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Séance 10 La mise en oeuvre dune stratégie Copyright © 2001 by Marketspace LLC.

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1 Séance 10 La mise en oeuvre dune stratégie Copyright © 2001 by Marketspace LLC

2 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Dell Execution = The discipline of getting things done Dells execution plan to gain unbeatable advantage Building to order, Executing superbly and Keeping a sharp eye on cost

3 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC La mise en oeuvre Les objectifs Discuter des infrastructures à créer et à configurer pour mettre en oeuvre la stratégie de lentrerpise et pour atteindre les objectifs stratégiques. Comment lentreprise peut-elle réussir? Comment lentreprise peut- elle mettre en oeuvre sa stratégie? Chapitre 4 Chapitre 7

4 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC La mise en oeuvre Cadre de mise en oeuvre Actif humain Processus Structures organisationnelles Systèmes Culture Leadership Partenariats Just do it - Système de ressources intégratif Cas: MarketWatch.com Conclusion

5 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Cadre de mise en oeuvre Modèle daffaires Humains Processus Structure organisationnelle Systèmes Culture Leadership Partenariats Plan dun système de ressources

6 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Source: Modified version of materials in The Marketing Edge by Thomas V. Bonoma New York: The Free Press. Pourquoi la mise en œuvre est-elle importante ? La réussite Tout ce qui peut être fait pour assurer la réussite a été fait La réussite Tout ce qui peut être fait pour assurer la réussite a été fait Roulette Russe Une mise en oeuvre solide peut atténuer une mauvaise stratégie ou Une mise en oeuvre solide peut accélérer un échec Roulette Russe Une mise en oeuvre solide peut atténuer une mauvaise stratégie ou Une mise en oeuvre solide peut accélérer un échec Les difficultés Une mise en oeuvre médiocre gêne une bonne stratégie. La direction peut ne pas reconnaître une bonne stratégie à cause dune mise en œuvre médiocre Les difficultés Une mise en oeuvre médiocre gêne une bonne stratégie. La direction peut ne pas reconnaître une bonne stratégie à cause dune mise en œuvre médiocre Léchec Difficulté à diagnostiquer: une mauvaise stratégie est masquée par une mise en oeuvre médiocre Difficulté à réparer: mise en défaut sur deux critères. Léchec Difficulté à diagnostiquer: une mauvaise stratégie est masquée par une mise en oeuvre médiocre Difficulté à réparer: mise en défaut sur deux critères. Médiocre Solide Appropriée Mauvaise Stratégie Mise en oeuvre

7 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Centré clients Centré entreprise Grande visibilité des erreurs = Conséquences accrues Coûts de transfert faibles = Importance accrue dune bonne mise en oeuvre Liaisons complexes = Mise en oeuvre complexe Frontières dentreprises fluides = Mise en oeuvre complexe Marché et concurrence dynamiques = Contraintes de temps accrues Défis de la mise en oeuvre pour les entreprises en ligne

8 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Erreurs de mise en oeuvre 1. Style de gestion laissez faire 2. Stratégie embrouillée et priorités conflictuelles 3. Équipe de gestion inefficace, on oublie de guider les employés 4. Communication verticale, on oublie de parler aux autres services et aux partenaires 5. Coordination inter fonction et inter entreprise désastreuses 6. Manque dhabiletés pour gérer la responsabilisation vers le bas (ie.: habiliter les employés au leadership et les développer conséquemment) Peut importe le type dentreprise, on a toujours besoin 1. Dune équipe de gestionnaire solide et expérimentée 2. Dune stratégie claire 3. De processus efficaces 4. Dun leadership inspirant et solide 5. De communication client claire 6. De coordination des processus (internes et externes)

9 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC La mise en oeuvre Cadre de mise en oeuvre Actif humain Processus Structures organisationnelles Systèmes Culture Leadership Partenariats Just do it - Système de ressources intégratif Cas: MarketWatch.com Conclusion

10 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Actif humain - tendances More Stringent Requirements Online companies are taking a more traditional human resource approach to ensure hiring quality employees while also offering more customary benefits. More Stringent Requirements Online companies are taking a more traditional human resource approach to ensure hiring quality employees while also offering more customary benefits. Managing Human Resources Uncertainty Human resource managers of online companies must work to keep employees secure and motivated during uncertain financial times Managing Human Resources Uncertainty Human resource managers of online companies must work to keep employees secure and motivated during uncertain financial times Online conmpanies went from being a hip, desirable alternative to being seen as unstable and undesirable to many top recruits. While younger workers are still willing to take a chance on an unstable environment, many older, experienced workers are mor interested instability. Source: E.X. Grant – Cand Dot-Coms still attract the best ?

11 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Actif humain Recrutement À la recheche de personnel Sélection Décision dembauche et offre demploi Développement Plan to use work and training to achieve goals Rétention Habileté de lentreprise à retenir les employés performants Processus de recherche de lemployé parfait Critères de sélection Description demploi Mix de canaux dembauche (universités, site Web de lentreprise, site spécialisés Monster…) Critères de performance

12 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Actif humain Recrutement À la recheche de personnel Sélection Décision dembauche et offre demploi Développement Plan to use work and training to achieve goals Rétention Habileté de lentreprise à retenir les employés performants Processus de décision dembauche et de dépôt de loffre dembauche Facteurs et caractéristiques liés à lemployé potentiel (ie.: années dexpérience, champs de compétence Besoins de lentreprise court et long terme

13 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Actif humain Recrutement À la recheche de personnel Sélection Décision dembauche et offre demploi Développement Plan de développement sur le tas et de formation à lexterne pour atteindre les objectifs Rétention Habileté de lentreprise à retenir les employés performants Processus de développement de lemployé Plan clair pour accentuer les forces et améliorer les faiblesses Plan de formation à linterne (sur différents postes), formation externe

14 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Actif humain Recrutement À la recheche de personnel Sélection Décision dembauche et offre demploi Développement Plan to use work and training to achieve goals Rétention Habileté de lentreprise à retenir les employés performants Processus dévaluation et de classification du personnel dans loptique de retenir les meilleurs talents Développement du programme dévaluation Développement et attribution du plan de compensation

15 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC La mise en oeuvre Cadre de mise en oeuvre Actif humain Processus Structures organisationnelles Systèmes Culture Leadership Partenariats Just do it - Système de ressources intégratif Cas: MarketWatch.com Conclusion

16 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Processus Définition : Modèles dinteraction, de coordination, de communication et de prise de décision que les employés utilisent, pour standardiser la manière de travailler.

17 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Processus Les processus à configurer : Processus dallocation des ressources, Car il y a plus dopportunités possibles que de ressources disponibles pour poursuivre chaque opportunité de manière soutenable. Réduit la politicaillerie et fournit un cadre de décision pour les choix critiques; Processus de gestion des ressources humaines Critique pour toutes les entreprises Processus de fabrication et de distribution Cest la chaîne dapprovisionnement de lentreprise, on développe plus loin;

18 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Processus Les processus à configurer : Processus de facturation et de paiement Pour certains ce processus est stratégique, pour dautres, une performance minimu est exigée. B2C vs B2B. Processus de soutien à la clientèle Suivi de la commande, changements à la commande, approvisionnement, livraison Support aux clients

19 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC La mise en oeuvre Cadre de mise en oeuvre Actif humain Processus Structures organisationnelles Systèmes Culture Leadership Partenariats Just do it - Système de ressources intégratif Cas: MarketWatch.com Conclusion

20 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC 1 ou 2 organisations pour lentreprise hybride ? Président de lentreprise Company strategy Human assets Operations IT infrastructure Processes Culture Online and offline partnerships Une organisation Exécutifs entreprise physique Online strategy Human assets Operations IT infrastructure Processes Culture Partnerships Offline strategy Human assets Operations IT infrastructure Processes Culture Partnerships Deux organisations Président de lentreprise Exécutifs entreprise virtuelle Organisations fonctionnelles, par ligne daffaires…etc discutées au préalable, ce qui nous concerne cest les décisions liées à 1 ou plusieurs entités (ie.: physique et virtuelle) Vous êtes président des pharmacies Jean-Coutu, que faites-vous ?

21 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC 1 ou 2 organisations pour lentreprise hybride ? Président de lentreprise Company strategy Human assets Operations IT infrastructure Processes Culture Online and offline partnerships Une organisation Organisations fonctionnelles, par ligne daffaires…etc discutées au préalable, ce qui nous concerne cest les décisions liées à 1 ou plusieurs entités (ie.: physique et virtuelle) Vous êtes président des pharmacies Jean-Coutu, que faites-vous ? Flexibilité entre les canaux, pratique de partager le back-office. Chez Home Depot, on commande en ligne et on peut faire livrer au magasin le plus près, on peut retourner en magasin des articles achetés en ligne…etc Intégration physique et virtuelle du service à la clientèle Gestion de la marque et de lexpérience client uniforme (beaucoup de coopération et de coordination entre les entités) Vision identique mais habileté à exécuter peuvent être différentes Ressources humaines – plus de flexibilité pour acquérir différentes habiletés Impots – un à perte, lautre à profit Valeur au marché – plus grande pour les entreprise à une organisation Systèmes – 1 pour 2

22 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC 1 ou 2 organisations pour lentreprise hybride ? Exécutifs entreprise physique Online strategy Human assets Operations IT infrastructure Processes Culture Partnerships Offline strategy Human assets Operations IT infrastructure Processes Culture Partnerships Deux organisations Président de lentreprise Exécutifs entreprise virtuelle Organisations fonctionnelles, par ligne daffaires…etc discutées au préalable, ce qui nous concerne cest les décisions liées à 1 ou plusieurs entités (ie.: physique et virtuelle) Vous êtes président des pharmacies Jean-Coutu, que faites-vous ? Difficile de coordonner et dobtenir la coopération, donc on est mieux de séparer Plus facile dimplanter une stratégie de canibalisation mais peux dorganisation ont le courage et le désir de se canibaliser Allocation des ressource plus simple lorsque les entités sont séparées Avantages fiscaux, lorsque disponibles

23 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC La mise en oeuvre Cadre de mise en oeuvre Actif humain Processus Structures organisationnelles Systèmes Culture Leadership Partenariats Just do it - Système de ressources intégratif Cas: MarketWatch.com Conclusion

24 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Systèmes Définition Routine ou procédure établie pour lorganisation, peut être lié à différents aspects de lorganisation. Le gestionnaire doit peser le pour et le contre dune technologie incluant coûts, fiabilité, adaptabilité … N.b.: il est important daligner les choix de systèmes de lentreprise à sa stratégie et à ses objectifs (par ex.: améliorer la relation client vs réduire le cycle de temps lié au développement dun produit). 3 catégories de systèmes Systèmes dinformation –ERP (Entreprise Resource Planning) –CRM (Customer Relationship Management) Systèmes dévaluation et de compensation Systèmes de gestion de la chaîne dapprovisionnement (Supply Chain Management)

25 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Systèmes dinformation Technologies de linformation Systèmes CRM ou GRC (Gestion de la Relation Client) Aide lentreprise à servir, satisfaire et retenir sa clientèle, Conserve les données clients et permet aux employés daméliorer les communications lorsque lon sert le client Utilisé par les représentant du service à la clientèle Attention: créer votre stratégie client, choisissez le système en second et attention au caractère privé de linfo client Systèmes CRM ou GRC (Gestion de la Relation Client) Aide lentreprise à servir, satisfaire et retenir sa clientèle, Conserve les données clients et permet aux employés daméliorer les communications lorsque lon sert le client Utilisé par les représentant du service à la clientèle Attention: créer votre stratégie client, choisissez le système en second et attention au caractère privé de linfo client Systèmes ERP (Entreprise Resource Planning) Facilite lautomatisation des processus de lentreprise Interface usager intégré, 1 BD Permet lintégration des différents systèmes de lentreprise Manufacturier, entrée des commandes, comptes recevables et payables, achats, entrepôts, transport et ressources humaines Voir SAP, Oracle, People Soft Systèmes ERP (Entreprise Resource Planning) Facilite lautomatisation des processus de lentreprise Interface usager intégré, 1 BD Permet lintégration des différents systèmes de lentreprise Manufacturier, entrée des commandes, comptes recevables et payables, achats, entrepôts, transport et ressources humaines Voir SAP, Oracle, People Soft Permettent aux employés de partager de linformation entre eux.

26 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Systèmes dévaluation et de compensation Le système de compensation devrait permettre de : Lier récompenses pour la performance et stratégie de lentreprise Le système doit exposer les forces et les faiblesse de lemployé, ne devrait par faire en sorte que lemployé a peur pour son emploie mais devrait lui permettre dévaluer sil est fait ou non pour cet emploi; Fournir des récompenses monétaires et non monétaires, les employés sont motivés par les 2 facettes; Juger la performance de manière uniforme et cohérente Faire attention à la rétroaction dans le 2 sens (ie.: de lemployé vers la direction pour identifier ce qui devrait changer et vice versa)

27 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Marché entreprise-consommateur (ECO) Autostockage Entreposage en impartition Livraison directe Intermédiaire dexécution des commandes Autostockage Entreposage en impartition Livraison directe Intermédiaire dexécution des commandes Marché interentreprises (IE) Modèle centré sur le client Carrefours verticaux Modèle centré sur le client Carrefours verticaux Marché consommateur- consommateur (ICO) Ces modèles sont semblables à des carrefours verticaux (comme Ebay, mais toutefois verticaux). Fournissent un forum de rencontre et déchange pour acheteurs et vendeurs Un grand marché global avec 1 grande entreprises intéressée par léchange. Ces modèles sont semblables à des carrefours verticaux (comme Ebay, mais toutefois verticaux). Fournissent un forum de rencontre et déchange pour acheteurs et vendeurs Un grand marché global avec 1 grande entreprises intéressée par léchange. Marché consommateur-entreprise (COE) Les consommateurs font les offres aux entreprises (par exemple, Priceline) et les entreprises décident si elles concluent ou non la vente Systèmes de gestion de la chaîne dapprovisionnement (SCM)

28 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC La mise en oeuvre Cadre de mise en oeuvre Actif humain Processus Structures organisationnelles Systèmes Culture Leadership Partenariats Just do it - Système de ressources intégratif Cas: MarketWatch.com Conclusion

29 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Cultures génériques et contexte social de lentreprise BasÉlevé Specificity Externe Interne Orientation EntrepreneurialAdaptive LoyaleBureaucratique -Proactif -Fort en planification et dobjectifs -Respond aux changements de marché -Orienté résultats -Emphase sur linterne, cohésion, participation, travail déquipe et loyauté -Pas de rèlge et de précédents -On prend des risques -Flexible -Innovateur - Emphase sur la stabilité, les routines établies et lauthorité formelle How things get done Modèle de valeurs, de croyances et dhypothèses partagées qui influencent les opinions et les actions Modèle de prise de décision et ce qui est valorisé Très difficile à comprendre Cest la toile de fond Les membres nen sont pas toujours conscient Une culture nest pas directement Observable, elle reflète souvent les valeurs du fondateur, (ie.: comment lorganisation devrait fonctionner) souvent implicite Les organisations nont pas toutes des cultures fortes. Particulièrement important lors de fusions/acquisitions

30 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC La mise en oeuvre Cadre de mise en oeuvre Actif humain Processus Structures organisationnelles Systèmes Culture Leadership Partenariats Just do it - Système de ressources intégratif Cas: MarketWatch.com Conclusion

31 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Leadership pour les entreprises de commerce électronique E-Commerce leaders need to demonstrate a mix of skills that are necessary to run both a traditional company and an innovative company. Particulièrement important au top de lentreprise, le leader doit : Clarifier lintention stratégique dans des moments chaotiques, Communiquer à tous les acteurs (clients, employés, partenaires, actionnaires) Obtenir le support des troupes Traduire la stratégie en plan daction efficace orienté vers latteinte des objectifs Construire la capacité requise pour mettre en oeuvre la vision ce qui inclus le design des structures et des systèmes et des processus, fixer les rôles et responsabilités, allouer les ressources, embaucher les gestionnaires … ; Avoir une pensée stratégique, des communications persuasives, des actions décisives, démontrer un comportement éthique et un caractère fort et être en mesure de créer un momentum pour lentreprise.

32 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC La mise en oeuvre Cadre de mise en oeuvre Actif humain Processus Structures organisationnelles Systèmes Culture Leadership Partenariats Just do it - Système de ressources intégratif Cas: MarketWatch.com Conclusion

33 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Attributs du partenariats Strategic partnership: alliances between 2 companies in which they both invest resources in order to achieve something that they could not do on their own (e.x.: R&D partnership) Functional partnership: tend to fill in a function, and often 1 company pays the other company for the partnership (e.x.: outsourcing and licensing) Strong: where 2 companies are heavily invested Weak: where the companies have a more casual relationship

34 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Attributs du partenariats Stratégique Fonctionnel Fort Faible Outsourcing License Agreements Cross-Promotion Link Exchanges Joint-Product Offerings Research and Development

35 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Attributs du partenariats Il faut toujours juger si le coût en vaut la chandelle ? Ca prend des équipes dédiées à la gestion des partenariats (taux de succès plus élevé) Ca doit faire de largent

36 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC La mise en oeuvre Cadre de mise en oeuvre Actif humain Processus Structures organisationnelles Systèmes Culture Leadership Partenariats Just do it - Système de ressources intégratif Cas: MarketWatch.com Conclusion

37 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Les principes de mise en oeuvre Principe 1: La direction de la mise en oeuvre appartient à léquipe de gestion, pas aux troupes Principe 2: Responsabilisez vos troupes pour latteinte des résultats de performance clairs On sentend sur les mesures de performances, lequelles et à quel niveau, on mesure, on récompense Principe 3: It is Not Just About the Numbers; it is Also About the Process Quelles sont les règles du jeux, quel est le processus? Aussi comment on atteint les résultats. Principe 4: Lamélioration continue est toujours pertinent et important Principe 5: Le point stratégique est le client. Favoriser les mesures orientées clients. Principe 6: Embauchez et formez les Doers

38 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC La mise en oeuvre Cadre de mise en oeuvre Actif humain Processus Structures organisationnelles Systèmes Culture Leadership Partenariats Just do it - Système de ressources intégratif Cas: MarketWatch.com Conclusion

39 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Implementation at MarketWatch.com Human Assets Systems Partnerships As of end of 2001, MarketWatch.com had over employees –72 journalists and editors –24 working on product and content development –33 part of website operations –45 in sales and marketing Three data centers (Minnesota, New York, and California) are linked through Virtual Private Network connections and connect all the MarketWatch.com offices License agreement with CBS since 1987 (expires 2005) Partnership specifies: –MarketWatch.com has the right to use the CBS name and logo –MarketWatch.com pays CBS a percentage of its gross revenues. –CBS will pay $30 million in advertising and on-air promotions for MarketWatch.com –Shared news resources

40 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC La mise en oeuvre Cadre de mise en oeuvre Actif humain Processus Structures organisationnelles Systèmes Culture Leadership Partenariats Just do it - Système de ressources intégratif Cas: MarketWatch.com Conclusion

41 Last Updated: 08/08/03 Copyright 2003 by Marketspace LLC Conclusion La mise en oeuvre touche 7 zones Les entreprises virtuelle adoptent une approche plus traditionelle envers lembauche du personnel (sécurité et motivation) Il y a 5 processus importants Les entreprises en ligne et physique doivent sélectionner 1 de 2 modèles de structures organisationelles Les 3 systèmes importants sont: technologies de linformation (ERP + CRM), compensation et gestion de la chaîne dapprovisionnement


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