Séance 5 Les employés dusine: au centre de la transformation de lentreprise.

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2 Séance 5 Les employés dusine: au centre de la transformation de lentreprise

3 Description des principales pratiques en matière dorganisation du travail

4 Max Équipe semi-autonome Droit des employés dexprimer leurs opinions Participation des salariés à la prise des décisions Participation des salariés au capital-action seulement Min Taylorisme Cercle de Qualité Max

5 Division nette entre la conception et lexécution Fragmentation des tâches Standardisation des tâches NB: Ce qui nexclut pas lesprit déquipe Le Taylorisme

6 Droit dexpression important Faible participation aux décisions Les cercles de qualité

7 Composé de 7 à 10 employés dun même secteur de travail et sont appelés à définir, analyser et résoudre les problèmes reliés à la qualité du travail. Participation volontaire et rencontre 1 h/semaine Techniques utilisées: remue-méninge, analyse de Pareto, analyse causale et histogramme Coordonnateur doit faire respecter le fonctionnement, mener les réunions, être en contact avec les gestionnaires Préoccupation première la qualité et non la quantité Les cercles de qualité (suite)

8 Droit dexpression important Participation à certaines prises de décision (discipline, salaire, embauche) Léquipe semi-autonome

9 agissent de façon interdépendante se perçoivent et sont reconnus comme groupe jouent différents rôles selon les attentes Les individus: Les aptitudes à développer: reliées à lemploi communication et prise de décision obtenir de linformation structurer le travail gestion créer et maintenir une atmosphère de travail productive Léquipe semi-autonome (suite)

10 Droit dexpression important Participation aux prises de décision La cogestion

11 1 - Répartition des tâches entre les membres Désignation du coordonnateur Analyse de la qualité des résultats 2 - Responsabilisation de tâches mineures dentretien préventif 3 - Gestion de la liste des personnes désignées pour faire du temps supplémentaire, planification de vacances, remplacement Gradation des responsabilités assumées par léquipe

12 Gradation des responsabilités assumées par léquipe 4 - Effectuer des achats mineurs et gérer certaines responsabilités en matière denvironnement et de santé et sécurité 5 - Évaluation du travail par les pairs et gestion de la discipline 6 - Sélection des membres de léquipe

13 Risque élevé de fermeture ou de vente La volonté damélioration constante de la qualité Mise sur pied dun comité conjoint patronal- syndical Formation de CAMO Réduction du nombre de paliers hiérarchiques Points communs parmi les entreprises ayant implanté des nouvelles pratiques en milieu de travail

14 Programmes de formation technique et psycho-sociale Mise en place de moyens de communication plus ouverts et plus fluides Recours à des consultants externes Points communs parmi les entreprises ayant implanté des nouvelles pratiques en milieu de travail (suite)

15 Résumé dune enquête menée par les professeurs Lévesque et Murray auprès de 1457 membres de la CSN en 1996

16 Opinions des employés quant à limpact des organisations de travail sur leur travail Cercle de qualité 38,3 51,3 10,4 Changements dans les tâches 13,2 36,8 50,0 Amélioration continue, ISO 38,8 50,2 11,0 qualité totale Aucun Positif Négatif

17 Perception des employés à légard des changements apportés à lorganisation du travail Cercle de qualité (561) 67,4 29,2 2,1 Changements dans les tâches 51,3 43,8 2,8 (865) Amélioration continue, ISO 64,6 31,9 2,2 qualité totale (725) Bons pour les 2 Bons pour lEmployeur Bons pour personne

18 Perception des employés à légard de linfluence qui en découle pour les employés Type cercle de qualité (562) 58,8 27,1 9,6 Changements dans les tâches 46,0 40,6 8,7 (868) Amélioration continue, ISO 55,2 30,3 10,2 qualité totale (726) +dinfluence du Travailleur - dinfluence du Travailleur Ni lun ni lautre

19 La Haute direction –Appui mitigé –Absence dunanimité parmi les dirigeants –Crainte dune diminution de prestige de leur statut Le Syndicat –Ne simplique pas –Changement de dirigeants syndicaux –Appui partagé, mitigé –Épuisement des leaders de la démarche Facteurs qui freinent la progression des nouvelles pratiques

20 Facteurs qui freinent la progression des nouvelles pratiques (suite) Les cadres de premier niveau –Incapacité de sadapter à leur nouveau rôle –Sentiment de perdre du pouvoir Les employés qui voient dans ces pratiques –Un moyen de perdre du pouvoir –Une augmentation des conflits entre employés –Un écart marqué entre les attentes et la réalité –léventualité que les gains de productivité amènent des réductions de postes

21 Amélioration de la qualité Contribution à laccroissement de la productivité Augmentation de la charge de travail mais on ne veut pas revenir en arrière Amélioration du climat des relations de travail Impact mitigé sur les conditions de travail et la rémunération. Aucun impact du moins au début sur le contenu de la convention collective de travail Impact des expériences analysées

22 En conclusion Lintroduction de nouvelles pratiques se fait lentement Requiert beaucoup defforts de la part de tous les promoteurs Lexistence dun comité de pilotage paritaire est primordiale Les entreprises éprouvent des difficultés à changer les relations de pouvoir dans lorganisation. Il en va de même entre lemployeur et son syndicat

23 En conclusion La transformation des relations de travail est plus facile que la transformation de lorganisation du travail: Lemployeur y voit lérosion de ses droits de gérance traditionnels. Un climat de confiance est un pré-requis à la transformation de lorganisation du travail