La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Le contrôle stratégique Chapitre 16. 2 Chapitre 16 - Le contrôle stratégique La petite histoire du contrôle stratégique La chaîne de valeur, concept de.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Le contrôle stratégique Chapitre 16. 2 Chapitre 16 - Le contrôle stratégique La petite histoire du contrôle stratégique La chaîne de valeur, concept de."— Transcription de la présentation:

1 Le contrôle stratégique Chapitre 16

2 2 Chapitre 16 - Le contrôle stratégique La petite histoire du contrôle stratégique La chaîne de valeur, concept de base en matière de contrôle stratégique Positionnement stratégique et gestion des coûts Les outils de diagnostic stratégique La gestion stratégique de la performance

3 3 Le contrôle stratégique Il a pour objet dorienter la stratégie de lentreprise. Lentreprise étant considérée comme un agent de création de valeur, le contrôle stratégique vise à maximiser la valeur pour lensemble des parties prenantes. Le choix de la stratégie influe considérablement sur le choix des contrôles et sur les exigences en matière dinformation de gestion. Il faut recourir à des outils de diagnostic axés sur lenvironnement interne et externe de lentreprise, et adaptés à son positionnement.

4 4 La chaîne de valeur Par définition, la chaîne de valeur est lensemble des activités de développement, de production et de commercialisation de lentreprise, dont la finalité consiste à offrir une produit ou un service aux clients. Selon Michael Porter (Lavantage concurrentiel, Interéditions, 1986, p. 52), la chaîne de valeur est constituée de toutes les activités créatrices de valeur, reliées entre elles, et que lon retrace depuis lextraction des matières premières destinées au secteur primaire jusquà la livraison du produit fabriqué à lutilisateur du produit, soit le consommateur.

5 5 La chaîne de valeur et ses avantages stratégiques Quatre types de rapports daffaires peuvent bénéficier dune démarche de contrôle stratégique basée sur la chaîne de valeur: 1.Les relations avec les fournisseurs 2.Les relations avec les clients 3.Les relations entre les intervenants appartenant à une même division de lentreprise 4.Les relations entre les divisions dune même entreprise.

6 6 Positionnement stratégique et gestion des coûts La gestion des coûts découlera du positionnement stratégique de lentreprise. Selon le modèle de Porter, les entreprises peuvent recourir à lune des stratégies suivantes: 1.La suprématie obtenue grâce à la réduction des coûts 2.La différenciation 3.La concentration a.La concentration-coûts b.La concentration-différenciation.

7 7 Lanalyse de lenvironnement externe de lentreprise Lanalyse de lenvironnement externe sinspire généralement du modèle de Porter. Le modèle de Porter cerne les éléments qui influent le plus sur la position concurrentielle de lentreprise: les fournisseurs, les clients, les concurrents actuels, les entrants potentiels et les produits substituts.

8 8 Lanalyse des Forces-Faiblesses-Occasions-Menaces (FFOM) Dabord, lanalyse interne de lentreprise vise à repérer ses forces et ses faiblesses afin de comprendre comment elle peut optimiser lutilisation de ses ressources et compenser ses faiblesses. Lanalyse FFOM est une analyse mixte, en ce sens quon y examine autant les dimensions internes que les dimensions externes.

9 9 Autres outils danalyse de lenvironnement interne Le tableau de bord de gestion Il permet de suivre les résultats et la progression des activités en cours au sein de lorganisation grâce à un ensemble trié et articulé dindicateurs de performance. Lanalyse comparative Elle permet de définir les forces et les faiblesses de lentreprise et de ses concurrents. Lanalyse des états financiers Elle permet danalyser la santé et la structure financière de lentreprise ainsi que la rentabilité et les performances financières de lentreprise.

10 10 Les leviers de commande Les leviers de commande sont des systèmes utilisés par les gestionnaires afin dimplanter et dorienter les stratégies. Selon Simons (Performance and Control Systems for Implementing Strategy, Prentice Hall, 2000, p ), il existerait quatre leviers de commande: 1.Les systèmes de commande servant au diagnostic 2.Les systèmes de commande interactifs 3.Les systèmes limites 4.Les systèmes de croyance.

11 11 Les leçons à tirer du CN Afin de contrer la concurrence, le CN met en œuvre une stratégie fondée sur trois principes essentiels: la réduction des coûts, laccroissement des revenus grâce à lamélioration du service à la clientèle et la concentration des dépenses en immobilisations. La structure de lorganisation vise à rapprocher la société de ses clients. Dans une entreprise de la taille du CN, on ne peut sen tenir aux mécanismes de surveillance traditionnels, on vise à implanter une culture. Le contrôle stratégique exige une bonne compréhension des facteurs qui vont déterminer le succès de la stratégie.


Télécharger ppt "Le contrôle stratégique Chapitre 16. 2 Chapitre 16 - Le contrôle stratégique La petite histoire du contrôle stratégique La chaîne de valeur, concept de."

Présentations similaires


Annonces Google