La gestion des entreprises artistiques

Présentation au sujet: "La gestion des entreprises artistiques"— Transcription de la présentation:

1 La gestion des entreprises artistiques
L'essence de la gestion DESS Gestion des organismes culturels La gestion des entreprises artistiques Laurent Lapierre Bienvenue !!!

2 Une conception de la gestion
Une pratique (un art) Une pratique (un ensemble de décisions et d’actions en vue d’atteindre des résultats) Changer, transformer Une direction (gestionnaire professionnel) vs pas de direction Telle personne (leadership) avec ses forces, ses qualités et leurs contreparties

3 Une conception de la gestion
S’apparente à l’art Le gestionnaire y met son talent original, y projette sa façon d’être et ses façons de faire Le gestionnaire propose une «vision» qui change la façon de voir et d’interpréter le réel

4 Une conception de la gestion
L'essence de la gestion Une conception de la gestion Une pratique fondée sur le jugement Situations complexes (situations, tâches, personnes)

5 La gestion, telle qu’on l’enseigne
L'essence de la gestion La gestion, telle qu’on l’enseigne Choix stratégiques Planification et contrôle (Produits originaux, image distinctive, cote d’amour…) Entreprise artistique Produits Œuvres Programmes Produits/marchés

6 La gestion, telle qu’on l’enseigne
L'essence de la gestion La gestion, telle qu’on l’enseigne Modes de structuration (Fonctions, produits/marchés, activités, programmes, régions, matrices…) Entreprise artistique Adhocratie (Produits, événements, projets) personnel contre bureaucratique organique mécanique

7 La gestion, telle qu’on l’enseigne
Entreprise artistique Production et exécution Direction et Leadership (génie propre, styles, fonctionnement, habiletés) artistes artisans produits clients

8 Forces qui exercent des tensions sur la gestion stratégique (Andrews)
La direction Les contextes d’affaires Les ressources internes de l’entreprise

9 Forces qui exercent des tensions sur la gestion stratégique (Andrews)
La direction Génie propre Valeurs, convictions Énergie, détermination, obsession créatrice et productrice Habiletés Inhibitions, maladresses

10 Forces qui exercent des tensions sur la gestion stratégique (Andrews)
Les contextes d’affaires Occasions (marchés, spectateurs, visiteurs, gouvernements, commanditaires…) Menaces (marchés, spectateurs, visiteurs, gouvernements,

11 Forces qui exercent des tensions sur la gestion stratégique (Andrews)
Les ressources internes de l’entreprise P,T,$,M Forces Faiblesses (marché-clients)

12 Subjectivité Contre Objectivité
La gestion et la direction d’une organisation : une pratique Une pratique, c’est subjectif ça s’apprend par l’expérience ça se connaît par l’intelligence cognitive, … l’intelligence émotionnelle … l’intelligence de l’action … l’intelligence pratique

13 Subjectivité Contre Objectivité
Compréhension subjective Le flair, l’intuition, la sensibilité On sait par expérience plus qu’on ne croit On comprend des choses qu’on n’arrive pas toujours à expliquer

14 Subjectivité Contre Objectivité
L’objectivité, les connaissances objectives L’environnement externe, l’environnement interne, les faits, les informations, les données, les théories, les modes, etc. L’intelligence de la réflexion L’intelligence scolaire

15 Subjectivité Contre Objectivité
L’objectivité, c’est le plus important La subjectivité, c’est le plus déterminant Ce n’est pas l’environnement, ce n’est pas le marché, ce ne sont pas les faits, les théories, les modes ou les modèles qui décident et agissent, mais une personne qui se donne un projet et qui assume une responsabilité

16 Gestion et leadership Deux pôles de la direction Gestionnaire Leader
Direction basée sur une analyse ex-térieure (transactions) Environnement Occasions Menaces Leader Direction basée sur la projection de la réalité intérieure (transformation) Vision transformatrice de l ’environnement Génie propre du leader Convictions personnelles Énergie, obstination, obsessions

17 Gestion et leadership Deux pôles de la direction Gestionnaire Leader
Organisation Des relations assez distantes Le cognitif domine Adhésion négociée Leader Structure personnalisée Loyauté, rapports directs Dévouement Liens affectifs Idéalisation (leader-suiveurs) L’affectivité joue un grand rôle (agressivité, fascination, peur, amour, haîne, ambivalence…)

18 Gestion et leadership Deux pôles de la direction Gestionnaire Leader
Processus, moyens Harmonie Continuité Habiletés politiques Leader Substance, contenu Idées nouvelles Éclats Crises Gestion Leadership Continuum

19 Gestion et leadership Deux pôles de la direction
Similitudes Techniciens Exécutants Grands commis efficaces Gestionnaires Similitudes Artistes Créateurs Entrepreneurs, innovateurs Leaders … mais la vie et la réalité ne sont pas clivées.

20 Gestion et leadership Quelques définitions
La gestion : L’action par laquelle un dirigeant, dans une organisation formelle, vise à mobiliser des employés vers l’atteinte de résultats voulus. Ce gestionnaire exerce son influence au moyen d’une analyse des enjeux et des forces en présence, et par la négociation d’ententes (transactions). Le leadership : L’action par laquelle une personne transforme sa communauté (religion, politique, idéologie, affaires, art…). Le leader exerce son influence à partir de sa réalité intérieure (croyances, convictions, imaginaire, idées, motivations…). Il y a adéquation entre ce qu’est ou ce que représente cette personne à un moment donné et ce que veut ou cherche des membres de cette communauté.

21 Gestion et leadership Quelques définitions (suite)
La subjectivité : Ce qui se rapporte au sujet seul. Ce qui nous est le plus personnel, ce qui varie avec le jugement, les sentiments, les habitudes… de chacun. Ce n’est pas l’absence de règles, de contrôle et ce n’est pas l’irrationalité. C’est la rationalité du sujet. La subjectivité est présente dans la gestion et le leadership. Elle est plus apparente seulement dans le leadership.

22 Gestion et leadership On dirige comme on est
Avec toutes les dimensions de son être Avec ses forces et ses faiblesses Avec ses qualités et ses défauts Intelligence : cognitive timidité perfectionnisme émotive insécurité bonté affective narcissisme dureté pratique obsessions etc. de l’action Qualités absolues? Défauts absolus?

23 Gestion et leadership Connaissance et apprentissage de la gestion
Pas seulement les écoles de gestion Toutes les sources sont bonnes La vie La famille L’expérience domestique Les organisations informelles La vie politique Les œuvres de fiction (le roman, le théâtre, le cinéma, la peinture, etc.) Sa propre connaissance (intuitive, inconsciente…)

24 Habiletés dans la direction des personnes
Une définition Les habiletés de direction sont des savoir-faire ou des «arts de faire» dans l’exercice de la direction qui sont : Adaptées à une situation donnée, Propres à la personne qui les pratique, et Donc plus susceptibles de conduire au succès (obtenir les résultats souhaités).

25 Habiletés dans la direction des personnes (Grandes catégories)
Habiletés de « génie » (don, talent, conceptions, conceptualisations, etc) Imaginer (concevoir, prévoir, anticiper) Habiletés de communication Communiquer (faire passer son message) Convaincre (influencer) Impliquer («embarquer»)

26 Habiletés dans la direction des personnes (Grandes catégories)
Habiletés politiques Maîtriser les conflits (interpersonnels) Maîtriser ses conflits (intrapersonnels) Vivre la rivalité Faire face à l ’hostilité occasionnelle (ouverte ou couverte) Ménager (le ménagement est aussi important que le management) Être fin politique Etc.

27 Subjectivité et gestion
L'essence de la gestion Subjectivité et gestion On peut enrichir sa subjectivité : En réfléchissant sur sa propre expérience En réfléchissant sur l’expérience des autres (échanges, témoignages, reportages, conférences…)

28 Subjectivité et gestion
L'essence de la gestion Subjectivité et gestion On peut enrichir sa subjectivité : Par la méthode des cas (cf droit, médecine, gestion) S’exposer à d ’autres pratiques Mettre à l ’épreuve son génie propre, ses façons de concevoir, de voir et d ’agir Projeter ses convictions Projeter ses préjugés et les idées reçues Écouter la réflexion des autres Oser d ’autres modes de pensée et d ’agir Etc.

29 Subjectivité et gestion
L'essence de la gestion Subjectivité et gestion (suite) Réfléchir sur ses pratiques et apprendre Le plan du cours

30 Présentation des participant(e)s
L'essence de la gestion Présentation des participant(e)s Nom Occupation (expériences) Formation(s) Une qualité personnelle que vous considérez être une faiblesse, un handicap dans la direction d’une entreprise artistique Un défaut personnel qui vous sert bien, que vous considérez être une force secrète, un atout caché dans la direction d’une entreprise artistique