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Présentation des résultats de lenquête Afigese - Oppale 2008 et analyse des bonnes pratiques locales en matière de diagnostic et de formulation stratégique.

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1 Présentation des résultats de lenquête Afigese - Oppale 2008 et analyse des bonnes pratiques locales en matière de diagnostic et de formulation stratégique

2 Sommaire Partie I) Présentation de lenquête Afigese/Oppale Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de diagnostic et de formulation stratégique Diag. stratégique

3 Sommaire Partie I) Présentation de lenquête Afigese/Oppale –1.1) La dimension stratégique dans la démarche –1.2) Les différents niveaux de la stratégie –1.3) Les caractéristiques techniques et instrumentales : les objectifs –1.4) Les modes dorganisation et danimation stratégique Diag. stratégique

4 Les démarches locales de Performance 4 1.1) La dimension stratégique dans la démarche ¾ des collectivités ayant engagé une démarche de performance ont mis en œuvre une nouvelle architecture budgétaire performante (volet budgétaire) Plus de la moitié des collectivités ont responsabilisé les directions (volet responsabilisation) et associé des objectifs et indicateurs de performance globaux à cette architecture budgétaire (volet performance) ¼ environ des collectivités ont engagé un dispositif dévaluation tant à un niveau global quindividuel Le niveau dengagement des collectivités dans la démarche de performance Définition de la segmentation stratégique en M/P/A Quantification budgétaire des M/P/A Détermination des moyens alloués aux M/P/A Détermination d'objectifs et d'indicateurs globaux de performance Mise en relation des M/P/A avec les docs budgétaires réglementaires Responsabilisation des directions Globalisation des enveloppes budgétaires Évaluation des politiques publiques et des M/P/A Définition d'objectifs et d'indicateurs individuels de performance Évaluation des directions et des agents Autres %

5 Les démarches locales de Performance 5 Ordre dimplémentation des différentes étapes des démarches locales de performance 1.1) La dimension stratégique dans la démarche

6 Les démarches locales de Performance 6 1.2) Les différents niveaux de déclinaison et de segmentation stratégiques Les modalités de détermination des M/P/A : –Pour 96% des collectivités, la détermination des M/P/A correspond à la déclinaison des politiques publiques de la collectivité; –Pour 45,5% des collectivités, la détermination des M/P/A correspond à la traduction des compétences réglementaires de la collectivité; –Pour 22,8% des collectivités, la détermination des M/P/A correspond à la présentation fonctionnelle du budget existant préalablement.

7 Les démarches locales de Performance 7 Le nombre de niveaux déclinés dans la démarche 1.2) Les différents niveaux de déclinaison et de segmentation stratégiques Exemples diapo suivante…

8 Les démarches locales de Performance 8 Ville dAngers –7 missions, 20 programmes, 82 actions, 50 objectifs, 89 indicateurs Conseil Général des Pyrénées-Atlantiques –15 Politiques publiques; environ 80 missions; pas de programmes car structuration par « Politiques-Missions-Actions »; environ 280 actions; 1 objectif par action (en cours); moins de 5 indicateurs par action (en cours) Ville de Bordeaux –2 missions; 58 programmes; environ 230 actions « mais à affiner pour leur donner un sens vraiment budgétaire (d'abord un sens pédagogique aujourd'hui »; environ 470 obj pluriannuels, beaucoup moins dans les PAP 08 « peut-être deux fois moins »; Moyenne d'un indicateur par objectif : il existe des obj pluriannuels sans indic; des obj avec plus d1 indic. NB: « les indic recensés n'existent pas pour la plupart, mais seront construits (avec tableau de bord) en 2008 » Exemples

9 Les démarches locales de Performance 9 61,7% des collectivités ayant initié une démarche de type LOLF ont défini des objectifs de performance et de résultat à atteindre: –89% ont défini des objectifs stratégiques et 67% des objectifs opérationnels Ces objectifs, dans une logique de pilotage de la performance, ont été rattachés pour 72% des collectivités à la nouvelle architecture budgétaire de type LOLF Rattachés à l'architecture budgétaire par nature Rattachés à l'architecture budgétaire par fonction Rattachés à la nouvelle architecture budgétaire de type LOLF en M/P/A 22 % 72 % 11% 1.3) Les caractéristiques techniques et instrumentales Exemples diapo suivante…

10 Les démarches locales de Performance 10 Conseil régional de Basse-Normandie –Axe : UNE REGION ATTRACTIVE POUR LES JEUNES Objectif politique : Mettre en œuvre le projet éducatif régional en lien avec l'État et les autres acteurs Objectif stratégique : Intégrer la dimension culturelle dans toute action éducative ou de formation Ville et Département de Paris –Direction Jeunesse et Sports (extrait) MISSION 1 : PROMOUVOIR LE SPORT DE PROXIMITE OBJECTIF 1 : OPTIMISER LUTILISATION ET LA DISPONIBILITE DES EQUIPEMENTS SPORTIFS PARISIENS OBJECTIF 2 : OPTIMISER LA GESTION DES EQUIPEMENTS SPORTIFS PARISIENS Ville de Bordeaux –Reprise des trois types d'objectifs LOLF, sans les rendre impératifs. Sont parfois ajoutés des objectifs organisationnels. Incitation à définir des objectifs en matière écologiques (qui relèvent de l'efficience ou du socio-économique) Ces objectifs sont tantôt stratégiques, tantôt opérationnels (le plus souvent). Pour le BP 2009; il faudra définir avec les élus des objectifs stratégiques pour les politiques/missions. Exemple: programme gestion et entretien du patrimoine vert (obj pluriannuels) obj de qualité de service: participer à l'élaboration et à la réalisation de projets d'aménagement en tant que futur gestionnaire. obj d'efficience : optimiser les coûts de revient de l'entretien des espaces verts obj socio-éco: aider à l'insertion socio-économique par le travail d'associations ou d'entreprises d'insertion sur le patrimoine vert Exemples

11 Les démarches locales de Performance 11 Ces objectifs ont été formalisés dans un document type Plan Annuel de Pilotage pour 43,5% des collectivités interrogées: –Pour 77,8% des collectivités, ce document de pilotage (PAP) présente Missions, Programmes, et leurs objectifs stratégiques associés; –Pour 77,8% des collectivités, le PAP présente les Actions et les objectifs opérationnels associés; –Pour 66,7% des collectivités, le PAP présente les finalités des Missions et Programmes; –Pour 66,7% des CL, le PAP présente les éléments de contexte; –Pour 66,7% des CL, le PAP présente la Programmation budgétaire pluriannuelle. 1.3) Les caractéristiques techniques et instrumentales

12 Les démarches locales de Performance 12 (suite) –Pour 44,4% des CL, le PAP présente une analyse des objectifs stratégiques et opérationnels de la collectivité; –Pour 33,3% des CL, le PAP présente les axes prévus damélioration des M/P/A; –Pour 22,2% des CL, le PAP présente lexistence dune contractualisation avec les directions; –Pour 11,1% des CL, le PAP présente la schématisation du rattachement de larchitecture budgétaire de type « Lolf » et des objectifs de performance. 1.3) Les caractéristiques techniques et instrumentales

13 Les démarches locales de Performance 13 Linitiation de la démarche revient principalement au haut de la hiérarchie politique et administrative et à la direction des finances et du contrôle de gestion La définition et lanimation de la démarche revient principalement aux administratifs (Contrôle de gestion et Finances) et à la direction générale Les élus, directions et services opérationnels, et agents, sont peu associés au projet Taux de participation des acteurs dans la démarche % Initiation de la démarcheDéfinition et animation du projet Associé à la communication du projet Maire/Psdt Elus DGS Directeurs/services opérationnels Directions/services fonctionnels Agents administratifs Agents opérationnels Consultants 1.4) Les modes dorganisation et danimation stratégique

14 Les démarches locales de Performance 14 Taux de participation des acteurs dans la démarche Les élus, la direction générale, et les agents, sont faiblement impliqués dans la définition de la nouvelle architecture budgétaire La détermination et la quantification des Missions/Programmes/ Actions est principalement assurée par la direction des finances et du contrôle de gestion (directions fonctionnelles) % Détermination des Missions/Programmes/Actions Quantification des M/P/A Maire/Psdt Elus DGS Directeur/services opérationnels Directions/services fonctionnels Agents administratifs Agents opérationnels Consultants 1.4) Les modes dorganisation et danimation stratégique

15 Les démarches locales de Performance 15 Taux de participation des acteurs dans la démarche de performance

16 Sommaire Partie I) Présentation de lenquête Afigese/Oppale Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de diagnostic et de formulation stratégique Diag. stratégique

17 Sommaire Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de diagnostic et de formulation stratégique –2.1) Rappel sur les FCS –2.2) / à la détermination des M/P/A –2.3) / à la détermination des objectifs –2.4) / contenu du PAP Diag. stratégique

18 Les démarches locales de Performance 18 Pour quasiment 90% des collectivités, limplication de la direction générale dans le projet, semble nécessaire à sa réussite Pour la grande majorité des collectivités, le succès tient également au respect de la progressivité du changement (organisationnel, culturel) A noter que limplication des élus et la création dinteractions transversales internes ne sont des facteurs de succès que pour moins de la moitié des collectivités Les facteurs clés de succès des démarches locales de performance % Bénéficier d'un soutien et d'une implication de la direction générale Adapter la démarche "Lolfique" aux caractéristiques de la collectivité Respect du principe de progressivité de la démarche Avoir prévu un groupe "Projet" autour de la démarche Acculturer progressivement la collectivité à la démarche de performance "Lolfique" Bénéficier d'un soutien et d'une implication des élus de la collectivité Avoir créé des interactions entre les différents acteurs de la collectivité 89,3 78,6 67,9 64,3 60,7 57,1 46, ) Rappel sur les FCS

19 Les démarches locales de Performance 19 Réaliser un diagnostic stratégique préalable ( besoins et enjeux environnementaux, ressources, moyens ) et une évaluation ex-ante Définir les orientations politiques de la collectivité Décliner les politiques publiques en Missions et Programmes à un niveau stratégique Associer les élus, la direction générale et les directions fonctionnelles et opérationnelles à la détermination des M/P Décliner les Programmes en Actions à un niveau opérationnel Associer la direction générale, les directions fonctionnelles et opérationnelles et les agents, à la détermination des Actions 2.2) / à la détermination des M/P/A

20 Les démarches locales de Performance 20 Définir des objectifs stratégiques et opérationnels en terme de niveau dactivité à atteindre, de qualité de gestion et de qualité de service Associer les élus, la direction générale, et les directions opérationnelles/fonctionnelles, à la définition des objectifs stratégiques Associer la direction générale, les directions opérationnelles/fonctionnelles et les agents, à la définition des objectifs opérationnels Rattacher les objectifs de performance à larchitecture budgétaire en M/P/A Annexer le PAP au DOB et au BP Présenter le PAP lors du conseil dédié au DOB et au BP 2.3) / à la détermination des objectifs

21 Les démarches locales de Performance 21 Présenter les finalités des M/P/A et les éléments de contexte Présenter les M/P/A et leurs objectifs associés Présenter la programmation budgétaire pluriannuelle Présenter lexistence dune contractualisation avec les directions Présenter une analyse des objectifs stratégiques et opérationnels de la collectivité Présenter les axes prévus damélioration des M/P/A 2.4) / au contenu du PAP

22 Les démarches locales de Performance 22 Diagnostic stratégique Missions et orientations politiques Ressources et compétences Enjeux et besoins environnementaux Scénarios dévolution Formulation stratégique Missions / Programmes Objectifs (efficience, impact, qualité, efficacité) Formulation opérationnelle Objectifs Plans dactions Participation Implication Participation Implication Intégration Cohérence Lisibilité Intégration Cohérence Lisibilité Programmation stratégique et opérationnelle PAP Déclinaison et intégration stratégique, opérationnelle et budgétaire Liaison PAP, DOB, BP Justification des objectifs Synthèse

23 Merci de votre attention


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