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1 CONFIDENTIAL Copyright © 2001 by Marketspace LLC Faire des affaires sur Internet Séance 3 Lanalyse des occasions daffaires

2 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Établir le cadre danalyse des occasions daffaires Lobjectif daujourdhui Développer une meilleure compréhension du cadre danalyse des occasions daffaires

3 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Plan de la présentation Vue densemble du cadre danalyse des occasions daffaires Systèmes de valeurs existant ou nouveau Déterminer des besoins non satisfaits ou mal comblés Déterminer les segments cibles Identifier les ressources de lentreprise et leur capacité à livrer Déterminer lavantage concurrentiel Formuler la décision daller ou non

4 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Démarche danalyse des occasions daffaires Reconnaître une occasion daffaires dans un système de valeurs Déterminer les besoins non satisfaits ou mal comblés Déterminer les besoins non satisfaits ou mal comblés Déterminer les segments cibles Identifier les ressources de lentreprise qui permetront de livrer Formuler la décision Décision Finale Circonscrire le contexte des échanges commerciaux dans une industrie donnée (i.e.: système de valeur) Est-ce que la nouvelle opportunité daffaire répond à un besoin non satisfait ou mal comblé? Quels segments cibler ? Lentreprise a-t-elle les ressources et les capacités nécessaires pour supporter la nouvelle unité daffaire et répondre aux besoins du client? En se basant sur lanalyse globale, lentreprise devrait-elle lancer cette nouvelle affaire? Déterminer lavantage concurrentiel Pouvons-nous battre les concurrents ? Repérer lopportunité

5 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Plan de la présentation Vue densemble du cadre danalyse des occasions daffaires Systèmes de valeurs existant ou nouveau Déterminer des besoins non satisfaits ou mal comblés Déterminer les segments cibles Identifier les ressources de lentreprise et leur capacité à livrer Déterminer lavantage concurrentiel Formuler la décision daller ou non

6 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC La chaîne de valeur – une définition This concept divides a companys activities into the technologically and economically distinct ativities it performs to do business. We call these value activities. Source : Michael E. Porter & Victor E. Millar – How Information Gives You Competitive Advantage Marges Activités Primaires Activités Support GRH TI Approv Infra- structures Logistique interne Logistique externe OpérationsMarketing Ventes Service

7 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Le système de valeur – une définition Ensemble de processus et dactivités, reliés entre eux et menés dans les entreprises et entre les entreprises qui crée des avantages pour les intermédiaires et les clients finaux Fournisseurs Lentreprise Distributeurs Acheteurs / Clients finaux Source : Michael E. Porter & Victor E. Millar – How Information Gives You Competitive Advantage

8 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Autobytel.com Système de valeurs - fabrication et vente dautomobiles Lachat de voitures neuves et usagées Comparaison de produits de financement et achat Les soumissions dassurance en temps réel Création de liens avec les grossistes Le suivi et lentretien Lachat de voitures neuves et usagées Comparaison de produits de financement et achat Les soumissions dassurance en temps réel Création de liens avec les grossistes Le suivi et lentretien Request Dealer Quote Request Dealer Quote Finance Make Sale Make Sale Source Warranty, Insurance Quotes Source Warranty, Insurance Quotes Track Vehicle Service Track Vehicle Service Collect Research Collect Research Publish Classified Ads Publish Classified Ads Approvisionnement Traitement Ventes Etc. Approvisionnement Traitement Ventes Etc. Fabrication matière première Approvisionnement Conception Fabrication Etc. Approvisionnement Conception Fabrication Etc. Fabrication Composantes Conception Marketing Fabrication Etc Conception Marketing Fabrication Etc Assemblage Marketing Inventaire Ventes Etc. Marketing Inventaire Ventes Etc. Distribution Stocks de pièces Formation Service Etc. Stocks de pièces Formation Service Etc. Entretien Achats Stocks Ventes Etc. Achats Stocks Ventes Etc. Disposer Les activités intégrées forment une chaîne de valeur Le système de valeur de lindustrie de lautomobile renferme les chaînes de valeurs de plusieurs entreprises, qui travaillent ensemble, pour créer et livrer des bénéfices à leurs clients via les produits ou les services.

9 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Systèmes de valeurs Observer le système de valeurs pour découvrir de nouvelles occasions daffaires Libérer la valeur bloquée Créer des valeurs nouvelles Créer des marchés plus efficients Faciliter laccès à divers marchés Personnaliser loffre Facilite laccès Créer des systèmes plus efficients Perturber le mode actuel de fixer les prix Établit une communauté Permet la collaboration Introduit de nouvelles fonctionnalités En réduisant les coûts de recherche dinfo. et de frais de transaction, nous créons des marchés + efficients, (i.e.: capables de meilleurs rendements/Broker Forum Compression/élimination détapes. FedEx, au centre de la question Elle est rendue ou ma commande ? Permettre aux clients de voir ce qui lintéresse Par ex.: la page personalisée dAmazon Livrer les services de manières très efficace, par ex: Keen.com, service conseil facturé à la minute Établir une communauté par ex.: myfamily.com Télécharger de la musique avec iPod Les entreprises oeuvrant dans une économie de réseau peuvent créer de la valeur de deux façons : libérer la valeur bloquée ou créer une valeur nouvelle Améliorer nos points daccès. pour le marché géogrpahique du Japon, de la Chine…www.jcrew.com Un client détient plus dinformation donc, un plus grand pouvoir de négociation. Les agent de magasinage intelligents confèrent cet avantage( Faciliter la collaboration sans contraintes ni frontières. Par ex.: buzzsaw.com pour architectes, ingénieurs ….

10 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Les 4 environnements clés pour découvrir le Sweet Spot de lopportunité de marché La concurrence Lentreprise La technologie Le client Sweet Spot

11 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Plan de la présentation Vue densemble du cadre danalyse des occasions daffaires Systèmes de valeurs existant ou nouveau Déterminer des besoins non satisfaits ou mal comblés Déterminer les segments cibles Identifier les ressources de lentreprise et leur capacité à livrer Déterminer lavantage concurrentiel Formuler la décision daller ou non

12 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Déterminer les besoins non satisfaits ou mal comblés ? Les clients choisiront de quitter leur ancien fournisseur que si une nouvelle entreprise répond mieux à ses besoins. Votre défi – mieux répondre aux besoins des clients potentiels ! Quelles étapes le client type suit-il dans son processus dachat? Quelles personnes sont impliquées, quels rôles jouent-elles ? Quelles activités fait le client ou quelquun dautre ? Ou le processus a-t-il lieu ? Combien de temps ? Dans quelle séquence ? Dun coup ou sacadé ? Quelle catégorie de produits considèrent-ils Quels concurrents? …etc Souvent 2 cycles à évaluer Celui de lacheteur et du non acheteur

13 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Processus dachat de livres Après lachat Search for Availability Read Reviews Review Contents Évaluation Origine du besoin Cueillette dinformation Décision dachat Satisfaction Avant lachat Lachat Need for Activity/ClassGift Interested in Author/Subject Matter Good Quality of ContentsArrived on Time Loyayté Quality Price Availability Fits Needs Purchase Online Purchase Offline Easy Buying Experience Repeat Purchases High Percentage of Consumers Book Purchases

14 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Plan de la présentation Vue densemble du cadre danalyse des occasions daffaires Systèmes de valeurs existant ou nouveau Déterminer des besoins non satisfaits ou mal comblés Déterminer les segments cibles Identifier les ressources de lentreprise et leur capacité à livrer Déterminer lavantage concurrentiel Formuler la décision daller ou non

15 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC La segmentation et le ciblage Segmenter cest le processus de regroupement des clients en fonction de leurs ressemblances, cest-à-dire, cest le processus de construction de groupes homogènes Cibler cest prendre des décisions, faire un choix à légard des segments à viser

16 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Autres points sur la segmentation Elle doit être utile, cest-à-dire, permettre des actions marketing: Les segments sont faciles à déterminer Les segments sont accessibles immédiatement Les segments peuvent se décrire en fonction de leur croissance, de leur taille, de leur profil et de leur attrait Elle doit être éclairante, cest-à-dire fournir des informations qui permettent de développer une compréhension réelle de la clientèle; Elle offre un appercu des motivations (voir Jobboom); Elle offre un appercu des obstacles que doit surmonter le client (arguments de vente); Elle offre un appercu des besoins comblés, revient à comprendre pourquoi lachat est fait; Elle permet de comprendre lutilisation actuelle (nouveaux usages); Elle permet de comprendre les différences de comportement dun segment à lautre.

17 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Vue densemble du processus de segmentation Étape 1 Choisir lapproche de segmentation Étape 1 Choisir lapproche de segmentation Étape 3 Construire une carte du marché Étape 3 Construire une carte du marché Étape 4 Identifier les meilleurs segments Étape 4 Identifier les meilleurs segments Étape 2 Sélectionner les variables de segmentation Étape 2 Sélectionner les variables de segmentation

18 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Étape 1 - choisir lapproche Il y a plusieurs segmentations possibles du marché. La littérature cite souvent les approches suivantes:

19 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Étape 2 – sélectionner les variables de segmentation Trouver les variables de segmentation adéquates qui divisent le marché en segments donnant lieu à des décisions et demeurant révélatrices. Un bon point de départ: Développez une liste et ayez une discussion animée ! Variables relatives aux clients Variables relatives aux clients Variables relatives aux données microéconomiques Variables relatives aux données microéconomiques Qui sont les clients et les non-clients? Ou magasinent-ils ? Ou vivent-ils ? Quest-ce quils achètent ? A quel point sont-ils occupés ? Quaiment-ils faire pendant leurs temps libres ? De combient de temps libre disposent-ils ? Quel est leur processus dachat? Quel est leur processus dutilisation ? Quand et ou magasinent-ils ? À quelle fréquence ? A quel canaux ont-ils accès ? Ou obtiennent-ils leur information ? Quelle source dinformation consultent-ils lors de lachat dun produit? Quelle est la situation lorsquils achètent ou utilisent le produit? Quels sont les principaux incitatifs ?

20 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Étape 2 – sélectionner les variables de segmentation Loccasion daffaire exploitée par Priceline.com Le client me dit combien il est prêt à payer et je lui trouve un billet à ce prix Communément appelé lencan inversé. Variables possibles Occasion La raison du voyage Personnel Daffaire Le temps du voyage Cédulé davance Voyage flexible Voyage de dernière minute Autre Démographique Létape de vie du consommateurs Étudiant Retraité Parent Revenu/Occupation Bas-moyen Moyen-élevé Comportement Le numéro de vol Pas un voyageur fréquent Voyageur fréquent

21 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Étape 3 – construire une carte du marché Lorsquon combine ces variables, Priceline.com crée un cadre de marché et identifie les segments faciles à atteindre et qui présentent des comportements différents en ce qui concerne lachat de billets et la planification de vacances

22 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Étape 4 – identifier les meilleurs segments Lidentification de la priorité des segments est basée sur la compréhension de quels segments seront plus inclinés à trouver les services de Priceline.com plus attirants (ie.: profiter du modèle dencan inversé). Au total, ces segments représentent 45%-55% des voyages du marché:

23 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Prédispositions du marché en regard de la technologie Vulnérabilité technologique Vulnérabilité technologique Porter un jugement sur sa vulnérabilité technologique (trends) tant au niveau de la pénétration de la technologie quau niveau des technologies disponibles pour faire ce que lon veut faire pour livrer lexpérience client promise; Adoption des technologies Adoption des technologies Porter un jugement sur le taux dadoption et le taux de tranfert des technologies; Impact des technologies Impact des technologies Quelles technologies sont suscpetibles daltérer la valeur économique actuelle du modèle de livraison et/ou quelles autres fonctionnalités peuvent jouer ? Lanalyse de lenvironnement technologique révèle la disponibilité des technologies (perspective commerciale), ainsi que les technologies alternatives que le gestionnaire peut penser utiliser pour présenter loffre

24 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Plan de la présentation Vue densemble du cadre danalyse des occasions daffaires Systèmes de valeurs existant ou nouveau Déterminer des besoins non satisfaits ou mal comblés Déterminer les segments cibles Identifier les ressources de lentreprise et leur capacité à livrer Déterminer lavantage concurrentiel Formuler la décision daller ou non

25 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Ressources et actifs dont on a besoin Une entreprise doit définir les ressources et les actifs dont elle a besoin pour livrer de la valeur dans le nouveau marché. Elle doit évaluer si les ressources sont disponibles ou si elles doivent être créées. A cet égard, lentreprise doit détermier si les ressources doivent être dans lentreprise ou si elles peuvent émerger à travers les relations de partenariats? Fournis par lentreprise Obtenu grâce aux partenariats Types de capacités Orienté Client Interne En aval Catégories de partenaires Partenaires complémentaires Partenaires de capacités Évaluer les ressources de lentreprise, et leur capacité à livrer

26 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Le système de ressources Ressources liées à lexpérience clients Ressources liées à lexpérience clients Ces ressources comprennent la stratégie de marque, la force de vente interne bien formée (ou un système dinformation qui substitu la force de vente bien construit), multiples canaux de distribution (doit être aussi bien formé, sans pour autant en avoir le contrôle); Ressources internes Ressources internes Ces ressources sont reliées aux activités dexloitation internes de lentreprise. Il peut sagir, par exemple, de la technologie (voir effet de la personnalisation), du développement de produit, de la logistique interne, du personnel expérimenté dans un domaine quelconque (par exemple, spécialiste en intelligence artificielle)… Ressources fournisseurs Ressources fournisseurs Ces ressources sont associées à la qualité de la relation dune entreprise avec ses fournisseurs. Il peut sagir, par exemple, de partenaires pour le transport et la livraison, pour la fabrication de composantes, pour larchitecture des produits… Combinaison de ressources internes et externes, particulières à une entreprise pour concrétiser les avantages promis à sa clientèle cible.

27 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC CarPoint a utilisé les capacités internes pour construire une interface en ligne avec les consommateurs et promouvoir son nouveau service, mais sollicite laide de partenaires pour fournir des services à valeur ajoutée additionnelles. Les actifs/forces de CarPoint Ressources expérience clients La marque de commerce Microsoft Laccès à une multitude de propriétés en ligne et à de la visibilité Lexpertise en marketing Ressources internes Développement de logiciel Expertise en technologie Disponibilité des fonds Ressources en amont Réseau de fournisseurs Ressources expérience clients La marque de commerce Microsoft Laccès à une multitude de propriétés en ligne et à de la visibilité Lexpertise en marketing Ressources internes Développement de logiciel Expertise en technologie Disponibilité des fonds Ressources en amont Réseau de fournisseurs Les faiblesses de CarPoint: Actifs des partenaires Les faiblesses de CarPoint: Actifs des partenaires Partenaires de capacité: R&R - fournit la force de vente et les relations qui permettent à CarPoint dattirer les concessionnaires AutoNation – fournit la base de donnée de lensemble des véhicules disponibles (neufs et usagers) iCarumba.com - permet aux consommateurs de faire les rendez- vous en ligne pour la maintenance …..etc Partenaires de capacité: R&R - fournit la force de vente et les relations qui permettent à CarPoint dattirer les concessionnaires AutoNation – fournit la base de donnée de lensemble des véhicules disponibles (neufs et usagers) iCarumba.com - permet aux consommateurs de faire les rendez- vous en ligne pour la maintenance …..etc Capacités des partenaires

28 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Plan de la présentation Vue densemble du cadre danalyse des occasions daffaires Systèmes de valeurs existant ou nouveau Déterminer des besoins non satisfaits ou mal comblés Déterminer les segments cibles Identifier les ressources de lentreprise et leur capacité à livrer Déterminer lavantage concurrentiel Formuler la décision daller ou non

29 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Concurrence directe et indirecte Produits substituts –Bien que lentreprise soit dans une autre industrie, elle offre des produits/services qui servent la même fonction Concurrents adjacents –Les entreprises qui ont le potentiel doffrir des produits/services substituts Concurrents directes Concurrents directes Nous pouvons catégoriser les concurrents dans 2 groupes distincts: Concurrents indirectes Concurrents indirectes Rivaux dans la même industrie Entreprises qui offrent des produits / services qui sont des quasi substituts

30 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Profiles des concurrents – Eastman Kodak Besoin KodakCanonFujiShutterflySnapfish/ MotoPhoto Yahoo Acheter une caméra Acheter des accessoires Acheter des films Conseil photo Manipulation digitale/photos Téléchargeme nt et sélection (imprimer) Imprimer et recevoir les photos Partager photos Sauvegarde des photos Concurrents directesConcurrents indirectesNest pas un concurrent Ofoto

31 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Carte des concurrents liée à différents segments de marché Niveau de performance élevé Niveau de performance moyen Niveau de performance faible

32 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Plan de la présentation Vue densemble du cadre danalyse des occasions daffaires Systèmes de valeurs existant ou nouveau Déterminer des besoins non satisfaits ou mal comblés Déterminer les segments cibles Identifier les ressources de lentreprise et leur capacité à livrer Déterminer lavantage concurrentiel Formuler la décision daller ou non

33 Last Updated: 10/03/01 Copyright 2001 by Marketspace LLC Priceline.com – évaluation globale de lopportunité Vous évaluez tous les facteurs et identifiez les impacts de chacun


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