délai se traduisant par un fort mécontentement client et un climat social tendu

8 8 Les 5 cases du A3 de résolution de problème : commencer par comprendre de façon fine le problème 2. Analyse Pas de gestion des priorités clients Les docs complexes créent des files dattente (2min contre 30sec pour un doc simple) Pas de polyvalence et de mécanisme de formation Pas de mécanisme formel de monitoring Un indicateur délai inadapté & non exploité pas de réunion déquipe, de partage de bonnes pratiques les règles de gestion ne sont ni formalisées, ni partagées avec les clients Priorité à un service plutôt quà un autre Pas de flux continu et visualisable Priorité au courrier postal plutôt quaux Fax (ne sont relevés quentre 10h à 14h) Pas de lieu commun pour visualiser les encours à chaque étape, pas de comptage des stocks on trie en fonction des compétences des collaborateurs: les docs complexes attendent 8h À 10h, les clients nont pas de courriers dans la GED Nombreux gestes inutiles on trie les courriers à chaque étape on se déplace faute de matériel, de zone dédiée À partir de 10h30, on commence à indexer

9 9 Les 5 cases du A3 de résolution de problème : poursuivre la logique (P)DCA Il existe toujours plusieurs façon de résoudre un problème. La partie de droite décrit limplémentation des solutions choisies : 3.Plan dactions –identifier les actions –construire un plan qui précise quoi – qui – quand – où et éventuellement comment 4.Résultats –le mode de mesure des résultats doit être conçu avant la mise en œuvre du plan dactions, –utiliser des mesures factuelles et descriptives du problème posé. 5.Prochaines étapes –certaines actions ne donnent pas les résultats escomptés : il faut les revoir –de nouvelles opportunités damélioration sont identifiées –certaines actions nécessitent des moyens ou des délais supérieurs. 3. Plan dactions 4. Résultats 5. Prochaines étapes

10 10 Les 5 cases du A3 de résolution de problème : poursuivre la logique (P)DCA 5. Prochaines étapes - Développement du pour encore gagner en délai - Optimisation du temps douverture du courrier: changement de la machine à ouvrir pour pouvoir ouvrir tous les formats denveloppes 3. Plan dactions –Réorganisation physique de lespace: Regroupement par zone dactivité pour éliminer les déplacements inutiles et visualiser les encours à chaque étape –Réorganisation du flux: Tous les documents récupérés convergent vers le même point de préparation, flux dédié pour les courriers –Réallocation des ressources –Changement des plages horaires –Suppression de nombreux tris effectués pour alimenter des champs de la GED non utilisés par les clients internes –Refonte du circuit de récupération du courrier et de distribution pour gagner en délai –Mise en place de formation au poste –Mise en place dun flash mi-journée pour les parties prenantes, dune réunion quotidienne avec suivi visuel de résolutions de problèmes et dindicateurs délais, qualité, productivité 4. Résultats Objectif Situation initiale Résultats MoisX MinMoyMax

11 11 Autre exemple de A3 Enjeu du projet réduction du délai de mise en disponibilité vente de biens doccasion Problématique spécifique améliorer lefficience des expertises (délai, coût) : - 13% des biens sont expertisés - délai moyen expertise = 14 jours - coût expertise = 50 - décote suite à expertise : 500 Objectif spécifique ramener le délai moyen à 7 jours Solution mise en place Correction des clausiers Revue du contrat dexpertise (méthode) Arrêt de la photo-expertise sur parcs Interdiction pour les commerciaux dintroduire des conditions particulières dexpertise Analyse Résultats / Actions de pérennisation Baisse de 50% des biens expertisés Gain économique = xx k (sur les frais dexpertise, hors gain sur la fiabilisation et les délais) Suivi du taux dexpertise et des litiges / frais de remise en état Changement de comportement des gestionnaires de dossier vis à vis des clauses particulières dexpertise Prochaines étapes Réflexion stratégique sur les méthodes dévaluation des frais de remise en état (besoin dexpertise?) Choix dun nouveau mode dexpertise sur photo pour la rapidité, mais qui a dégradé la fiabilité (pb de qualité des photos) Méthodes de chiffrage expert non standard (décote, grille tarifaire...) Un clausier client comportant de nombreuses exceptions de seuil dactivation non contractuelles

12 12 En conclusion Les bénéfices que nous avons tirés des A3 : rédiger un A3 : –comprendre plus finement la différence entre un problème, une cause et une solution –apprendre à rechercher les causes –se familiariser avec la démarche PDCA –comprendre le rôle des outils challenger le rédacteur de lA3 : –se mettre en situation de développer lexpertise de quelquun dautre (transférer une expertise lean sanime via une attitude de questionnement) partager plusieurs A3 en quelques mois : –accélérer lacquisition de lexpertise en bénéficiant des réalisations des autres.


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