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1 Mustapha BOUJRAD AEFE. DÉFINITION La planification stratégique est un processus dynamique, interactif, continu et rigoureux qui fait appel à lengagement.

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1 1 Mustapha BOUJRAD AEFE

2 DÉFINITION La planification stratégique est un processus dynamique, interactif, continu et rigoureux qui fait appel à lengagement responsable des dirigeants, des cadres et du personnel de lorganisation. De nombreuses heures de travail doivent être investies par tous les participants et particulièrement les dirigeants pour bien conduire le processus. La planification stratégique peut être définie également comme un processus systématique qui détermine votre raison dêtre, où vous en êtes, quel but vous voulez atteindre, comment et à quel moment vous voulez latteindre, qui effectuera le travail et quels en sont les coûts. Le processus de la planification est orienté vers laction.

3 OBJECTIFS La planification stratégique a pour objectif : De fixer un nombre limité de priorités en partant de la mission de linstitution, de sa situation actuelle et des tendances de la société dans laquelle elle évolue ; Danalyser lenvironnement ; De fixer des objectifs stratégiques ; De faire des choix stratégiques ; Dattribuer les ressources en fonction des objectifs ; Délaborer une stratégie daction ; Dévaluer dune manière continue vos projets et vos programmes ; Etc.

4 COMPOSANTES Les composantes les plus importantes dune planification performante sont : une vision claire de lavenir une stratégie daction bien pensée décrivant lapproche et les projets ou programmes à mettre en œuvre aujourdhui, le mois prochain, et dans les années à venir afin de traduire cette vision en réalité. une institution qui se veut être efficace doit être vigilante quant aux changements susceptibles dintervenir dans lenvironnement externe, être toujours parfaitement consciente des forces et faiblesses de sa planification et procède à des ajustements afin dassurer à tout moment à ses activités une efficacité optimale.

5 AVANTAGES La planification stratégique permet : La motivation du personnel : penser à lavenir peut se révéler être un processus stimulant pour votre personnel et vous-mêmes. Réaliser un accord sur les objectifs et sur les moyens de les atteindre est motivant car toutes les personnes impliquées dans le processus finissent par avoir la même vision de lavenir et des idées claires sur les moyens de surmonter les obstacles afin de faire de cette vision une réalité. La formation dune équipe de planification à vision commune : Si les membres du personnel sont impliqués dans le processus de planification, ils seront plus motivés et plus disposés à mener les activités devant permettre la réussite de vos projets et vos programmes. Affronter les questions-clé et résoudre les problèmes : le processus de planification stratégique vous permet daffronter avec courage les questions clés se posant à lévolution normale de votre institution.

6 La planification défie le statu quo : Aucun programme nest parfait et la planification a habituellement pour objectif dapporter des améliorations. La planification stratégique vous permet également de répondre aux questions suivantes : Quelle est la mission fondamentale de notre institution ? Quelle est notre raison dêtre ? Quelles sont nos valeurs et nos principes ? Quelles sont les opportunités et les menaces que nous cache lavenir ? Quel doit être notre stratégie pour les prochaines années ? Quelles sont les actions à entreprendre ?

7 L A PLANIFICATION STRATÉGIQUE AU PLAN INTERNE Processus de réflexion Outil de gestion et de suivi Moyen de communication et de motivation interne PLANIFICATION STRATEGIQUE

8 L A PLANIFICATION STRATÉGIQUE AU PLAN EXTERNE PLANIFICATION STRATEGIQUE Processus de questionnement systématique sur lenvironnement Outil de dialogue et de construction de partenariat

9 C ONDITIONS DE RÉUSSITE DU PROCESSUS DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE La planification stratégique est un exercice politique, de réflexion et de prise de décision stratégique. Pour le faire réussir, linstitution devra : Prendre le temps de vivre le processus au complet. Cest un investissement et non une perte de temps ou une dépense de plus ; Impliquer pleinement tous les concernés ( Conseil dadministration, Bureau exécutif, personnel, comités, autre partenaires, personnes ressources…etc.) ; Faire un plan de déroulement du processus et le suivre de façon rigoureuse ; Ne pas avoir peur de remettre en question. Cest le bon temps ; Avoir toutes les informations nécessaires sous la main lors des réunions ; Faire le travail préliminaire avant les réunions afin que les participants arrivent préparés ;

10 Ajustez les étapes du processus aux besoins spécifiques de votre institution tout en tenant compte de la logique dans laquelle les étapes se suivent ; Gardez un esprit ouvert et acceptez toute critique constructif. Ne craignez pas dexplorer de nouvelles voies et dinnover ; Créer une atmosphère ouverte pour le processus de planification, en privilégiant les intérêts de linstitution sur ceux des individus ; Prendre soin de mettre en exergue les succès de vos projets et programmes avant dengager la discussion sur les aspects à améliorer, et ne pas formuler des commentaires trop généraux sur les performances de vos projets et programmes. Rassurer si possible le personnel qui pourrait craindre quune réorganisation jugée nécessaire entraînera la perte de leur poste ; Présenter dune façon positive les échecs et les erreurs : « Voici la leçon que nous avons tirée de cette expérience».

11 Prépar ation du proces sus de la planific ation stratégi que Evaluatio n de la capacité organisat ionnelle de linstitutio n Détermi nation de la vision de linstituti on Analys e de la situati on Déterm ination des objectif s stratégi ques Elabor ation dune stratég ie dactio n Suivi- Evaluatio n Analyse de lenvironne ment global

12 ETAPE I/PREPARATION DU PROCESSUS DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE 1/Objectifs Pour que le processus de planification stratégique soit réussi, il est important de répondre à certaines conditions. Dabord, il vous faut laborder avec un esprit ouvert. Ensuite, il faut prendre le temps de vivre chacune des étapes de façon optimale. Enfin, vous ne devez pas avoir peur de remettre en question même les acquis les plus fondamentaux, ne serait-ce que pour les valider et les renforcer. 2/Démarche de mise en œuvre de létape Pour préparer lexercice de planification stratégique, il est important de soulever un certain nombre de questions et prendre un certain nombre de décisions : 2.1/Pour qui et pourquoi menez-vous cet exercice ? 2.1.1/Environnement interne Identifiez, dans votre environnement interne, pour qui vous menez cet exercice ? Pour : La direction ; Les employés ; Les bénévoles ; Les agents de terrain ; Etc.

13 I DENTIFIEZ LA RAISON PRINCIPALE POUR LAQUELLE VOUS RESSENTEZ LE BESOIN DE FAIRE CET EXERCICE. E X : M ALAISE / FORCES INÉGALES AU SEIN DE VOTRE INSTITUTION ; 2.1.2/E NVIRONNEMENT EXTERNE I DENTIFIEZ, DANS VOTRE ENVIRONNEMENT EXTERNE, POUR QUI VOUS MENEZ CET EXERCICE ? P OUR : L ES PARTENAIRES ; L ES ACTEURS DE BASES ( BÉNÉFICIAIRES ) ; L ES B AILLEURS DE FONDS ; E TC. I DENTIFIEZ POURQUOI VOUS MENEZ CET EXERCICE ? E X : P ARCE QU ILS ONT BESOIN DE CONNAÎTRE LES GRANDES ORIENTATIONS, LES VALEURS DÉFENDUES PAR VOTRE INSTITUTION, AINSI QUE SA CAPACITÉ D AGIR.

14 3/Quels sont les rôles et les responsabilités de chacun ? Identifiez qui produira les travaux préparatoires. Analyse de la situation actuelle ; Choix des objectifs stratégiques ; Choix des stratégies ; Etc. Identifiez qui coordonnera le processus. Identifiez qui animera lexercice de la planification stratégique. Essayez de voir une personne externe et neutre. Identifiez qui participera à la sélection des objectifs stratégiques Les administrateurs ; La direction ; Des membres du personnel ; Des personnes ressources ; Etc. 4/Dans quel délai réaliseriez-vous le processus de planification stratégique ? Définissez de façon réaliste la quantité de temps que vous pouvez consacrer à cet exercice et le budget à allouer.

15 ETAPE II/ DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE LA SITUATIONN ACTUELLE 1/Objectifs Afin dêtre en mesure de mener à terme votre processus de planification stratégique, vous devez recueillir le maximum dinformations et de données possible sur votre institution. Les informations collectées seront colligées dans un document de base qui servira de référence tout au long de lexercice de planification stratégique et une partie des informations et données sera utilisée pour la rédaction du document final (plan stratégique). De plus, dans cette étape, il faudra valider la mission de votre institution. Il vous faudra par la suite identifier les stratégies que votre institution a suivies au cours des dernières années pour atteindre les objectifs que vous vous étiez fixés. Finalement, vous devez identifiez les forces et les faiblesses de votre institution.

16 2/Démarche de mise en œuvre de létape La pertinence des résultats retenus dans cette étape dépend de la qualité de linformation collectée et des aspects analysés. Des informations sur les quatre aspects, ci-dessous, savèrent dune grande importance : 2.1/Aspect philosophique Les origines de votre institution ; Les valeurs fondamentales de votre institution ; Lénoncé de la mission actuelle de votre institution ; Les objectifs généraux de votre institution ; Etc.

17 2.2/Aspects programmatique ( activités, projets et programmes…..etc.) Les plans daction passés ; La liste de vos partenaires ; La liste de vos projets et vos programmes en cours ; La liste de vos projets/programmes prévus à court terme ; Etc. 2.3/Aspects budgétaire Les sources de financement ; Les budgets de votre institution pour les trois dernières années ; La façon de préparer vos budgets ; Le budget de fonctionnement de votre institution Etc.

18 2.4/ASPECT GESTIONNAIRE ET ORGANISATIONNEL LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE (ORGANIGRAMME DE VOTRE INSTITUTION) ; LES PROCÈS VERBAUX DES RENCONTRES DU CONSEIL DADMINISTRATION ET DES COMITÉS ; LES RÉSULTATS DES ÉVALUATIONS PASSÉES ET LES LEÇONS APPRISES ; LA LISTE DE VOS RESSOURCES HUMAINES ET LEURS QUALIFICATIONS ; VOS MANUELS DE POLITIQUES ET DE PROCÉDURES ; TOUT DOCUMENT CONCERNANT LA GESTION DE VOTRE ORGANISATION TEL QUE LE RAPPORT ANNUEL, LE RAPPORT DACTIVITÉ……… ; ETC.

19 SOUS ETAPE II/IDENTIFICATION DES STRATEGIES SUIVIES JUSQUA MAINTENANT Toute organisation se donne, de façon formelle ou informelle, des stratégies à suivre pour son développement. Vous devez donc identifier les stratégies suivies par votre organisation au cours des trois dernières années. A défaut de stratégies clairement formulées, vous devez décrire le processus utilisé pour développer vos projets, vos programmes, votre financement. Cette démarche vous permettra didentifier comment les choses se produisent dans votre institution, quels sont les impératifs qui guident vos actions et quelles sont les valeurs au cœur de vos décisions. Les questions suivantes vous permettront de bien analyser vos stratégies :

20 QUELS GENRES DE PROJETS/PROGRAMMES RÉALISEZ VOUS ? EXEMPLE : EDUCATIF ; ENVIRONNEMENTAL ; GÉNÉRATEUR DE REVENUS ; FOURNITURE DE MATÉRIEL ; APPUI INSTITUTIONNEL ; AGRICULTURE ; SANTÉ ; ETC. COMMENT LES PROJETS/PROGRAMMES SONT ILS DÉVELOPPÉS ? EXEMPLE : VOUS RÉPONDEZ AUX DEMANDES PROVENANT DE VOTRE POPULATION CIBLE ; VOUS RÉPONDEZ À DES DEMANDES DE VOS MEMBRES ; UN AGENT SE REND SUR LE TERRAIN POUR DÉVELOPPER LE PROJET/PROGRAMME ; ETC.

21 C OMMENT LES PROJETS / PROGRAMMES SONT SÉLECTIONNÉS ? Exemple : Par un comité de projets/programmes ; Tous les projets/programmes provenant de vos partenaires sont automatiquement acceptés ; Etc. Comment faites vous ladéquation entre votre financement et les besoins exprimés par votre réseau de partenaires ? Exemple : Premier arrivé ; premier servi ; Des enveloppes dargent sont allouées de façon sectorielle ou géographique ; Etc. Quels types de partenariats privilégiez vous ? Exemple : Des communautés de base ; Des organismes étatiques ; Des organismes privés ; Des ONGs de taille moyenne ; Quelques partenaires et projets denvergure ; Beaucoup de partenaires et de petits projets ; Des partenariats de type actif développement des capacités ; Des partenariats de réactif relations donateurs/bénéficiaires ; Etc.

22 SOUS ETAPE II/VERIFICATION DE LA MISSION ACTUELLE DE VOTRE institution 1/Objectifs La définition de la mission de linstitution est vraiment la base de toute planification. On peut parfois être tenté de négliger cette étape, en considérant que la mission est bien définie dans un document produit au moment de la création de votre institution. Toutefois, il convient de sassurer que la mission est bien comprise et de veiller à ce quelle corresponde à la réalité du moment, puisquelle peut évoluer au fil des ans. La mission de linstitution, que certains qualifient parfois dénoncé des buts, décrit les buts fondamentaux visés par linstitution, ainsi que la nature de son activité principale. Rarement plus long que deux ou trois phrases, lénoncé expose la raison dêtre de linstitution et précise lampleur et la portée de ce que linstitution espère accompli

23 2/Démarche de mise en œuvre de létape Lénoncé de la mission doit être écrite et accessible à tout le monde. Une mission bien définie doit vérifier, entre autre, les éléments suivants : Quel est le but global ou la raison dêtre de linstitution ? Quel est le groupe cible de linstitution ? Quels sont les moyens ? Vous pouvez procéder à cette étape en se basant en partie sur les questions suivantes : Votre mission est-elle toujours dactualité ? Permet-elle de venir en aide à votre population cible ? Est-ce que votre mission vous permet davoir linfluence souhaitée dans votre champ dintervention ? Devez-vous la modifier ? Etc. Si des divergences dopinion importantes se manifestent ou si vous vous rendez compte que votre mission ne répond plus à la réalité vécue par votre institution, vous devez se mettre daccord un nouvel énoncé de mission

24 SOUS ETAPE II/IDENTIFICATION ET ANALYSE DES PARTIES PRENANTES 1/Objectifs Linstitution occupe une place assez déterminante dans le processus de développement local et donc elle est devenue un acteur incontournable. Cette place lui permet didentifier et de travailler en étroite collaboration avec dautres acteurs. Ainsi, linstitution doit identifier les différents opérant dans sa zone daction et qui sont impliquées dans le domaine de ses préoccupations. Ceci, lui permettra davoir une idée et de lancer une réflexion sur les possibilités de collaboration et délaboration des stratégies de rapprochement de ces acteurs.

25 2/Démarche de mise en ouvre de létape Identifier tous les acteurs locaux de votre environnement Exemple : Acteurs de base (groupe cible) ; Institutions étatiques ; Collectivités locales ; Secteur privé ; Bailleurs de fonds ; Autres. Identifier les zones de leur intervention Exemple : Urbain ; Semi-urbain ; Rural ; Autres. Identifier les domaines de leur intervention.

26 Exemple : Santé ; Environnement ; Education ; Scolarisation ; Agriculture ; Appui institutionnel ; Etc. Tirer quelle conclusion pour la planification stratégique ? Exemple Appui technique ; Appui financier ; Concertation ; Plaidoyer ; Etc. Procéder à lanalyse de cette étape à laide des tableaux suivants :

27 T ABLEAU 1 : A NALYSE DES PROBLÈMES ET DES BESOINS DES GROUPES CIBLES : Groupes CiblesProblèmesBesoinsConclusion pour la planification stratégique

28 T ABLEAU 2 :A NALYSE DES AUTRES CONCERNÉS Bailleurs de fonds et autres Domaine dintervention Zone Dintervention Conclusion pour la Planification stratégique

29 SOUS ETPAE II/ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES 1/objectifs Chaque institution possède des forces et des faiblesses. Vous devez identifier et évaluer les forces qui permettent de réaliser vos stratégies. Pour ce faire, vous devez identifier les ressources, les compétences ainsi que les performances de votre institution. Dans le même ordre didées, vous devez identifier et évaluer les faiblesses qui limitent les capacités de votre institution à se réaliser. Lobjectif de cette étape danalyse est didentifier les forces et les faiblesses de votre institution aussi bien au niveau de ses axes dinterventions quau niveau de son organisation interne, et ce pour en tenir compte dans la planification stratégique pour lavenir. 2/Démarche de mise en œuvre de létape Identifier vos domaines dintervention Exemple : Santé ; Environnement ; Education ; Appui institutionnel ; Etc.

30 Identifier les structures de votre institution (organigramme) Exemple : Assemblée générale ; Conseil dadministration ; Bureau opérationnel ; Comités ; Etc. Identifier vos forces et vos faiblesses par rapport à vos domaines et vos structures. Exemple : Implication des acteurs locaux (force) ; Maîtrise de la problématique (force) ; Absence de partenariat stratégique (faiblesse) ; Etc. Déterminer quelle conclusion pour la planification stratégique

31 T ABLEAU 4 : A NALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES LIÉES AUX DOMAINES D INTERVENTION Domaine dinterventionForcesFaiblessesConclusion pour la planification stratégique

32 T ABLEAU 5 : A NALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES LIÉES AUX STRUCTURES DE GESTION DE L INSTITUTION Structures de gestion de linstitution ForcesFaiblessesConclusion pour la planification stratégique

33 ETAPE III/ ANALYSE DE LENVIRONNEMENT GLOBAL DE L INSTITUTION 1/Objectifs Toute institution dépend de ses échanges avec son environnement pour lobtention des ressources humaines, financières, techniques et matérielles. Pour être en mesure de cibler vos avantages futures, il vous faut connaître les éléments de lenvironnement externe susceptibles dinfluencer les projets et les programmes menés par votre institution. Lanalyse de lenvironnement doit faire la distinction entre deux niveaux denvironnement à savoir :

34 1.1/Le macro-environnement et le micro- environnement Le macro-environnement désigne lensemble des grands secteurs dactivités dune société : le politique, léconomique, le socio-politique, le technologique et le socio culturel. Le macro-environnement na généralement pas dimpact direct sur votre institution, mais certains événement peuvent influencer le cours de son évolution. Il sagit en général de la politique de développement menée par létat dans les différents secteurs. Des évènements ou des tendances favorables ou nuisibles à linstitution peuvent se développer dans le macro- environnement. Linstitution doit repérer ces évènements et tendances, les analyser et être attentive soit pour les exploiter soit pour chercher à les contrer.

35 Le micro-environnement désigne lensemble des intervenants externe et/ou interne en contact direct avec votre institution : Les partenaires, les bailleurs de fonds ou donateurs, les pouvoirs public et les concurrents ( tous ceux qui désirent le même dollar). Ces intervenants influencent les actions de votre institution. Certains ont un impact positif, soit en créant la demande, soit en fournissant des ressources, dautres peuvent avoir un impact négatif en vous imposant des contraintes ou en nuisant à votre développement. Contrairement au macro-environnement, le micro- environnement peut être influencé par votre institution. Le contexte environnemental externe de linstitution est donc constitué de lensemble des conditions et des facteurs extérieurs à linstitution qui peuvent affecter positivement ou négativement la vie, les orientations, les structures, le développement, en un mot lavenir de votre institution.

36 2/DÉMARCHE DE MISE EN ŒUVRE DE LÉTAPE : 2.1/Lanalyse du macro-environnement Repérez les principaux phénomènes qui ont un impact sur votre institution ; Déterminez la tendance pour chaque phénomène identifié ; Classez les phénomènes observés en opportunités ou en menaces ; Evaluez lampleur des opportunités et des menaces ; A partir des opportunités et des menaces prioritaires pour votre institution, identifiez vos cibles stratégiques. 2/Lanalyse du micro-environnement Identifiez les intervenants clés pour votre institution ; Evaluez linfluence potentielle de chaque intervenant clé sur votre institution ; Classez chaque intervenant clé en terme dopportunités ou de menaces pour votre institution. Il se peut quun phénomène associé à un intervenant clé soit classé à la fois comme une opportunité et comme une menace ; Evaluez lampleur des opportunités et des menaces A partir des opportunités et des menaces prioritaires pour votre institution, identifiez vos cibles stratégiques. Procédez à cette démarche à laide des tableaux suivants :

37 TBALEAU ANALYSE DU MACRO- ENVIRONNEMENT PhénomènesTendancesOpportunitésMenacesAmpleurObjectifs Stratégiques AU NIVEAU ECONOMIQUE AU NIVEAU POLITIQUE

38 ETAPE IV/ EVALUATION DE LA CAPACITE ORGANISATIONNELLE 1/OBJECTIFS A PARTIR DES OBJECTIFS STRATÉGIQUES FORMULÉES À LETAPE III ET DES CONCLUSIONS TIRÉS DES AUTRES ÉTAPES, VOUS DEVEZ MAINTENANT ÉVALUER SI VOTRE INSTITUTION POSSÈDE LES RESSOURCES POUR LES TRANSFORMER EN STRATÉGIES QUE VOUS POURREZ RETENIR. IL SAGIT DUNE DÉCISION STRATÉGIQUE, LINSTITUTION DOIT ÊTRE HONNÊTE ET RIGOUREUSE DANS LAPPRÉCIATION DE SES CAPACITÉ. DES PERSONNES RESSOURCES SONT DUNE GRANDE IMPORTANCE À CE STADE. SI DES RESSOURCES SONT MANQUANTES, VOUS DEVEZ IDENTIFIER LEUR DISPONIBILITÉ ET LA FAÇON DE VOUS LES PROCURER. CELA, ÉVIDEMMENT, EN FONCTION DES PRIORITÉS DE VOTRE INSTITUTION.

39 2/D ÉMARCHE DE MISE EN OEUVRE A NALYSEZ LES BESOINS EN TERME DE RESSOURCES HUMAINES, MATÉRIELLES ET FINANCIÈRES NÉCESSAIRES POUR ATTEINDRE CHACUN DE VOS OBJECTIFS STRATÉGIQUES IDENTIFIÉES ; I DENTIFIEZ LES RESSOURCES HUMAINES, MATÉRIELLES ET FINANCIÈRES DONT VOTRE INSTITUTION DISPOSE POUR ATTEINDRE CES OBJECTIFS ; I DENTIFIEZ LES RESSOURCES QUI MANQUENT À VOTRE INSTITUTION POUR ATTEINDRE VOS OBJECTIFS STRATÉGIQUES IDENTIFIÉS. P ROCÉDEZ À CETTE DÉMARCHE À L AIDE DU TABLEAU SUIVANT :

40 Objectifs sratégiques Ressources Humaines Ressources financières Ressources matérielles

41 ETAPE V/ DETERMINATION DE LA VISION STRATEGIUE DE L INSTITUTION 1/Objectifs La vision traduit une situation idéale souhaité par les membres de linstitution et leurs partenaires en se basant sur les réalités du diagnostic de la situation actuelle. Une vision ambitieuse, mais réaliste fait rêver, inspire et aspire à un futur fort. La vision peut être définie également comme lexpression dun projet de société cohérent, réaliste et qui nécessite une implication et une participation de tous les concernées pour sa mise en œuvre. Le diagnostic de la situation actuelle et lanalyse de lenvironnement demeurent deux étapes clés dans le processus de planification stratégique. Elles permettent à linstitution de comprendre et danalyser tous les facteurs externes qui peuvent affecter le bon déroulement de ses projets et ses programmes. Elles permettent également à linstitution didentifier les besoins et de déterminer les priorités de sa population cible. En se basant sur les résultats des étapes précédentes, linstitution est censée déterminer sa vision à long terme. Une vison doit être réaliste, plus proche de la réalité et cohérente et qui met au premier ordre les besoins réels de sa population. A ce stade, il est important de constituer un comité pour réfléchir dans un atelier sur la vision de linstitution en se basant sur les résultats retenus dans les étapes précédentes.

42 2/Démarche de mise en oeuvre de létape Reprendre les résultats des différents étapes du processus de planification stratégique ; Inviter des personnes ressources pour participer à la formulation de la vision de votre institution. Certaines questions demeurent nécessaire pour cadrer la discussion sur la formulation de la vision de votre institution : Quelle est notre histoire en tant quinstitution ? Quelle image a t-onde nous de lextérieur ? Qui sommes nous aujourdhui ? Quels sont nos atouts, nos faiblesse, nos problèmes ? Quel est le bilan de la situation actuelle en terme de risques et dopportunités ? Quelles sont les tendances susceptibles daffecter linstitution à long terme ? Perçoit-on des menaces à anticiper, des positions stratégiques à explorer, des occasions à saisir. Qui veut-on être et que veut-on faire à lhorizon de ….ans ? Par quoi veut-on se distinguer ? Quelle (s) vocation(s) veut on donner à notre institution ? Quelle est la contribution que nous souhaitons apporter dune manière unique à notre population, notre environnement, nos partenaires, etc. ? Que faut-il changer, faire évoluer, transformer pour se rapprocher de cette vision ?

43 ETAPE VI : DETREMINATION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES 1/Objectifs Les moyens de linstitution sont limités et ne peuvent pas répondre à tous les besoins de sa population cible en une seule fois. Linstitution doit être attentive dans le choix des objectifs stratégique. Une erreur à ce niveau pourra entraîner des grands problèmes dans lavenir de linstitution. Le choix de vos objectifs stratégiques peut se faire de différentes façons et généralement en plusieurs étapes afin de favoriser les échanges et latteinte de consensus. Cette activité est essentiellement politique et doit favoriser la négociation entre les décideurs. Il sagit dun moment de réflexion et déchanges, caractéristique première de la planification stratégique. 2/Démarche de mise en œuvre de létape Dans les étapes précédentes, vous avez identifié les besoins de vos groupes cibles, vous avez analysé vos programmes et vos stratégies, vous avez analysé votre environnement, vous avez vérifié votre mission et vous avez aussi tiré aussi des conclusions stratégiques. Dans cette étape, vous allez déterminer vos objectifs stratégiques.

44 A partir des résultats retenus dans les différentes étapes, identifiez vos objectifs stratégiques. Aucun nous vous oblige de retenir tous les objectifs mentionnés par le groupe mais seulement ceux qui sont directement liés à la réalisation de votre mission. Analysez limpact sur votre organisation de retenir lun ou lautre des objectifs stratégiques ; Evaluez la faisabilité de chacun des objectifs ; Evaluez le risque encouru par votre organisation En sélectionnant vos objectifs stratégiques, il est important que : Vous ayez à lesprit de maintenir une continuité avec la passé de votre organisation ; Vous soyez attentifs à limpact potentiel des changements que les nouveaux objectifs peuvent provoquer sur votre institution. Essayez que vos objectifs soient SMART : S pécifie à un domaine bien précis M esurable A pproprié par vos partenaires R éalisable dans le temps et lespace T emporel

45 ETAPE VI/ELABORATION DUNE STRATEGIE DACTION 1/Objectifs La stratégie signifie lapproche ou la façon avec laquelle vos objectifs stratégiques seront atteints. Elle vous permet également de décortiquer chaque objectif stratégique retenu en plusieurs objectifs spécifiques et de définir les activités à mette en œuvre et les ressources humaines, financières et matérielles nécessaires pour les atteindre. Enfin elle vous permet de déterminer les rôles et les responsabilités de chacun. 2/Démarche de mise en œuvre de létape Transformer chaque objectif stratégique en plusieurs objectifs spécifiques ; Prévoir lensemble de projets et de programmes pour atteindre ces objectifs ; Elaborer un plan daction pour chaque projet ou programme ; Comment allez-vous y prendre et les mettre en œuvre ? Doù viendra le financement ? Qui sera responsable de quelle partie de la mise en œuvre ? Quels sont les résultats escomptés ? Quels son les indicateurs de réussite pour effectuer votre suivi et pour pouvoir réagir rapidement ? Etc.

46 ETAPE VII : SUIVI-EVALUATION DE LA STRATEGIE DACTION 1/Objectifs Létape suivi-évaluation est une partie prenante de lexercice de planification stratégique. Le suivi-évaluation se considère comme un processus de communication et dinformation entre les différents concernés par votre stratégie daction. Le suivi-évaluation permet : Dévaluer létat davancement de vos projets par rapport au planning dexécution ; De vérifier létat davancement de vos projets par rapport aux besoins de votre population cible ; De prendre des décisions et de donner des solutions ; De réviser et dévaluer votre stratégie daction ; Dévaluer et de suivre les modalités de gestion de vos projets et vos programmes ; Dapprécier les résultats obtenus par rapport aux attentes de votre institution ; Etc.

47 2/Démarche de mise en oeuvre de létape Suivre et évaluer lorganisation de lexercice et le degré de participation des concernés : Comment fonctionnent les comités et les cellules responsables de la gestion et de lanimation de lexercice de planification stratégique ? Est ce que tout le monde a assimilé ses rôles et ses responsabilités dans le processus de planification stratégique ? Est ce que tous les concernés sont présents ? Est ce que certains intérêts sont en danger ? Est ce que tout le monde participe efficacement dans la réflexion ? Comment assurez-vous la participation des autres ? Etc.

48 Suivre et évaluer les protes prévues par rapport aux attentes de vos partenaires : Est ce que lapproche de réalisation de vos projets prévus est adaptée au contexte de votre population cible ? Est ce que les projets prévus répond vraiment aux besoins de votre population cible ? Est ce quil y a une équation entre les projets prévus et les sources de financement mobilisées ? Quels sont les résultats attendus ? Est ce que votre institution dispose des compétences pour mener à bien vos projets prévus ? Quels sont les indicateurs de suivi et dévaluation de vos projets prévus ? Quel impact attendez-vous de vos projets ? Quel risque pouvez-vous courir à travers vos projets prévus ? Etc.

49 Bibliographie de référence Ce manuel fait référence aux documents suivants : 1/Guide pratique de la planification stratégique participative produit pour : LAgence Internationale de Développement des Etats Unis/USAID ; Le Bureau dEnvironnement et des Programmes Urbains ; La Direction Générale des Collectivités Locales ; Le Bureau de Recherche Trinkale(RTI) ; 2/Guide de lAgence canadienne de Développement International (ACDI) destiné à lintention des ONG Canadiennes.


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