La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

L analyse structurelle de secteur Présentation du cadre théorique Stratégies concurrentielles 4-460.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "L analyse structurelle de secteur Présentation du cadre théorique Stratégies concurrentielles 4-460."— Transcription de la présentation:

1 L analyse structurelle de secteur Présentation du cadre théorique Stratégies concurrentielles 4-460

2 Identifier larène Un des éléments clés pour identifier larène concurrentielle est l examen des «patterns de substitution» –Substitution du côté de la demande tenir compte des diverses façons quont les consommateurs pour satisfaire à leurs besoins

3 –La perspective de loffre de services pour inclure tous les concurrents capables de répondre aux besoins de ces clients Substitution du point de vue de la demande –substitution «en nature» tous les produits semblables –substitution «pour lusage» les produits qui servent la même fonction mais différemment –Rarement cependant, un substitut est un remplacement direct il peut servir une plus grande quantité de fonctions il se peut que le client décide de satisfaire à son besoin ou faire appel à des produits recyclés La substitutabilité implique que la raison dêtre ou la fonction du produit devient le «thème organisateur» Identifier larène

4 Définition du marché Un marché peut-être définit comme un ensemble de produits jugés appropriés dans certaines conditions dutilisation ou des bénéfices recherchés sont similaires Quelques méthodes utilisées –élasticités croisées –substitution de marques –données basées sur le jugement (préférences) indiquer le degré de substitution entre différentes paires de produits ou marques sur une échelle

5 Définition du marché Substitution du point de vue de loffre –partir avec tous les concurrents qui pourraient possiblement servir les besoins dun même groupe de consommateurs –nous voulons répondre aux questions suivantes: quels concurrents servent des classes de produits reliés –avec la même technologie –sources de matières premières –force de ventes et réseaux de distribution Quelle est létendue géographique du marché –régional, national ou global! Quels concurrents devons nous inclure –ceux qui fournissent le marché actuellement –ou également les entrants potentiels capables de concurrencer? –La frontière apparaît lorsque des discontinuités significatives existent pattern de coûts, capital requis, dimensions des produits et consommateurs

6 Carte des groupes stratégiques dans un secteur hypothétique Groupe A Groupe C Groupe D Spécialisation Intégration verticale Gamme complète Gamme étroite PousséeAssemblage Groupe F Groupe B Groupe E

7 Les enjeux clés et l analyse de secteur Un enjeu clé –le choix des dimensions de marché (produit, géographie) –…et son membership dans lindustrie et le groupe stratégique Une compétence distinctive appliquée à un marché pertinent devient un avantage concurrentiel Cest le groupe stratégique et le marché stratégique qui définissent le «champ de bataille»

8 Les enjeux clés et l analyse de secteur Les activités par lesquelles les capacités distinctives peuvent représenter un avantage concurrentiel peuvent être reliées –au marché –à l industrie –au groupe stratégique au sein duquel l entreprise est en compétition ou pourrait l être Le 1e «focus» doit être lidentification des marchés ou elle peut «déployer» ses compétences distinctives

9 Les frontières du marché La question clé est «lopportunité du consommateur à substituer un produit pour un autre» L existence dun marché unique plutôt que de marchés distincts est suggéré par l uniformité relative des prix

10 Les 5 forces concurrentielles Barrières à lentrée Produits substituts Pouvoir de négociation des acheteurs Pouvoir de négociation fournisseurs Rivalité entre les concurrents

11 Les forces qui influencent l attrait du secteur Rivalité directe entre les concurrents Pouvoir de négociation des clients Menace de nouveaux entrants Pression des substituts Pouvoir de négociation des fournisseurs Intervention réglementaire et gouvernementale Changements technologiques Croissance et volatilité de la demande

12 Lattrait dune industrie... Lattrait dune industrie dépend de la façon dont la valeur économique créée pour le consommateur est partagée à travers la chaîne de valeur –chaque activité de la chaîne ajoute de la valeur au produit ou service –qui capture la valeur créée pour le consommateur : ceci dépend de l influence relative des joueurs dans l arène - les 5 forces concurrentielles avec d autres facteurs de lenvironnement

13 Le système de valeur: comment la partager... Source: Porter Primaire SecondaireTertiaire %/71 %15 %/ 29 % %/25 %45 %/ 75 % Ordinateurs: % ch. Affaires/ % profits

14 La rivalité directe entre concurrents Dans certains secteurs, la rivalité est «civilisée» alors que dautres, c est la «guerre» Structure de la compétition Structure de coûts Extension de la différenciation Coûts de transferts Diversité des stratégies et des objectifs Forte concurrence lorsque faible # de concurrents équili. Ou grand # de petits concurrents qui «essaient»... Lorsque les coûts fixes sont élevés, lemphase est sur lutilisation de capacité Lorsquil n y a pas de différences perçues: prix, conditions de ventes - forte rivalité Lorsque le produit est durable ou spécialisé, ou que le client a investi en apprentissage... Lorsquils ont des stratégies similaires, des structures de coûts similaires, etc.: meilleures anticipations

15 Menaces dentrants potentiels Les marchés faciles à pénétrer deviennent surpeuplés au détriment des profits futurs L avantage sur les coûts des facteurs Économies déchelles Différenciation et coûts de transferts Accès aux réseaux de distributions Anticipations des réactions des concurrents Coûts de la MdO, du capital, accès préférentiel aux matières 1e, locations favorables, brevets... Dépenses élevées en installations, publicité, force de vente, etc. Ils servent à ériger des barrières à l entrée La plupart des canaux de distributions ont des capacités limités. Les nouveaux entrants doivent trouver une niche ou payer une marge subst. Cela dépend comment furent défendues les positions dans le passé. Riposte vigoureuse, commitment, etc.: nécessité d une approche latérale...

16 Le pouvoir des clients Achat de larges volumes par quelques acheteurs dépendance et capacité excédentaire si… Faibles coûts de transferts si faible différenciation, si substitut concurrentiel Menace crédible d intégration verticale Les clients qui connaissent les coûts des fournisseurs Achat de larges volumes par quelques acheteurs dépendance et capacité excédentaire si… Faibles coûts de transferts si faible différenciation, si substitut concurrentiel Menace crédible d intégration verticale Les clients qui connaissent les coûts des fournisseurs Mesure de la sensibilité des consommateurs au prix Influence du produit sur la performance ou la qualité du produit final Coût du produit et % significatif du coût du produit final Le client et une faible marge nette (pression pour $$$) Mesure de la sensibilité des consommateurs au prix Influence du produit sur la performance ou la qualité du produit final Coût du produit et % significatif du coût du produit final Le client et une faible marge nette (pression pour $$$) Le pouvoir des clients Pouvoir de négociation Sensibilité au prix

17 Le pouvoir des fournisseurs Leur taille relative à celle des clients La dépendance des clients des produits des fournisseurs qualité équivalente ailleurs! Importance des coûts de transferts! La crédibilité d une menace d intégration verticale vers le consommateur final Leur taille relative à celle des clients La dépendance des clients des produits des fournisseurs qualité équivalente ailleurs! Importance des coûts de transferts! La crédibilité d une menace d intégration verticale vers le consommateur final

18 La menace des substituts La disponibilité d un substitut acceptable qui peut performer les mêmes fonctions ou offrir les mêmes bénéfices - impose un plafond sur le prix moyen qui peut être facturer, et donc limite la valeur qui peut être créée La disponibilité d un substitut acceptable qui peut performer les mêmes fonctions ou offrir les mêmes bénéfices - impose un plafond sur le prix moyen qui peut être facturer, et donc limite la valeur qui peut être créée

19 Évaluer lattrait du secteur Chaque force (5) qui travaille en liens avec les autres pour déterminer le profit potentiel à long terme Difficultés à évaluer leffet global l importance relative inconnue ces facteurs pointent rarement dans la même direction Les effets qui ne sont pas additionnables Quelques fois, ils peuvent se multiplier! Impact des tendances MACRO L influence de l intervention gouvernementale, des changements technologiques et de la croissance de l industrie agit indirectement Le gouvernement surtout si définit qui concurrence peut limiter lentrée Les changements technologiques aucune des forces nest immunisée contre cela Croissance et demande forte croissance et attrait construction de capacité attire de nouveaux joueurs réduit les barrières à lentrée

20 de lanalyse des forces concurrentielles Les limites de lanalyse des forces concurrentielles Vulnérabilité au problème de définition de l arène concurrentielle –quand les frontières sont troubles –ou quelles convergent à cause des changements technologiques –il n est jamais clair quand un produit substitut doit être pris au sérieux Le manque de considération des produits complémentaires Hypothèse implicite que les joueurs adoptent un rôle rigide et fixe Ce modèle présente linteraction entre les clients et les fournisseurs comme un jeu à somme nulle –mais de plus en plus cette relation est définit comme un jeu à somme +: collaboration et partenariat Ce modèle explique la différence de profitabilité entre industries, mais la différence de profit au sein de l industrie est plus importante

21

22 Le cycle de l avantage concurrentiel Indicateurs de performance satisfaction loyauté profits, parts de marché Sources davantages: actifs supérieurs capacités supérieures Avantages de position réalisés valeur supérieure Dynamique concurrentielle qui détruit les avantages Investissement en renouvellement Facteurs clés de succès Barrières à limitation

23 Lérosion de lavantage Le maintien des avantages concurrentiels est une affaire de degré –la plupart des avantages sont transitoires parce quils peuvent être copiés rapidement les plus contestés sont les «prix» qui sont rapidement contrés par les concurrents la plupart des innovations de produits sont également rapidement contrées

24 Pourquoi lérosion des avantages! La plus grande menace: – les changements dans les règles du jeu auxquelles les gestionnaires sont habitués et la création de nouveaux avantages par les concurrents Également larrivée de nouveaux entrants qui peuvent transférer des avantages (actifs et capacités) de marchés reliés AT&T et le marché des cartes de crédit en 1990 –4e joueur en 2 ans –ils étaient le plus large gestionnaire de transactions

25 Amazon et la nouvelle chaîne de valeur Première librairie virtuelle en 1995 Le plus grand magasin au monde en juin 97…et un inventaire de 2,5 millions de titres (principalement chez ses fournisseurs et distributeurs) Livraison en quelques jours par UPS En juin 97, ventes à 340,000 clients, dans plus de 100 pays: plus de $30millions de ventes en 97 Et l ancienne chaîne de valeur! Seulement sur Internet... les clients n importe où, n importe quand… coûts d inventaires et de manipulation réduits… alors que les acheteurs reçoivent leur livre en 1 ou 2 jours... Les prix de ventes sont réduits substantiellement, jusquà 40% Amélioration de son site Web et facilités de recherche… automatique aux clients forum pour discussion...

26 Érosion et différences entre industries Les marchés qui diffèrent quand à la viabilité des avantages Les avantages de courte durée: –le marché de l électronique les nouveaux produits qui sont copiés en quelques mois la seule base d avantages soutenables est lhabileté à continuellement innover Les avantages de longue durée: –les industries qui bougent plus lentement avantages durables uniques capacités fermement liées à l organisation –les firmes pharmaceutiques brevets –Microsoft et le «first mover advantage» établir le standard créer des coûts de transferts élevés

27 Création des avantages: actifs et capacités Les actifs supérieurs –ce sont les ressources tangibles que l entreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents taille et étendue capacité d utilisation couverture de la distribution # de personnes aux ventes et au service dépense en publicité et promotion capacité financière réputation, notoriété Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse –chacune est un «paquet» complexe d habiletés et de connaissances qui s exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités

28 Les barrières de lambiguité Plus grande est l incertitude sur les raisons du succès, plus les entrants potentiels seront freinés Ceci est spécialement causé par les caractéristiques des capacités distinctives –savoir tacite basé sur l apprentissage sur le tas –accumulé à travers lexpérience et les pratiques raffinées –spécialement lorsque actifs spécifiques «Federal Express» –livraison le prochain jour grande coopération entre plusieurs personnes coordination avec un système –avions, camions, suivi des paquets, trie, etc peu de gens qui comprennent le système dans son entier

29 Barrières et duplication Lorsque les ressources sont immobiles ou rares –brevets importants –relations clés avec les clients, et qui ne peuvent être transférés La précision des informations sur la valeur des ressources –les firmes établies ont une meilleure appréciation quant à la productivité des actifs individuels –les concurrents qui font face à un marché très imparfait avec une pauvre information

30 Barrières et duplication «Time compression deseconomies» –certaines ressources qui ne peuvent être développées que sur une longue période de temps vouloir le faire sur une courte période exigera des coûts beaucoup plus élevés Lengagement passé des rivaux ce qui fait que leur stratégie perdure + inertie

31 Menace de représailles Signaux qui peuvent être amplifiés en faisant des annonces –nouveaux produits –construction de capacités avant le besoin du marché –avoir un engagement ferme et profond de gagner à long terme


Télécharger ppt "L analyse structurelle de secteur Présentation du cadre théorique Stratégies concurrentielles 4-460."

Présentations similaires


Annonces Google