Le contrôle stratégique Chapitre 16

Présentation au sujet: "Le contrôle stratégique Chapitre 16"— Transcription de la présentation:

1 Le contrôle stratégique Chapitre 16

2 Chapitre 16 - Le contrôle stratégique
La petite histoire du contrôle stratégique La chaîne de valeur, concept de base en matière de contrôle stratégique Positionnement stratégique et gestion des coûts Les outils de diagnostic stratégique La gestion stratégique de la performance

3 Le contrôle stratégique
Il a pour objet d’orienter la stratégie de l’entreprise. L’entreprise étant considérée comme un agent de création de valeur, le contrôle stratégique vise à maximiser la valeur pour l’ensemble des parties prenantes. Le choix de la stratégie influe considérablement sur le choix des contrôles et sur les exigences en matière d’information de gestion. Il faut recourir à des outils de diagnostic axés sur l’environnement interne et externe de l’entreprise, et adaptés à son positionnement.

4 La chaîne de valeur Par définition, la chaîne de valeur est l’ensemble des activités de développement, de production et de commercialisation de l’entreprise, dont la finalité consiste à offrir une produit ou un service aux clients. Selon Michael Porter (L’avantage concurrentiel, Interéditions, 1986, p. 52), la chaîne de valeur est constituée de toutes les activités créatrices de valeur, reliées entre elles, et que l’on retrace depuis l’extraction des matières premières destinées au secteur primaire jusqu’à la livraison du produit fabriqué à l’utilisateur du produit, soit le consommateur.

5 La chaîne de valeur et ses avantages stratégiques
Quatre types de rapports d’affaires peuvent bénéficier d’une démarche de contrôle stratégique basée sur la chaîne de valeur: Les relations avec les fournisseurs Les relations avec les clients Les relations entre les intervenants appartenant à une même division de l’entreprise Les relations entre les divisions d’une même entreprise.

6 Positionnement stratégique et gestion des coûts
La gestion des coûts découlera du positionnement stratégique de l’entreprise. Selon le modèle de Porter , les entreprises peuvent recourir à l’une des stratégies suivantes: La suprématie obtenue grâce à la réduction des coûts La différenciation La concentration La concentration-coûts La concentration-différenciation.

7 L’analyse de l’environnement externe de l’entreprise
L’analyse de l’environnement externe s’inspire généralement du modèle de Porter. Le modèle de Porter cerne les éléments qui influent le plus sur la position concurrentielle de l’entreprise: les fournisseurs, les clients, les concurrents actuels, les entrants potentiels et les produits substituts.

8 L’analyse des Forces-Faiblesses-Occasions-Menaces (FFOM)
D’abord, l’analyse interne de l’entreprise vise à repérer ses forces et ses faiblesses afin de comprendre comment elle peut optimiser l’utilisation de ses ressources et compenser ses faiblesses. L’analyse FFOM est une analyse mixte, en ce sens qu’on y examine autant les dimensions internes que les dimensions externes.

9 Autres outils d’analyse de l’environnement interne
Le tableau de bord de gestion Il permet de suivre les résultats et la progression des activités en cours au sein de l’organisation grâce à un ensemble trié et articulé d’indicateurs de performance. L’analyse comparative Elle permet de définir les forces et les faiblesses de l’entreprise et de ses concurrents. L’analyse des états financiers Elle permet d’analyser la santé et la structure financière de l’entreprise ainsi que la rentabilité et les performances financières de l’entreprise.

10 Les leviers de commande
Les leviers de commande sont des systèmes utilisés par les gestionnaires afin d’implanter et d’orienter les stratégies. Selon Simons (Performance and Control Systems for Implementing Strategy, Prentice Hall, 2000, p ), il existerait quatre leviers de commande: Les systèmes de commande servant au diagnostic Les systèmes de commande interactifs Les systèmes limites Les systèmes de croyance.

11 Les leçons à tirer du CN Afin de contrer la concurrence, le CN met en œuvre une stratégie fondée sur trois principes essentiels: la réduction des coûts, l’accroissement des revenus grâce à l’amélioration du service à la clientèle et la concentration des dépenses en immobilisations. La structure de l’organisation vise à rapprocher la société de ses clients. Dans une entreprise de la taille du CN, on ne peut s’en tenir aux mécanismes de surveillance traditionnels, on vise à implanter une culture. Le contrôle stratégique exige une bonne compréhension des facteurs qui vont déterminer le succès de la stratégie.