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Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement.

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1 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 1 « Cercle Méthodes » : Qui sommes-nous ? Quel est le sens de notre démarche : Le « Cercle Méthodes » est un collectif temporaire constitué début juillet 2007 par Marie- Laure Treton. Il sagit d une initiative spontanée d élus, d adhérents et de sympathisants du MoDem, qui, pour être plus efficaces, ont mis en commun leurs compétences et ont décidé de regrouper les actions et réflexions qu ils menaient individuellement. Son objectif est de fournir aux différents groupes de travail constitués dans la perspective du Forum de Seignosse, dune part des documents conceptuels permettant dalimenter leur réflexion, dautre part des méthodes, dans le but de les aider au mieux dans la préparation de ce premier rendez-vous, et peut-être au-delà, pour la construction du Mouvement Démocrate. Ce « Cercle » n est donc en aucun cas un organe officiel du Mouvement Démocrate, en conséquence de quoi, les méthodes et concepts proposés ne sont que des suggestions purement informatives. Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre.Licence La composition du cercle de réflexion : Le groupe est constitué des personnes suivantes: Marie-Laure Tréton : Meudon. Consultante en ressources humaines. Fondatrice du cabinet Terranueva. Blog de HyposBlog de Hypos Chantal Brault : Sceaux. 1ère adjointe au maire de Sceaux (92). Conseillère régionale d'Ile de France. Candidate aux dernières élections législatives. Site de Chantal BraultSite de Chantal Brault Laure Leforestier :Rouen. Adjointe au maire de Rouen (76). Candidate aux dernières élections législatives. Blog de Laure LeforestierBlog de Laure Leforestier Marie-Isabelle Pichon : Paris. Consultante juridique spécialisée en collectivités et stratégies locales. Déléguée des jeunes UDF Paris 14ème. Blog de MiPBlog de MiP Jean-Pierre Desthuilliers : Boulogne-Billancourt. Écrivain sociétaire aux poètes français. Ancien manager associé chez Bossard consultants. Blog d AdamantaneBlog d Adamantane François Duran : Paris. Cadre commercial dans l agroalimentaire. Actuellement en congé parental d éducation. Blog de François DuranBlog de François Duran Frédéric Lefebvre-Nare:Argenteuil. Consultant en études d'opinion et marketing, ancien membre du cabinet de F. Bayrou. Blog de FrédericLNBlog de FrédericLN Jean-François Vansteenberghe :Honfleur. Ingénieur daffaires dans le secteur de laéronautique et de la défense, actuellement en recherche demploi. François Van Zon : Paris. Consultant en organisation et systèmes d information. Gérant de SARL. Blog de François VanZonBlog de François VanZon Les documents proposés intègrent également des réflexions issues des nombreux sites de la blogosphère Modem.

2 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 2 Sommaire Constat de l existantp3 Historique UDF- Mouvement Démocratep5 Statuts –Article : Statut des partis politique en Francep6 –Article : Organisation, Charte et Statutsp7 Valeurs et charte éthique –Article : Les valeursp9 –Fiche Outil : Produire une charte des valeursp11 Organisation –Article : Vers une organisation « double »p13 –Article : Exemple de structure bipolaire : AP & Magmap15 –Article : Le connecteurp20 –Article : Pouvoir et contre-pouvoirp23 Concepts originaux appliqués au Modem –Article : Processus d intégration et méthode Ghosnp26 –Article : Les lois de coopération selon J.M. Cornup28 Animation de groupes de travail –Animer une réunion participativep32 –La présentation minutep35 –La gestion des personnalités du groupep39 –Contrer la communication malveillantep41 –Éviter les conflits inutilesp44 –De l emploi équitable des alliésp47 –Contrainte et créativitép49

3 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 3 Mouvement Démocrate : Constats de lexistant Forces et opportunités Le constat publié ici est le fruit d un travail collectif associant des militants, cadres et élus de l UDF-Modem. Ce constat, transmis à François Bayrou en juillet 2007, est à l origine de la création du Groupe Méthodes.

4 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 4 Mouvement Démocrate : Constat de lexistant Faiblesses et risques

5 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 5 Historique UDF- Mouvement Démocrate « Celui qui ne sait pas d où il vient ne sait pas non plus où il ira ». Proverbe Kabyle - Souce : Blog de FVZ

6 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 6 Article : Statut des partis politiques en France Définition Les partis politiques ont le statut dassociations – régies par la loi du 1er juillet 1901 relative au contrat dassociation – organisées de façon durable et implantées sur lensemble du territoire. Ils ont pour objectif dexercer le pouvoir ou au moins dy participer. Le pluralisme et la mise en concurrence de différentes formations politiques sont un des fondements de la démocratie et de la liberté dopinion. Cette exigence est inscrite à larticle 4 de la Constitution de la Vème République, de même que la liberté dadhérer ou non à un parti. Rôle Les partis politiques « concourent à lexpression du suffrage », selon larticle 4 de la Constitution. (1) Statut des partis politiques Jusqu'en 1958, les partis politiques n'ont fait l'objet d'aucune reconnaissance officielle. Ils sont de simples associations loi 1901 au même titre que les clubs de pétanque ou de philatélie. La Constitution de 1958 reconnaît les partis politiques mais ne leur donne pas de statut. Ce sont les scandales liés au financement des partis politiques dans les années 80 qui ont conduit le législateur à adopter un statut des partis politiques en Loi du 11 mars 1988 relative à la transparence financière de la vie politiqueLoi du 11 mars 1988 principe dune aide publique aux partis et groupements politiques aide destinées uniquement aux partis représentés au Parlement véritable statut des partis politiques (personnalité morale, comptes certifiés) Loi du 15 janvier 1990 relative à la limitation des dépenses électorales et à la clarification du financement des activités politiquesLoi du 15 janvier 1990 plafonnement des dépenses électorales aide divisée en 2 fractions comparables : partis ayant présenté des candidats aux élections législatives dans au moins 50 circonscriptions partis représentés au Parlement Loi du 29 janvier 1993 relative à la prévention de la corruption et à la transparence de la vie économique et des procédures publiques (loi « Sapin »)Loi du 29 janvier 1993 pour bénéficier de laide de la 2ème fraction, il faut bénéficier de la 1ère fraction création dun service central de prévention de la corruption encadrement de la procédure de délégation de service public Loi du 19 janvier 1995 relative au financement de la vie politiqueLoi du 19 janvier 1995 aide publique élargie financement venant de personnes morales interdit et plafonnement des dons recours obligatoire à un mandataire financier et création de la Commission nationale des comptes de campagne et du financement de la vie politique (CCFP)

7 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 7 Article : Organisation, Charte et Statuts Page1 Organisation Lorganisation interne du parti est précisée dans un texte constitutif. Pour que les partis puissent simplanter dans le corps électoral et perdurer, il leur faut des structures : au niveau national, un bureau ou conseil national, dirigé par un président ou un secrétaire national, le plus souvent élu par lensemble des adhérents ; au niveau local, des sections ou cellules regroupées par fédérations départementales dont les instances sont élues par les adhérents.Lorganisation interne Lors du Bureau politique du 12 juillet, François Bayrou a souhaité la rédaction de deux documents distincts : "une Charte des Valeurs en une page et dix points" et "une Charte d Éthique et de comportements". Il a également orienté le travail sur deux autres points : une réflexion sur un projet du MoDem et la préparation des statuts. Charte Aucune définition juridique nexiste vraiment. Il sagit en fait dun document non opposable juridiquement mais qui engage moralement. En droit du travail, une charte ne peut se substituer au règlement intérieur mais peut y être annexée. Prise indépendamment de toute autre texte, une charte a une valeur morale et non juridique. En revanche, si celle-ci est annexée au règlement intérieur et aux statuts, elle a même valeur qu'eux. ( Exemple : en mars 2005 la Charte de l'Environnement a été insérée dans le préambule de la Constitution de Elle a donc une valeur constitutionnelle alors même qu'auparavant, elle n'avait qu'une valeur morale). Pour un parti politique, elle peut sapparenter à une déclaration dintentions des membres du parti affirmant un certain nombre de principes identifiés et marquant leur appartenance à un même mouvement. Règlement intérieur Il s agit d un acte administratif unilatéral donc susceptible de recours devant le juge administratif. Il organise en détail les instances du parti/association en particulier concernant le quorum, les membres, les compétences de chaque instance. Il règle aussi les conditions d'adhésion et de radiation.

8 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 8 Statuts En ce qui concerne les statuts, il sagit bien là du document définissant les relations juridiques entre les membres dun parti politique. Si la loi impose impose qu un parti, comme toute association, ait des statuts pour traduire juridiquement son organisation, elle ne précise pas la forme que doit prendre cette organisation ni les termes précis des statuts et une grande liberté est laissée aux partis politiques. Les partis politiques bénéficient donc des libertés dassociation, de réunion, de la presse, comme nimporte quelle association dite « loi 1901 ». Néanmoins, « Ils doivent respecter les principes de la souveraineté et de la démocratie » (article 4 Constitution).loi 1901 Dès lors, la nature même de statuts juridiques dune association, et donc dun parti politique est libre et ne fait pas lobjet de règle stricte de définition. Dailleurs, les statuts de partis politiques français sont divers. Certains sont particulièrement détaillés et sont presque plus politiques que juridiques (ex. : ceux du Parti Socialiste, du PCF). Dautres sen tiennent exclusivement à définir des règles de droit (ex. : ceux de l'UDF).UDF Quoiquil en soit, les divers statuts existants ont un corpus commun : –Objet –Siège –Règles dadhésion/radiation –Règles de désignation des : membres des organes nationaux, présidents de fédération, section, des candidats aux élections –Organisation des congrès, conventions nationales, etc. –Existence de mouvements associés –Existence dun organe de contrôle Article : Organisation, Charte et Statuts Page2

9 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 9 Article : Les Valeurs Page 1 Quest-ce quune valeur ? Les valeurs sont les convictions que nous considérons comme particulièrement importantes pour nous, celles qui constituent nos repères essentiels, qui nous guident dans nos choix les plus cruciaux et qui orientent donc pour une large part nos actions et notre comportement. Nos valeurs sont pour une part un héritage, un acquis provenant de notre éducation, de notre milieu socioculturel, de notre religion, en somme de toutes les personnes ou groupes sociaux ayant eu une influence sur nous. Les « valeurs fondamentales » sont, elles, très profondément ancrées au fond de notre être. Elles ne semblent pas provenir directement d'un acquis éducatif. Elles se révèlent plutôt de façon naturelle et spontanée. Ces valeurs fondamentales correspondent à autant de besoins essentiels : il est indispensable pour notre équilibre et notre épanouissement qu'elles puissent être satisfaites. Nous pouvons les reconnaître au bien-être profond et intense qu'elles procurent en nous lorsqu'elles sont respectées. Nos valeurs sont les éléments les plus stables de notre personnalité : C'est le moteur qui nous fait agir et nous donne de l'énergie pour entreprendre. C'est le socle de la confiance en soi. Les valeurs que nous défendons se situent bien au-delà de la seule logique, le sujet touche très fortement notre émotionnel : il nest que de voir de quelle façon parfois excessive nous réagissons quand nos valeurs sont bafouées par autrui. Comment obtenir un consensus sur des valeurs ? Il nest pas toujours aisé dobtenir un consensus sur une « liste » de valeurs fatalement réductrice. Dabord, parce que nous ne sommes pas prêts à « abandonner » nos valeurs individuelles pour accepter les valeurs du groupe. Ensuite, parce que chacun exprime ses valeurs avec des terminologies différentes et une même terminologie ne signifie pas forcément la même chose pour les uns et pour les autres. Enfin, parce que réaliser une synthèse, cest « trier », « choisir », « résumer », ce que nous faisons en projetant nos propres valeurs et notre propre domaine de référence.

10 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 10 Article : Les Valeurs Page 2 Chaque fois que des groupes travaillent sur des sujets faisant appel aux opinions ou aux émotions, pour éviter les querelles stériles et les débats interminables et sans issue, il est essentiel de commencer par définir le « champ de références commun » sur lequel le groupe pourra sappuyer. Ce référentiel commun devient la « règle du jeu » du groupe et doit être reconnu par tous comme valable et crédible, « au-dessus » des points de vue individuels. En ce qui concerne les valeurs, il existe plusieurs « référentiels » possibles, car plusieurs personnages éminents se sont penchés sur le sujet (Boudon et Bourricaud (1983), Rezsohazy (2006), Rokeach (1968), Shalom Schwartz (probablement le plus reconnu, ce professeur de lUniversité Hébraïque de Jérusalem, Prix dIsraël 2007 dans le domaine des sciences humaines et sociales, a mené pendant 40 ans des recherches approfondies au sujet des valeurs personnelles et culturelles. Il a défini 57 valeurs correspondant à 10 grands types de motivations). Les nombreux échanges et tests effectués sur le sujet dans la blogosphère durant l été tendent à montrer que les adhérents du MoDem partagent tous des valeurs très proches les unes des autres, même si individuellement certains proposent également des valeurs plus marginales. Dans ce contexte, un consensus étant relativement facile à obtenir, un travail de groupe sur les valeurs peut se fonder sur une règle du jeu uniquement « méthodologique ». La fiche-outil « valeurs » propose une démarche testée. Liste des valeurs exprimées sur e-soutiens.bayrou et correspondant au modèle de Schwartz Audace, liberté, créativité, indépendance, respect de soi, égalité, paix, unité avec la nature, justice, ouverture d'esprit, respect de l'environnement, tolérance, honnêteté, responsabilité, spiritualité, humilité, respect de ses engagements. Liste des autres mots ou expressions liés au valeurs et recensés sur e-soutiens.bayrou Volonté, courage, adaptation, souplesse, pragmatisme, acceptation des différences, respect des autres, volonté de vivre ensemble, art, poésie, culture, équité, justesse, Terre, progrès au service de tous, élévation de la conscience, bonté, intégrité, capacité à être vrai, dévouement, foi, fraternité, solidarité, générosité, partage, impartialité, instruction, renoncement, éducation, modestie, abnégation, simplicité, bien commun, devoir d'exemplarité, morale, travail, coopération, famille, cohérence, unité, vérité. On notera aussi certains vocables qui sont davantage liés à des philosophies, à des concepts ou à des visions politiques qu à des valeurs proprement dites : Bonheur, communication, vision à long terme, Europe, « socialisation » du progrès, humanisme, citoyenneté, démocratie, laïcité, libéralisme, multipartisme, pluralisme.

11 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 11 Fiche Outil : Produire une charte des Valeurs Page 1 Quest-ce quune charte des valeurs où tout le monde se retrouve ? -Elle parle à chacun : chacun y retrouve « ses mots », ce qui lui tient à cœur. -Elle peut être suivie par chacun : chacun peut en suivre le fil et au bout du fil, trouve laction collective du MoDem. -Elle conduit aussi chacun de ses convictions propres à laction dans le Mouvement. Comment faire pour que chacun retrouve ses mots ? Il faut: -Partir des mots des participants en le laissant exprimer sa pensée -S appuyer sur des mots ou des expressions quil a entendus, qui ont eu une résonance particulière pour lui et qui lont conduit au Mouvement Démocrate : (sans doute des mots de François Bayrou). Comment faire pour parvenir à un consensus ? Il faut: -Recentrer sur un document produit par des adhérents ne faisant pas partie du groupe (proposition faite sur Internet par exemple) -Procéder enfin à la synthèse du groupe Déroulement proposé pour la séquence sur les valeurs: La méthode proposée part dun retour de chaque participant sur soi-même, sur ce qui compte le plus pour lui. Elle se poursuit en organisant et reliant ces différentes valeurs. Ces valeurs ne sont confrontées et hiérarchisées quà la fin, par le fait de produire un texte collectif. 5 : Présentation rapide de lobjectif, des étapes de la méthode et du temps consacré à lexercice. Distribution de post-it orange, verts, jaunes et roses. 10 : Chaque personne note sur un post-it orange un mot ou une expression quelle a lu ou entendu et qui la rapprochée du Mouvement Démocrate, puis affiche son post-it sur une feuille prévue à cet effet. 10 : Chaque participant répond, en 3 à 5 points maximum sur des post-it jaunes, à la question suivante: je veux que le Mouvement Démocrate soit …. Noter une idée par post- it. Chacun colle ses post-it sur une 2 ème feuille dédiée. 10 : Chaque personne participante complète sur un post-it vert, la phrase suivante ça me fera plaisir de rester au Mouvement Démocrate si …. Il note une idée par post-it puis les affiche sur une 3 ème feuille préparée pour cela.

12 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes : On distribue enfin à chacun une charte des valeurs dont il nest pas lauteur et dont chacun extrait le mot ou une expression qui lui paraît le plus important de garder dans la charte des valeurs du MoDem. Chacun note sur un post-it rose le mot ou lexpression retenu et le colle sur une 4 ème feuille dédiée. Variante : On distribue enfin à chacun une liste de valeurs dont chacun extrait 2 ou 3 mots qui lui paraissent importants de conserver dans la charte des valeurs du MoDem. Chacun note sur un post-it rose les mots ou les expressions retenus et le colle sur une 4 ème feuille dédiée. 20 : Regroupement des idées. Les différents post-it sont ensuite regroupés par famille didées proches (dabord par feuille dédiée si la « production » du groupe est importante), quelle que soit la couleur des post-it. –Cette façon de fonctionner permet à tous de prendre connaissance de lensemble des écrits des uns et des autres. Ensuite, cest lanimateur lui même qui déplace les post-it, ou alors il en laisse le soin aux participants sils ne sont pas trop nombreux. –Rien nest déplacé sans avoir obtenu laval des participants. –En cas de doute sur une formulation, lavis de la personne ayant rédigé le post-it est indispensable. 15 : Baptiser chaque paquet de post-it obtenu –Le groupe définit les mots qui résument le mieux les différents « champs de significations » : il doit trouver pour chaque groupe de post-it le mot qui lui semble le plus représentatif. –Pour gagner du temps, lanimateur peut suggérer sans imposer, et dans ce cas il valide auprès de chacun que la terminologie quil propose obtient son accord. 10 : Sélection des valeurs-clés : à partir du résultat obtenu, le groupe sélectionne les 5 ou 6 valeurs maximum qui lui semblent fondamentales. Séquence optionnelle: à l issue de la réflexion, le groupe peut composer un texte de 3 à 5 lignes qui fasse sens, qui s enchaîne bien et qui reprenne les mots-clés. Le texte est lu à haute voix et amendé si nécessaire. Fiche Outil : Produire une charte des Valeurs Page 2

13 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 13 Article : Vers une organisation « double » Page 1 Quelques définitions … Daprès Wikipédia, le terme démocratie désigne un corpus de principes philosophiques et politiques suivant lequel un groupe social donné organise son fonctionnement par des règles élaborées, décidées, mises en application et surveillées par l'ensemble des membres de ce groupe, a priori sans exclusive." Intelligence collective : Capacité d'un groupe de personnes à collaborer pour formuler son propre avenir et y parvenir en contexte complexe selon le wiki de J-F Noubel Les 7 principes directeurs et leurs retombées en matière d organisation François Bayrou a proposé à la réunion du Zénith le 24 mai 7 principes pour le Modem. Quelles sont leurs conséquences en termes d'organisation ? Le Mouvement Démocrate est un mouvement de citoyens actifs. Organisation fluide, décloisonnée, adaptable Contribution effective des militants Les membres du Mouvement produisent une charte éthique qui nous engage. Engagement des adhérents, des responsables et représentants politiques du mouvement vis-à-vis de l état-major et de l ensemble du mouvement. Nous donnerons un sens plein et entier à lidée de démocratie, y compris en proposant une réforme profonde de nos institutions républicaines. Contribution effective des adhérents au fonctionnement du mouvement Laction du Mouvement Démocrate sera fondée sur la vérité. Circulation et transparence de linformation vis-à-vis des adhérents et des électeurs Il faut penser lavenir et nous avons besoin de retrouver lenracinement intellectuel de laction politique. Ouverture aux autres, recherche de sources dinspiration et contributions diverses au- delà du parti Le principe du Mouvement Démocrate est le rassemblement. Acceptation des différences, pas desprit de chapelles, pas de clans Le but principal du Mouvement Démocrate sera la naissance et la promotion dune classe politique nouvelle. Structure à visée politique Renouvellement des cadres et des représentants Ces différentes conséquences renvoient, les unes vers une organisation classique pyramidale, les autres vers une organisation transversale, horizontale. La structure permettant de mettre en œuvre à la fois une démarche politique efficace et la contribution de lintelligence collective ne peut être que double.

14 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 14 Y a-t-il paradoxe entre l'organisation pyramidale et hiérarchisée et l'organisation transversale ? Dans les années 70-80, on représentait la structure et le fonctionnement des organisations sous la forme d'une pyramide... Tous les liens à l'intérieur de l'organisation étaient prévus pour fonctionner de haut en bas. Les liens horizontaux n existaient qu au sein d'une même équipe de travail. Dès que l'on voulait s'adresser à une autre équipe, il fallait passer par la voie hiérarchique. Ainsi, l'esprit d'initiative se trouvait vite découragé dès lors qu'il impliquait une action transversale et ce type d'organisation développait des comportements d'assistance, d'irresponsabilisation et d'immobilisme. Aujourd'hui, le fonctionnement de tout groupe humain est plus volontiers assimilé à celui d'un organisme biologique, tel que le corps humain, par exemple : à l'image d'un organisme vivant, l'organisation est constituée d'un certain nombre de cellules indépendantes et autonomes, qui ont chacune leur structure et leur fonction propre au sein de l'organisme et qui concourent toutes ensemble au développement harmonieux de celui-ci. Chaque cellule, tout en étant autonome, échange avec les autres cellules matière, énergie et…information. Désormais, la pérennité et la croissance des entreprises passent par la combinaison de deux mondes : celui d'un système formel pyramidal, hiérarchisé et souvent cloisonné avec celui d'un système plus informelle, plus transversale et plus ouvert. Nous pouvons considérer que la pérennité dun parti politique peut également passer par cette combinaison. On peut ainsi imaginer un parti à 2 facettes : La première facette, c'est celle qui régit le parti vis-à-vis de son environnement politique et qui se doit de respecter une certaine forme d'ordre hiérarchique. Une seconde facette, moins officielle et moins ordonnée, qui permet de dynamiser le mouvement par la multiplication des interconnexions internes et le regroupement de personnes possédant des intérêts communs. Dans cette perspective, il ny a pas de paradoxe mais au contraire une synergie entre les deux structures. Les conditions defficacité et de pérennité: L'efficacité de l'organisme est liée à la richesse de sa communication interne ; En effet, les informations contiennent des messages de natures différentes qui servent à toutes les fonctions de base, qui garantissent l'harmonie d'un organisme grâce à l'efficacité des boucles de communication en retour (feed-back et consensus) et qui maintiennent un sens à l'organisme. En résumé, ce processus de foisonnement s'opère autour d'un projet reconnu par tous et auquel chacune des cellules puisse à la fois s'identifier et coopérer. Dans une organisation politique, cela revient à dire que chaque individu ou groupe de travail doit écouter les autres et prendre en compte les informations transmises, chaque individu ou groupe de travail a un devoir de feed back de linformation reçue, Le projet général de lorganisation politique doit être connu et compris par tous. Article : Vers une organisation « double » Page 2

15 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 15 Article : Exemple de structure bipolaire - AP & Magma Page1 Postulat (1) En observant les différentes personnes qui composent la nouvelle organisation politique, en les interrogeant pour sonder leurs motivations et centres dintérêt, leurs attentes et leurs ambitions, on aboutit au constat que ces individus peuvent être schématiquement divisés en deux groupes distincts. Dun côté, les citoyens intéressés par une organisation qui permette à ses membres doccuper et de conserver des mandats électifs. Leur champ daction est la lutte de pouvoir dans un cadre politique professionnalisé où laspect financier et lexercice de responsabilités lourdes sont prioritaires. Les individus qui entrent dans ce cadre font partie de que nous appellerons lAppareil de Pouvoir (AP). Parallèlement, et de manière complémentaire, il existe autour de cet ensemble ordonné de façon relativement conventionnelle un vaste réseau dindividus et de groupes qui, tout en souhaitant participer de manière active à la vie du Mouvement, ne souhaitent pas intégrer lAppareil de Pouvoir avec les contraintes afférentes. Pour plus de clarté, nous désignerons cet ensemble en perpétuel mouvement le Magma. Comment concilier ces deux entités pour conjuguer lefficacité et linventivité, la trajectoire linéaire politique classique et lapparent chaos dune nébuleuse génératrice didées nouvelles mais réfractaire à un système trop hiérarchisé ? La solution est en fait de créer deux organisations faiblement couplées, la première étant fournisseuse, la seconde cliente ; la première gardera une grande liberté daction lui permettant dassocier des sensibilités différentes, voire de jeter des passerelles vers dautres partis sans quil soit possible de le reprocher à lAP ou, par cette démarche, de lébranler dans ses certitudes de pouvoir. A côté du Magma, lAP restera libre dutiliser toutes les ressources classiques pour la conquête et lexercice du pouvoir sans que les contributeurs du Magma y soient forcément associés. Comment cela peut il fonctionner dans la réalité ? Structure de l appareil de Pouvoir Le but nest pas ici dentrer dans le détail dune organisation qui sera somme toute assez classique dans ses composantes et ses finalités. Disons simplement que, pour sassurer une efficacité électorale maximale, lAP serait articulé autour dune structure en faisceaux, majoritairement vertical dans son processus décisionnel, doté dune hiérarchie bien identifiée et suffisamment solide pour résister aux tentatives classiques de déstabilisation politicienne quutiliseront ses adversaires. Source : Groupe travail « MoDem 4.0 »

16 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 16 Dans le système binaire décrit ici, lintérêt et loriginalité de lAP est représenté par sa capacité à faire la jonction avec le Magma, fournisseur didées nouvelles, sollicitées ou non. Cette collaboration harmonieuse est de la responsabilité des Connecteurs, dirigeants pleinement intégrés à la structure de lAP mais qui ont aussi pour responsabilité dinterroger le Magma et de répercuter les réponses et suggestions fournies par ce dernier de manière suffisamment efficace pour influer sur le discours, les projets et le comportement de lAP. Ainsi, les Connecteurs assument une tâche difficile mais cruciale, garante du bon fonctionnement du système binaire et de son efficacité en terme de propositions politiques innovantes et réactives. Les citoyens qui seront appelés à jouer ce rôle doivent, par la nature même de leur travail, posséder des qualités communes aux deux parties. Structure et fonctionnement du Magma Autant la structure de lappareil politique puise ses origines dans le comportement classique de la politique, autant le magma est une construction profondément originale qui mérite quon sarrête sur sa conception et son organisation. 1. Conception du Magma. Le magma est un rassemblement informel de citoyens réunis en cellules et répartis sur tout le territoire (et également à létranger) dont le but est de fournir lAP en idées et propositions. Le magma nest pas à proprement parler une organisation, dans le sens où il na pas de chef identifiable, ni de hiérarchie clairement définie. Ce terme désigne lensemble des cellules dormantes, semi actives ou actives qui gravitent à côté du Mouvement et ne sont que très faiblement liées à lAP. Voici un schéma des relations entre le magma et lAP : Article : Exemple de structure bipolaire - AP & Magma Page2

17 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes A lintérieur du magma : la cellule et son travail Le magma est composé dun nombre indéfini de « cellules » ou groupes de réflexion, élémentaires dont létat et lactivité varient en fonction des demandes de lAP ou de lenvie des individus qui les composent. Lorsquelle nest pas activée, la cellule peut soit disparaître pour se reformer plus tard en fonction des circonstances, soit être semi active, c'est-à-dire continuer de façon autonome à produire et échanger avec comme objectif un produit semi fini quelle pourra proposer aux autres cellules en vue damélioration. Lorsquune cellule (en fait un ensemble de cellules organisées en réseau) est activée par une question ou un projet de lAP, elle se transforme en neurone et commence son travail. Un neurone au travail peut-être représenté ainsi :. Article : Exemple de structure bipolaire - AP & Magma Page3

18 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 18 Pour une efficacité optimale, le neurone ordonne son travail afin de produire au cours de son existence : –Un compte rendu objectif par réunion tenue. –Un compte rendu subjectif par participant. –Un ou des mémos, fruits de sa production. –Éventuellement, des questions à lAP ou autres neurones Chacune de ces réunions fait lobjet dun ordre du jour préalable tournant autour de quatre sujets : –Un sujet dordre général ou global (éventuellement en auto saisine). –Un sujet dordre local (éventuellement en auto saisine). –Un sujet imposé : la question que pose un autre neurone ou lAP. En fonction des contraintes de temps, ce sujet sera traité en priorité. –Des questions diverses ou dactualité. Une fois quil a traité la question et a transmis sa réponse aux autres neurones, il reste en attente des suggestions et améliorations qui vont naître de linterconnexion entre les neurones en activité sur la ou les questions posées. Il ne retombe en demi sommeil ou disparaît que lorsque le problème a été résolu et que lAP signifie sa satisfaction sur ce point. 3. Le réseau : linterconnexion neuronale. Pour effectuer un travail optimal, le neurone nagit pas seul mais se connecte à dautres qui, oeuvrant sur le même sujet, proposent et répercutent des solutions différentes ou semblables, validant ou infirmant certaines options retenues. Cest le travail en réseau des neurones qui fait toute la force de lorganisation magmatique, son inventivité et son utilité pour lAP. Quelques schémas permettent de comprendre ce qui se passe lorsquon interconnecte les cellules, en ayant présent à lesprit le mode de fonctionnement dun réseau de neurones, qui est un réseau maillé orienté : Article : Exemple de structure bipolaire - AP & Magma Page4 Dans cette présentation, le réseau est au repos mais ne dort pas : il ronronne dans un bruit de fond permanent, témoin de son activité secondaire. Ce sont, par exemple, les blogs et leurs posts, les forums et leurs discussions. De ce babillage qui nest ni contrôlé, ni initié par lAP, des questions essentielles peuvent surgir au point quune cellule sauto saisisse dun problème avant déveiller le réseau pour le faire participer à sa résolution. Mais, en règle générale, cest à lAP et à ses Connecteurs (point orange), que revient le privilège de poser les questions qui susciteront léveil et lattention quasi exclusive du réseau.

19 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 19 Voici ce qui arrive quand une question arrive : Perspectives et problèmes à résoudre Le système décrit ici nest encore quà létat débauche mais porte en lui létablissement dune structure inventive, peu contraignante, souple dans son organisation et son mode de réflexion, suffisamment indépendante du pouvoir politique pour proposer des solutions innovantes et non-conformistes mais assez proche de ce dernier pour faire remonter ces idées jusquaux sphères les plus actives de lAP. Toutefois, certains points restent à définir avant de traduire le projet dans la réalité. Par exemple : –Détailler la structure précise et la place des Connecteurs au sein de lAP. –Définir les outils nécessaires à la mise en place du ou des réseaux. –Dégager des personnalités susceptibles danimer ces réseaux. –Informer le plus grand nombre sur lexistence des cellules afin de susciter des vocations. –Organiser les interconnexions du réseau pour éviter le chaos et un temps de réponse trop long pour servir lAP efficacement. Dans l'exemple représenté par le graphique joint, le point orange (par exemple un "connecteur") va recevoir des informations venant du réseau de neurones à partir de la 4ème transmission d'information - informations les plus rapides à arriver - et jusqu'à la 9ème transmission - informations les plus structurées Une fois la phase dapprentissage effectuée, les réponses pertinentes seront celles de niveau 4, les plus rapides à arriver, et celles de niveau 9, les plus structurées. Article : Exemple de structure bipolaire - AP & Magma Page5 La question est posée à certaines cellules qui sactivent en mode neurone : réunion, C/R, réponse complète ou non et le neurone suivant se saisit du produit du précédent pour y apporter sa propre contribution. Certains sont sollicités plusieurs fois, les va et vient permettant daffiner la qualité de la production. Le neurone orange du schéma représentant le destinataire de la réponse, la qualité et la pertinence des réponses pourra être liée au nombre des neurones qui auront produit quelque chose. Ce système permet davoir une première réponse rapide, de type émotionnelle, et une seconde plus structurée, de type réfléchie, les deux nétant dailleurs pas forcément contradictoires.

20 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 20 Connecteur ? Ce mot désigne un acteur dont la raison d'être est de mettre en relation des personnes impliquées dans des structures différentes. Une correspondance, un interface… Le rôle de connecteur est plus connu dans le monde professionnel qu'associatif ou politique. Cet intermédiaire n'est pas un médiateur (1). Il n'est pas non plus un faciliteur, ou un modérateur, au sens donné à ce rôle dans le travail en groupe. Le connecteur est situé à une articulation entre deux réseaux, entre deux entités. Plus, il est cette articulation. Il met en rapport, fait circuler les informations et les idées, permet un meilleur fonctionnement de chacune des entités qu'il connecte. Une analogie écologique Les relations entre deux êtres vivants peuvent être étudiées sous l'angle du profit qu'en tire chacun. En effet, la relation peut être, pour chacun, bénéfique, neutre, ou maléfique à court terme. (2) D'où six combinaisons possibles, si l'on admet que les deux partenaires sont sensiblement de force égale. (3) –Maléfique-maléfique : co-destruction –Maléfique-neutre : extinction, –Maléfique-bénéfique : prédation, exploitation, –Neutre-neutre : indifférence, ignorance –Neutre-bénéfique : commensalisme –Bénéfique-bénéfique : synergie, symbiose Un des intérêts de cette analyse est qu'elle déborde du cadre des relations entre deux êtres vivants et s'applique aux relations entre les personnes et entre les groupes humains. Si deux entités coexistent au sein d'un groupe plus vaste ayant des intérêts communs, le bon fonctionnement de ce groupe passe par l'élimination des relations maléfiques pour l'un et/ou l'autre, au profit des bénéfiques, et, à défaut, des neutres. Tel est le cas des relations (parmi d'autres, pour chaque exemple), entre : –les salariés et les actionnaires d'une entreprise –le bureau et les adhérents d'une association –les élus et les sympathisants d'un parti politique –les théoriciens et les utilisateurs d'une discipline scientifique, etc. Article : Le Connecteur Page 1

21 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 21 Profil et comportement d'un connecteur Par commodité deux types de connecteur sont ici mis en scène : le connecteur institutionnel et le connecteur spontané. L'institutionnel est mis en place par le système pour jouer un rôle défini et validé en amont parle système. Le spontané offre ses services au système, et est issu d'une des deux entités qu'il se propose de connecter, et tente de se faire reconnaître. Le connecteur institutionnel. De même que tout système soucieux de son efficacité et de sa survie se doit de mettre en place des contre-pouvoirs internes (5), de même tout système global composé d'au moins deux entités ayant des vocations différentes pouvant devenir antagoniques gagne en sûreté de fonctionnement s'il met en place des connecteurs. Le choix d'un bon connecteur répond au cahier des charges suivant : –Même s'il est issu d'une des deux entités, il a la capacité mentale et morale de prendre le recul nécessaire –Il accepte d'être clairement identifié et connu de tous comme connecteur –Il répond de son action devant le système global, mais pas devant une ou l'autre des entités, bien qu'il ait à l'expliquer également à chacune ; il n'est donc subordonné dans ce rôle à aucune de ces entités –Il a prouvé avoir les compétences voulues pour être écouté, accepté, pris au sérieux au sein des deux entités –Il a noué des relations d'alliance (4) avec des membres de chaque entité –Il maîtrise les techniques de communication requises pour jouer son rôle dans la durée –Il s'engage à demeurer neutre en cas de conflit important, ce qui lui permet si besoin d'accéder au statut de médiateur (1) –Il se tient régulièrement au courant des projets, plans d'action, résultats, de chacune des entités qu'il connecte, idéalement en obtenant directement d'elles ces informations –S'il n'est pas seul dans ce rôle, il établit avec les autres connecteurs le liens requis pour s'informer mutuellement et s'épauler dans l'action –Il informe de ses initiatives en priorité les deux entités qu'il connecte Si le système global compte plus de deux entités spécifiques différenciables, il est recommandé de ne surtout pas vouloir mettre en place de connecteur universel : les entités ont à être connectées deux à deux : plus souple, plus réaliste, moins fragile. Article : Le Connecteur Page 2

22 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 22 Le connecteur spontané. Le cahier des charges s'enrichit de deux préconisations : –Il n'a de contentieux non réglé avec aucune des deux entités –Il accepte de faire ses preuves avant d'être agréé par le système global et chacune des entités Si ces conditions sont satisfaites, il peut accéder au statut de connecteur institutionnel si le système global le valide. L'application au MoDem Les travaux et réflexions en cours mettent en évidence le besoin de faire cohabiter, non seulement en bonne intelligence, mais de manière lisible et fructueuse, deux grandes familles d'acteurs : –la superstructure institutionnelle, essentiellement composée des leaders d'opinion, des permanents, des élus et de leurs conseillers, des dirigeants élus ou nommés, communiquant le plus souvent par le biais d'instances hiérarchisées, normalisées, statutaires –le magma des adhérents, le corps social des sympathisants de tous niveaux d'engagement, alliés occasionnels, dispersés géographiquement mais pouvant se constituer en groupes par affinités géographiques, par sensibilités, et communiquant le plus souvent de manière directe, horizontale, libertaire Ces deux réalités structurelles travailleront d'autant mieux ensemble que des connecteurs établiront, de manière à la fois souple et rigoureuse, les liaisons qui feront circuler les influx et coordonneront réflexions et activités. (1) Le rôle de médiateur implique la constatation d'un conflit entre deux entités, institutions ou entreprises, et l'intervention d'une troisième entité qui confie à cet acteur une mission visant à résoudre ce conflit en analysant sans préjugés la situation et faisant émerger des propositions acceptables par les deux parties. Il serait possible de penser, en revanche, que l'existence d'un connecteur entre deux entités pourrait permettre d'anticiper certains conflits et d'en éviter équitablement l'éclosion. (2) Cette analyse a été publiée, dans sa version complète, par Henri Prat, Métamorphose explosive de l'Humanité, édition SEDES, Paris (3) Si les partenaires sont de force inégale, cette dissymétrie oblige à distinguer non plus six mais neuf cas de figure. L'analyse est alors plus fine, et permet d'identifier des configurations bien connues telles que le parasitisme. (4) Voir à ce sujet la note de l'emploi équitable des alliés. (5) Voir à ce sujet la note pouvoir et contre-pouvoirs Article : Le Connecteur Page 3

23 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 23 Article : Pouvoir et contre-pouvoirs Page1 Introduction Pour résumer, le pouvoir, qu'il soit statutaire, d'influence ou même d'opportunité, est une des ressources dont dispose un système pour engendrer dans son environnement un changement conforme à son projet. Le système exerce son pouvoir… Ce pouvoir est évalué par l'environnement en référence à divers critères tels que par exemple la manière d'agir, la conformité au projet, le bénéfice pour l'environnement, le coût global pour le système et l'environnement. Le système désire obtenir une évaluation positive. L'environnement désire tirer profit de l'action du système. L'expérience montre qu'un système qui n'est pas régulé dérive, plus ou moins vite, et que le risque d'une évolution dite catastrophique est loin d'être faible. De fait, tout système est contrôlable, au sens de la régulation, par deux types de boucles retour : –celles qui sont internes au système ; leur existence est facultative, en ce sens qu'elles n'existent que si les architectes du système les ont conçues et mises en place ; –celles qui sont externes au système ; leur émergence est inéluctable, l'environnement rétroagissant quoi qu'il arrive sur le système du seul fait qu'il contient le système. Un genre particulier de boucle retour est celui des contre-pouvoirs. Une image matérielle simple de contre-pouvoir est donné par les appareils qui referment les portes : ils contrarient le mouvement d'autant plus que l'effort d'ouverture est intense, et un équilibre s'instaure. Quelques caractéristiques des contre-pouvoirs : Aucun contre-pouvoir n'a pour raison d'être de prendre le pouvoir. Les contre-pouvoirs internes agissent indépendamment du pouvoir. Les contre-pouvoirs internes sont mis en place par le pouvoir. Un contre-pouvoirs interne qui devient pouvoir parallèle doit être réformé. Les contre-pouvoirs externes peuvent viser à déplacer le pouvoir, mais pas à s'y substituer. Certains contre-pouvoirs externes peuvent être des alliés du pouvoir ou des opposants au pouvoir.

24 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 24 Critères d'efficacité des contre-pouvoirs Un contre-pouvoir a besoin de pouvoir accéder directement à des informations de première main sur le fonctionnement du système de pouvoir et sur l'état de l'environnement. Un contre-pouvoir qui n'a pas le choix de ses méthodes de travail, dans le cadre de l'éthique usuelle, ne peut fonctionner librement. Un contre-pouvoir qui n'a pas le choix des points d'application de ses travaux ne peut fonctionner librement. Si un contre-pouvoir est constitué autour de personnes désignées par le système de pouvoir, il doit pouvoir s'adjoindre librement d'autres membres. Un contre-pouvoir à qui le pouvoir refuse la possibilité de rendre ses recommandations publiques perd son statut de contre-pouvoir. Aucun contre-pouvoir ne doit pouvoir agir directement sur la structure du système ou sur son mode de fonctionnement. Les produits de sortie d'un contre-pouvoir sont des avis argumentés ou des recommandations étayées, pas des décisions. Un contre-pouvoir interne doit pouvoir se déclarer incompétent s'il est sollicité par le système de pouvoir. Un contre-pouvoir interne doit pouvoir librement consulter un contre-pouvoir externe, considéré comme une des représentations de l'environnement. Quelques applications pratiques Dans le domaine politique, il s'ensuit que par exemple : –Un parti d'opposition n'est pas un contre-pouvoir, dans la mesure où sa perspective ultime demeure d'exercer autrement le pouvoir. La question se pose donc pour les partis qui n'en ont ni la vocation objective, ni la possibilité sociologique. –Un syndicat, patronal ou ouvrier, qui s'inféode à un parti politique au pouvoir ou désireux de l'être perd son statut de contre-pouvoir. –Toute constitution démocratique se caractérise par l'existence proclamée de contre- pouvoirs internes et la garantie de leur indépendance. –La pratique dite de la séparation des pouvoirs conduit à distinguer au sein du système global de pouvoir plusieurs entités en situation de contre-pouvoir mutuel ; chacun de ces pouvoirs doit se doter à son niveau de contre-pouvoirs spécifiques. –Un contre pouvoir ne peut annuler une décision du système que si le système n'a pas respecté ses propres procédures, autrement dit le contre-pouvoir est garant de la forme et des flux, pas du fond. Article : Pouvoir et contre-pouvoirs Page2

25 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 25 Au sein d'un groupe organisé, les statuts doivent prévoir et organiser l'existence de contre- pouvoirs (Même si pour les associations, la loi ne l impose pas). Et ce dans l'intérêt même du groupe, de sa pérennité, de sa capacité à définir et atteindre ses objectifs, à mobiliser ses membres et obtenir les ressources pour son action. Les difficultés rencontrées par beaucoup d'associations naissent de la faiblesse ou de l'absence de contre-pouvoirs. De manière plus précise, la structure minimale de la loi de 1901, avec un conseil d'administration émanation de l'ensemble des adhérents, est insuffisante au regard de cette manière de voir. Un parti politique, même établi sous forme associative, gagne à se doter de contre-pouvoirs internes. Remarques complémentaires Le concept de contre-pouvoir demeure relativement flou. Les définitions des dictionnaires usuels sont simplistes, voire contradictoires. Les études les plus fouillées sur les contre- pouvoirs sont le fait : –de groupes libertaires, qui s'appliquent à montrer en particulier le risque engendré par les pseudo-contre-pouvoirs, émanations cachées du pouvoir, et la nécessité de résoudre l'apparente contradiction de l'action anarchiste non en supprimant tout pouvoir, mais en créant des associations systémiques pouvoir + contre-pouvoir ; –de mouvements antiglobalisation, tels qu Attac, qui se posent, quant à leur stratégie d'action, la question « la mouvance doit-elle rechercher lexercice du pouvoir, ou choisir de créer de puissants contre-pouvoirs capable de peser dans les décisions ? » L'application aux entités de contre-pouvoir de la théorie des systèmes, qui fonde la nécessité stabilisatrice du contre-pouvoir, induit une « mise en abyme » : La même réflexion s applique aux entités de contre-pouvoir elles-mêmes; Considéré comme entité, un contre- pouvoir appelle son propre contre-pouvoir Article : Pouvoir et contre-pouvoirs Page3

26 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 26 Article : Processus d intégration et méthode Ghosn Page 1 Le sujet peut paraître osé. Comparer le rapprochement de deux grands constructeurs automobiles avec la construction dun mouvement politique. Certains pourraient juger cela du domaine de labsurde, et pourtant il existe de nombreuses analogies entre le rapprochement réalisé en 1999 entre Renault et Nissan et la structuration du Mouvement Démocrate. Les analogies possibles entre le rapprochement Renault-Nissan et la construction du MoDem Processus dintégration de deux entités à lhistoire et aux cultures différentes, mais réunies dans un objectif commun: être plus forts ensemble C.Ghosn sexprime sur ce sujet en disant: « Nous ne faisons pas telle ou telle chose pour contenter Renault ou tel ou tel. Nous le faisons parce quobjectivement, cette entreprise créera plus de richesses dans le cadre de lalliance avec Renault ». Processus à grande échelle: salariés dun coté rien que chez Nissan, adhérents de lautre Vaste répartition géographique des individus: internationale dans un cas, nationale dans lautre Dans les deux cas : une certaine « peur de lautre » ou tout du moins une certaine « défiance » Les 2 concepts de base de la méthode Ghosn Lorsquon se retrouve devant lextrême complexité de ces processus de rapprochement, sans doute est-il sage de toujours garder à lesprit des idées aussi basiques et simples que celles-ci: Ne pas afficher de « clans », éviter les cloisonnements, les « guerres de chapelles » et la rétention d informations Développer ce que C. Ghosn nomme la « fertilisation croisée », lenrichissement mutuel, compenser les faiblesses de lun par les forces de l autre et vice-versa Ce dernier concept paraît assez simple et tellement évident en lui-même : tirer profit des forces des uns et des autres pour construire quelque chose de plus grand, de plus efficace. Appliqué au cas qui nous intéresse, c'est-à-dire à la construction du Mouvement Démocrate, ce concept induirait que le futur mouvement soit capable, dans une optique defficacité maximale, de tirer profit de lexpérience politique et de limplantation locale des UDF dune part, et dautre part de lexpertise dans différents domaines, de la volonté, de linventivité et de lengagement fort que peuvent apporter les nouveaux adhérents au MoDem. A ce sujet, voici une citation de C.Ghosn qui pourrait sappliquer au Mouvement Démocrate dans le cadre de sa création: « Il aurait été irréaliste de vouloir changer brutalement la culture de Nissan. Cest profondément contraire à la nature humaine. Les gens qui essayent de plaquer un système sur un autre système naboutissent quà le détruire ».

27 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 27 Article : Processus d Intégration et méthode Ghosn Page 2 La mise en œuvre de la méthode par C. Ghosn Des équipes transversales, Composées de personnes venues dhorizons différents, Pour: identifier les dysfonctionnements, réfléchir aux problèmes et élaborer la stratégie à moyen et long terme. Peu nous importe lobjectif de diagnostic que les équipes transversales mises en place par C. Ghosn avaient, qui nest en aucun cas lobjet de la problématique qui nous concerne. Néanmoins leur fondement doit nous interpeller. Toujours en citant C. Ghosn, leur objectif profond était de « casser les murs, visibles et surtout invisibles qui font de la collectivité de lentreprise un assemblage de chapelles, de bastions, de tribus, avec leur propre langage, leurs valeurs, leurs intérêts. Ouvrir en grand portes et fenêtres. Forcer les gens à se parler et à sécouter, à échanger ce précieux savoir qui est aussi lessence de leur pouvoir ». On peut à nouveau constater une certaine analogie entre la situation rencontrée au sein de Nissan et ce quon pourrait entrevoir à terme au sein du Mouvement Démocrate: la mise en place déquipes de travail transverses favoriserait le processus dintégration des uns et des autres, à la condition naturellement que ces équipes de travail ne soient pas seulement constituées de nouveaux adhérents au MoDem, mais quelles allient adhérents UDF et nouveaux adhérents au MoDem. L organisation des équipes transversales par C. Ghosn 9 groupes de réflexion ont été mis en place. Ces groupes étaient composés de 10 personnes représentant elles-mêmes des « cellules » de 10 personnes Ces groupes étaient sous la responsabilités de deux membres du comité exécutif (équivalent du Bureau politique actuel à l UDF), afin dobtenir deux visions distinctes Le pilotage et lanimation étaient assurés par une personne de moindre niveau hiérarchique (dans le cadre du Modem cette personne pourrait être un élu local, un cadre de lappareil politique ou un représentant des adhérents) C.Ghosn lui-même assurait la supervision des travaux réalisés Importance de la communication et de la formation dans ce processus Dans la méthode Ghosn, le consensus et la communication ont une importance particulière: une communication mensuelle de C.Ghosn permettait de suivre les décisions prises. La formation est aussi au cœur du processus: « Les leaders de demain se forment sur les défis d'aujourd'hui. Ceux qui ont le plus de potentiel, il faut les envoyer sur les fronts chauds: c'est faire coup double: régler votre problème et récupérer quelqu'un qui sera grandi par son expérience », déclare C.Ghosn.

28 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 28 Article : Les lois de la coopération selon J.M. Cornu Page1 Introduction La présente fiche repose sur le livre de Jean-Michel Cornu, intitulé « La coopération, nouvelles approches » (2001), dans lequel ce dernier constate que la circulation facile de l'information entre les personnes, grâce à Internet, permet une nouvelle forme d'organisation du travail, fondée sur la coopération volontaire plutôt que sur le pouvoir de contrainte et la circulation hiérarchique des consignes. Les fondements de la réussite dun projet collaboratif L'idée générale est dagir sur lenvironnement plutôt que de contraindre les personnes : –Façonner un environnement favorable à la mutualisation des efforts. Chacun sera poussé non par contrainte ou par altruisme mais parce que, par exemple, l'environnement fait que son intérêt propre rejoint l'intérêt du groupe. "Nous commençons par former des structures, ensuite ce sont elles qui nous forment" (Sir Winston Churchill). Cornu nomme 3 secrets pour favoriser cet esprit de coopération : –réconcilier l'intérêt individuel et collectif, –multiplier les possibilités sans qu'aucune ne soit indispensable à la poursuite du projet, –faciliter le passage de l'intention de contribuer, à l'acte. Les particularités dun projet coopératif Les projets coopératifs ne sont ni plus faciles, ni plus difficiles à réussir que les projets classiques. Ils sont plutôt adaptés à d'autres cas de figure que ceux qui ont fait le succès des projets classiques (la construction de ponts, les chaînes de montage industrielles). La réussite dun projet coopératif passe nécessairement par le respect strict des 9 lois ci- après énoncées. Parce que gérer un projet coopératif consiste à définir les conditions dans lequel travailleront les contributeurs ; tandis que gérer un projet traditionnel consiste à contraindre les personnes, y compris en faisant des exceptions aux règles admises. L'approche coopérative est bien adaptée quand : –on a peu à perdre à se lancer, mais beaucoup à gagner si la coopération est intense, –le projet bénéficie de la production et de la communauté créées par un projet antérieur, –ce qui est produit n'a pas besoin d'un réseau de distribution pyramidal pour arriver à l'utilisateur (citoyen), –peu de tâches sont critiques (une tâche critique est une tâche indispensable à lavancement du projet), –le coordinateur 1) a un très bon sens du contact et des relations humaines, 2) sait reconnaître les opportunités et les bonnes idées des autres, 3) est très réactif, –le niveau central bénéficie naturellement de l'attention des utilisateurs, si bien que les versions qu'il propose, s'imposent. Par exemple, le texte "validé" a une large audience alors que les contributions et versions "de travail" sont peu médiatisées.

29 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 29 Les 9 Lois de la coopération 1 ère loi : labondance des ressources Les ressources doivent être en abondance pour passer de la contrepartie individuelle, négociée et bloquante (je fais ceci si tu me donnes cela) à la contrepartie collective, par l'estime (je suis heureux de contribuer parce que, souvent, mon travail est apprécié). Labondance est dans la pratique bien plus fréquente quon ne croit. En effet, même si les adhérents au Mouvement Démocrate sont la plupart du temps déjà pris par leurs propres engagements personnels (travail, famille, …), le temps dégagé pour un engagement politique est bien souvent perçu comme un moyen de se dégager de ses préoccupations quotidiennes. Dans tous les cas, le temps total disponible sera bien plus important que celui dont dispose une organisation classique. Il est impératif que cette abondance soit préservée : chacun doit pouvoir contribuer sans agrément préalable, les informations doivent être mises à dispositions de tous, il faut veiller à ce quaucune contribution ne vise à écraser le travail des autres. 2 ème loi : la communauté doit multiplier les interactions entre ses membres La communauté doit savoir réagir positivement aux comportements de non-coopération : couper immédiatement la coopération avec les fautifs, mais être prêt à "remettre les compteurs à zéro" pour re-coopérer. Pour cela, il faut mettre les personnes ensemble dans la durée, permettre des relations multiples qui évitent à chacun de dépendre d'un membre particulier. Des mécanismes tels que celui de la formation (le transfert de savoir entre les adhérents UDF plus anciens et les nouveaux adhérents au MoDem en est un exemple), le développement dun historique afin de préserver un héritage commun (ceci peut se faire via un blog), une vision à long terme de la communauté, de ses objectifs et de ses règles, constituent des éléments facilitant les interactions entre les membres. 3 ème loi : bannir lévaluation a priori des contributeurs - le rôle particulier du coordinateur Aucune évaluation a priori des contributeurs ne doit avoir lieu : tout le monde a le droit dagir, sans avoir été préalablement jugé capable de le faire. Lavancement du projet doit pouvoir être évalué en continu et par tous : autrement dit, chacun doit pouvoir donner son avis sur une contribution en cours. Le coordinateur, qui est généralement linitiateur dune idée précise à la base du projet (exemple : écrire un tract, monter un forum, faire un sondage, proposer une idée novatrice, …), a un rôle particulier dans le déroulement du projet. Il nest plus (contrairement à un projet classique) de commanditer ou diriger les actions des autres, mais dintégrer ou non les contributions dans le produit final (une alternative pouvant être davoir recours à un système de votes), ainsi quexclure éventuellement des personnes qui nuisent par leur comportement à la communauté. Article : Les lois de la coopération selon J.M. Cornu Page2

30 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 30 4 ème loi : minimiser les besoins de départ et les coûts du projet On ne peut développer de façon coopérative un projet qui commencerait par "il faut une structure centrale solide", "il faut tant de millions pour un premier jet", etc. Il faut que le projet puisse croître de façon naturelle, "biologique", à mesure des contributions, là où ça marche. Pour cela, il faut savoir réutiliser au maximum ce qui existe ailleurs, minimiser les coûts de coordination et de communication (internet est un outil merveilleux pour cela : utilisation des mails, des blogs). Pour les réunion physiques, des endroits peu coûteux peuvent facilement être trouvés (cafés-citoyens, etc…). Si dautres coûts savèrent indispensable pour le bon déroulement du projet, il faut examiner comment les minimiser, voire sen passer. 5 ème loi : minimiser les tâches critiques et en garder la maîtrise Les tâches critiques sont celles qui sont indispensables au projet. Pour réduire le risque déchec, le coordinateur doit garder la maîtrise des tâches critiques. Pour cela, il doit être le centre de tous les liens opérationnels entre les contributeurs (il ne doit pas y avoir construction dune hiérarchie intermédiaire ; si le projet savère trop lourd, alors il faut au préalable le décliner en sous-projets). Par ailleurs, toujours afin de réduire le risque déchec, les tâches critiques doivent être régulièrement recensées, le projet pourra alors éventuellement être repensé afin de minimiser ces dernières. Pour maximiser les chances daboutir à un résultat concret, le projet doit également se suffire dun minimum de contributions. 6 ème loi : avoir du temps devant soi, maximiser les opportunités S'appuyer sur la coopération, c'est compter sur une ressource abondante … mais fluctuante et imprévisible. Pour sadapter aux turbulences de cet environnement, bénéficier à plein des vents porteurs, il faut gérer le projet non plus par les contraintes mais par les opportunités. Il faut ainsi disposer de temps devant soi, définir des objectifs et non pas des résultats chiffrés attendus (comme cest le cas dans un projet classique), donner aux contributeurs le droit à léchec, toujours penser à réutiliser ce qui existe déjà (on ne repart de zéro que si lon est sûr de faire mieux). Par ailleurs, il faut savoir maximiser le nombre de contacts et dopportunités, afin daugmenter le nombre de contributeurs effectifs : les blogs et les sondages locaux peuvent efficacement y participer. 7 ème loi : motiver par la reconnaissance, le plaisir et lapprentissage La méthode coopérative doit permettre dencourager linnovation et la créativité. Il faut accepter les échecs, pour éventuellement aboutir un jour à une idée géniale. Il faut donc laisser faire, et même encourager à faire les contributeurs les plus innovants. Article : Les lois de la coopération selon J.M. Cornu Page3

31 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 31 Le rôle du coordinateur est prépondérant dans la motivation des contributeurs. Il doit être à même d encourager à la participation les contributeurs très actifs qui apportent beaucoup au projet. Sans leur donner de titre exclusif ("directeur de", "responsable de") qui seraient dissuasifs pour les autres contributeurs ; mais on peut leur attribuer le rôle de coordinateur en définissant des sous-projets. Il doit favoriser la communication et les rencontres entre les contributeurs. A un niveau local par exemple, il pourra organiser des réunions périodiques lors desquelles la convivialité sera déterminante. Si cela est impossible du fait de léloignement géographique, il pourra avoir recours à des communications régulières par mail, dans lesprit de la gratification et du maintien de la motivation de tous. Enfin, une transparence totale sur le projet permettra à chacun de développer son propre savoir-faire. 8 ème règle : minimiser le risque perçu à sengager Afin dêtre à même dattirer les meilleurs contributeurs qui bien souvent nont pas le temps de sinvestir dans le projet, il faut être à même de minimiser le risque quils peuvent percevoir à sengager. Entrer dans le projet ne doit être ni un engagement à contribuer, ni un engagement à y rester. Tout participant doit pouvoir à tout moment sortir du projet (ce qui est rendu possible par le fait que le coordinateur garde la maîtrise des tâches critiques). Une autre possibilité pour attirer les meilleurs contributeurs consiste à les associer à un groupe de pilotage, non critique (on vient quand on peut), distinct du noyau de coordination. 9 ème règle : abaisser le seuil du passage à lacte par la simplicité et la réactivité Le coordinateur doit avant tout être celui qui donne un certain exemple aux autres. Des millions de gens se sentent attirés par un projet, mais seulement 1 ou 2% fournissent une contribution. Comment passer à 3 ou 5% ? Le secret est dabaisser le seuil de passage à lacte. Pour cela, il convient dappliquer la règle baptisée KISS (« Keep It Simple and Stupid »). Un projet trouvera des contributeurs si une personne vaguement intéressée comprend tout de suite ce qua voulu faire linitiateur (Prenons lexemple dun message Internet demandant aux utilisateurs de regarder une page spécifique de votre site Web. Si l'adresse est dans le message et que l'utilisateur n'a plus qu'à cliquer, vous aurez bien plus de personnes qui iront, que si vous considérez qu'ils peuvent très bien se débrouiller. L'ennemie dans ce cas est la phrase que l'on entend beaucoup trop dans des projets : « c'est leur problème! »). Linitiateur ou le coordinateur du projet (qui sont souvent les mêmes personnes) doivent être hyper-réactifs. Parce quun projet présenté de longue date et qui ne démarre pas laisse le participant potentiel dans une attitude de non-participation quil sera difficile de lui faire quitter. Plus le temps passe et plus il devient difficile dagir, à chaque instant le seuil se met à remonter. Article : Les lois de la coopération selon J.M. Cornu Page4

32 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 32 La réunion participative peut avoir deux objectifs : soit faire « remonter » des informations et des points de vue, dans ce cas là il s agit plutôt de « concertation », soit permettre au groupe de « construire ensemble » et de proposer une solution à un problème déterminé. La réunion participative, qui laisse une grande place à l expression et aux échanges, nécessite une préparation rigoureuse et un minimum de formation de l animateur. Le débat est souvent précédé d une séquence « d information » pendant laquelle l animateur donne aux participants toutes les informations dont ils ont besoin pour proposer une solution viable (objectifs, contraintes à prendre en compte, moyens disponibles ou non, etc) Les caractéristiques du groupe restreint Lors de réunions participatives, nous avons à faire à des groupes restreints qui vont répondre aux caractéristiques suivantes : –Nombre restreint de membres, tel que chacun puisse avoir une perception individualisée de chacun des autres, être perçu réciproquement par lui et que de nombreux échanges interindividuels puissent avoir lieu (15 personnes maximum). –Poursuite en commun et de façon active des mêmes buts, dotés d'une certaine permanence, assumés comme buts du groupe, répondant à divers intérêts des membres et valorisés. –Relations affectives pouvant devenir intenses entre les membres (sympathies, antipathies) et entraînant la constitution de sous-groupes d'affinités. –Forte interdépendance des membres et sentiments de solidarité ; union morale des membres du groupe en dehors des réunions ou des formations et des actions en commun. –Différenciation des rôles entre les membres (leader du groupe, contre leader, suiveurs, isolés). –Constitution des normes, des croyances, des signaux et de rites propres au groupe (langage et codes du groupe). La règle de la « Confiance au groupe » Les différentes personnalités qui composent le groupe peuvent être source d inquiétude pour l animateur de réunion. Mais un groupe, quel qu il soit, s auto-régule. Pour cela, il faut que : –L animateur garde une attitude bienveillante et ne joue pas au « petit chef » : Le groupe, face à un perturbateur, prend toujours la défense de l animateur et recentre les débats. –Les règles du jeu soient précisées dès le début de la réunion : objectif, plan de la réunion, timing prévu, modes d échanges proposés dans le groupe –Pour une réunion participative, il vaut mieux que l animateur puise circuler et se déplacer librement vers les participants : une disposition en U des participants est donc recommandée. Fiche Outil : Animer une réunion participative Page 1

33 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 33 Les rôles de l animateur L animateur travaille avec un groupe « affectif » et va donc devoir gérer les interactions dans entre les participants. Pour cela, il va remplir les trois rôles suivants : –La fonction de Production : Cette fonction est liée à la collecte des expériences, des témoignages, des opinions, des résultats, des idées, des connaissances auprès des stagiaires (ou participants d'un groupe) afin d'atteindre ensemble l'objectif général. –La fonction de Facilitation : Elle est liée aux méthodes de travail et aux moyens déployés pour permettre au groupe de produire (mais elle n'est pas la production en tant que telle). –La fonction de Régulation : Elle est liée à la gestion de la vie "affective" du groupe, elle permet de réguler les oppositions éventuelles, faciliter la solidarité… mettre chaque participant en position active. Les outils de l animateur Les principales qualités de l animateur sont la souplesse et l'adaptation. Il doit néanmoins conserver sa place de leader afin de mener à bien sa réunion. Pour cela, il dispose d'une palette de comportements et d outils à sa disposition : –Le questionnement : (la question ouverte permet de lancer la discussion: Quel, Comment, Pourquoi?, Que ?...) –Le renvoi au groupe : (« Mr X propose de ……, Qu en pensez-vous ? ») –L écoute active et la reformulation –Le silence (qui temporise et rythme la réunion) –L'humour ( à ne surtout pas confondre avec l ironie et à manier avec prudence) –Le rappel au plan de la réunion et aux règles du jeu –L expression des sentiments (face à cette situation, voilà ce que je ressens) –La synthèse intermédiaire (manière élégante d interrompre un débat trop passionné) –2 « formules magiques » « Ce que je vous propose … » Je comprends (votre point de vue, votre agacement, etc…) SANS LE « MAIS » Les premières minutes de la réunion En début de réunion, un groupe ressent toujours collectivement un besoin de sécurité. « Que va-t-on faire? Vais-je pouvoir parler? A quelle heure va-t-on finir ? Comment va se comporter le groupe ? … » sont les questions que se posent chaque participant L animateur doit donc immédiatement rassurer le groupe en répondant à ses interrogations dès l introduction Fiche Outil : Animer une réunion participative Page 2

34 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 34 La question et la gestion du silence La question qui lance le débat doit être ouverte, courte et unique (on voit trop souvent des animateurs qui posent plusieurs questions en rafale : cela perturbe la compréhension et la réflexion) Cette question est toujours suivie d un silence. Ce silence est composé de deux temps : –Un temps pour la réflexion –Un temps pour vaincre la peur de parler en public Pour l animateur, ce silence peut sembler long et être source d inquiétude. –Ce qu il faut faire : Rester très calme et balayer le groupe du regard Si le silence vous semble trop long, se lever posément pour aller au tableau, prendre un feutre et se préparer à noter les réponses du groupe A partir de 15 secondes, un silence peut suggérer une difficulté : Demander simplement au groupe ce qui le gêne –Ce qu il ne faut pas faire : Relancer trop vite la question ou la poser d une autre manière : cela relance le processus de silence Ne plus regarder le groupe La communication verbale et non verbale En situation de réunion, nous n arrêtons pas de communiquer car notre corps « parle » même lorsque nous nous taisons : mimiques, regards, gestes volontaires ou inconscients, expriment notre pensée et notre état émotionnel. Lorsque nous nous exprimons, l impact de notre message dépend pour 7% des mots que nous utilisons, pour 38% de notre intonations et pour 55% de notre gestuelle. En moyenne, lors d une conversation de 30 minutes, deux personnes échangent plus de 500 messages non-verbaux. Ces messages non verbaux traduisent notre cohérence interne, c est-à-dire la cohérence entre ce que nous ressentons, ce que nous pensons et ce que nous disons. Fiche Outil : Animer une réunion participative Page 3

35 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 35 Fiche Outil : La présentation minute Page1 L'efficacité du processus de production d'un groupe de travail dépend autant de la volonté qu'ont les participants d'aboutir autant que de la confiance qu'ils ont en eux. Un des facteurs de succès est alors la confiance mutuelle : chacun a une connaissance minimale de qui sont les autres, et la conviction que chacun des autres sait un peu qui il est. Chacun existe face aux autres. Quelle que soit la nature d'un groupe de travail, il est donc utile que l'animateur vérifie dès le début que cette condition est remplie. Non seulement lors de la première rencontre, mais aussi lors des suivantes si un ou plusieurs nouveaux membres sont présents. La démarche présentée ici est applicable dans les groupes comptant jusqu'à une douzaine de membres. Des adaptations au cas des plus grands groupes, des réunions publiques et des forums de discussion sont également proposées. Cette manière de faire, comme son nom peut le laisser supposer, est inspirée des principes développés dans la série des Manager-Minute (1). Elle a été expérimentée avec succès dans de très nombreuses configurations de travail. Responsabilité de l'animateur Le lancement d'une réunion de travail passe par l'exécution de deux rituels. Le choix de leur ordre appartient à l'animateur. Dans le doute, l'ordre indiqué ici fait l'affaire. Une fois l'heure prévue arrivée, l'animateur, après quelques mots de bienvenue dans lesquels il se nomme, (quelques mots, ce n'est jamais plus de trois courtes phrases), a pour première mission : –de rappeler ce que sont le thème, l'objectif et le programme de la réunion –de déclencher le processus de présentation. Ce processus peut être introduit par une déclaration du genre : –Nous allons passer du temps ensemble. Nous nous connaîtrons mieux à la fin de la réunion, mais pour l'instant nous ne savons pas tous qui est qui et pourquoi il est là. Nous allons donc faire rapidement première connaissance. –Le tour de table ne prendra pas plus d'une dizaine de minutes. Je demande simplement à chacun de dire en une minute qui il est, pourquoi il est ici et ce qu'il attend personnellement de notre travail. Quand la minute sera passée, je lèverai simplement la main pour le signaler et permettre de conclure. J'en ferai autant pour moi à mon tour… Puis il donne la parole à un des participants.

36 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 36 Fiche Outil : La présentation minute Page2 Moins d'une minute avant la fin de l'intervention, si besoin est, il doit signaler comme annoncé à celui qui s'exprime qu'il convient maintenant de terminer en quelques mots. Une variante au tour de table traditionnel consiste pour l'animateur à dire, à la fin de la première présentation : « Merci pour ces informations. A qui voulez-vous donner la parole… » Ceci lui permet d'être reconnu dans son rôle de faciliteur, de faciliter les interactions, et lui facilite la reprise en main de la situation en cas de digression. Il lui appartient de vérifier que le jeu est joué, et que de proche en proche des distorsions, souvent contagieuses, ne sont pas engendrées par la prestation d'un bavard, d'une vedette ou d'un distrait. En pratique, certains étant naturellement ou conjoncturellement plus concis que d'autres, une présentation-minute consistante peut prendre d'une demi-minute à deux minutes. Responsabilité des participants Si un participant se rend compte que l'on va passer à l'ordre du jour sans que cette phase du travail ait été réalisée, il se doit de demander à l'animateur qu'elle soit organisée. Chaque participant a à cœur de respecter la consigne donnée, en matière de contenu et surtout de durée. Une présentation minute se prépare. Rien n'interdit de s'entraîner. Il est recommandé de la partager en trois éléments : –qui suis-je, que suis-je ? –pourquoi suis-je ici maintenant ? –comment je vois cette réunion ? Si ce plan ne semble pas assez concret, voir en note une suggestion plus détaillée (2). Le cas des grands groupes. Au-delà d'une quinzaine de personnes, surtout si le groupe est éphémère, ce qui va souvent ensemble, cette démarche est inapplicable. Une manière de ne pas en faire ressentir le besoin est de disposer les participants par rangées, et non autour d'une table ou en cercle, configurations qui sont perçues comme l'ébauche de constitution d'un groupe intime.

37 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 37 L'animateur gagnera à expliciter cette absence d'échange d'information. Par exemple : « Pour des raisons pratiques que vous pouvez comprendre, nous sommes trop nombreux ici pour envisager une séquence de présentation. Je vous rappelle que ce qui nous rassemble est que nous…Une liste de présence a été établie et vous la recevrez en même temps que le compte-rendu. » (3). Si le programme prévoit la possibilité d'apports individuels par des participants volontaires, l'animateur doit au moment voulu donner, pour faciliter la compréhension des interventions, une consigne du genre : « Je vais maintenant demander à ceux qui désirent réagir de le faire. Merci, quand vous aurez la parole, de vous lever, de dire votre nom (4), et de formuler brièvement votre point de vue ou votre proposition. Limitez-vous à une idée qui vous tient à cœur. Nous sommes nombreux et j'aimerais bien que le plus grand nombre puisse s'exprimer… » Le cas des réunions publiques. En réunion publique, surtout si la réunion est dite de débat contradictoire, ce qui veut dire que des représentants de divers points de vue, invités pour et présentés comme tels, échangent sur un thème donné en présence d'un auditoire, il est déconseillé de donner la parole à la salle…ce qui n'empêche pas certains de tenter de la prendre. S'il n'est pas prévu de consacrer du temps aux réactions, il convient de l'annoncer le plus clairement possible et dans l'invitation et dans le préambule. S'il est prévu de le faire, pour éviter autant que possible les désordres verbaux, le président de séance peut imposer une règle du jeu telle que : « Je vais maintenant proposer à ceux qui désirent approfondir de poser leur question. Je vous rappelle le thème du débat…Merci, quand vous aurez la parole, de vous lever, de dire votre nom (4), et de poser en une ou deux phrases votre question, en précisant si cette question s'adresse à l'ensemble des intervenants ou à l'un d'entre eux. » Le cas des forums L'ergonomie des logiciels de gestion de forums en ligne, et autres groupes de discussion, permet à tout participant de donner des informations sur lui-même. Sans transformer cette zone en réceptacle pour autobiographie, ou pour curriculum vitae professionnel, il est recommandé de rédiger une notice d'une vingtaine de lignes ayant sensiblement la même structure que celle proposée pour la version orale. Ces forums et groupes privilégient l'inscription sous pseudonyme à l'enregistrement des prénoms et nom. Ils n'obligent en rien à demeurer anonyme, c'est-à-dire à ne pas se présenter. Sans entrer dans trop de détails, il est possible d'aider ses propres lecteurs à évaluer une contribution en référence à son histoire personnelle et son expérience du sujet abordé. Fiche Outil : La présentation minute Page3

38 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 38 Texte de le Manager-Minute, de Kenneth Blanchard et Spencer Johnson (Éditions France- Amérique). (2) –s'identifier : outre le nom (4) les mots-clefs sont le métier, ou plus précisément l'activité principale la situation de famille, l'habitat, ou toute autre caractéristique notable du contexte de vie. –se positionner : les mots-clefs sont l'itinéraire personnel, résumé dans ses liens avec le thème de la réunion, le projet poursuivi, en relation avec la raison d'être du groupe de travail, une compétence spécifique, au service des objectifs du travail collectif. –s'impliquer : les mots clefs sont l' attente : comment j'aimerais que ça se passe, l'engagement : comment je vais faire pour y arriver. (3) Dans ce cas la liste doit permettre à chacun d'indiquer, s'il en est d'accord, comment il peut être joint par qui le désirerait. (4) Mon nom est Bond, …James Bond… Cette formule répond à deux besoins : –la phrase ne commence pas par le nom lui-même, qui est annoncé comme tel et ainsi dégagé du bruit de fond. –le patronyme est énoncé deux fois, ce qui facilite sa mémorisation. L'effet mémorisation peut être renforcé en montrant à la ronde une carte format 10 x 21 ne portant que le nom de famille, en bas de casse (plus lisible), écrit avec un feutre à pointe carrée et en caractères de 2 cm de haut. Fiche Outil : La présentation minute Page4

39 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 39 La Gestion des personnalités du groupe Le querelleur –Il « ergote » et défend ses opinions bruyamment –Par son comportement, le querelleur exprime des sentiments de la même famille que la colère et qui peuvent être l'expression d'une certaine frustration. Il est important de répondre à sa "demande" de reconnaissance. Très souvent, en essayant de le neutraliser, on "construit" une bombe à retardement : la colère et/ou frustration non reconnues finiront par faire de lui un véritable opposant bloqué –Rester calme et ne pas se laisser entraîner –Se rapprocher de lui ( ou lui poser la main sur l épaule) pour l empêcher, grâce à la communication non verbale, de monopoliser le débat –Reconnaître son point de vue « Votre point de vue me semble clair.. » et passer la parole à un allié –Rappeler « les règles du jeu » : « Malheureusement le temps dont nous disposons ne nous permet pas d aller à ce point dans le détail » –Profiter de la pause pour essayer de comprendre la source de son agressivité Le positif –C est une aide précieuse dont il faut utiliser la contribution –Néanmoins, le positif peut manifester un peu d'antagonisme –L'idée est de le repérer au plus tôt et de lui demander son avis par la suite sur d'autres sujets, ou dans un tournant du débat. Voire de l'aide pour traiter les perturbations Le « je sais tout » –Il vante ses connaissances à chacun de vos exposés –Le « je sais tout » est soit un positif qui veut être reconnu comme compétent, soit un opposant qui veut qu'on le prenne au sérieux. –Laisser faire et laisser dire Le compliqué –A chacune de ses interventions, il se perd en méandres –Le compliqué est un positif qui tient à faire les choses proprement et croit qu'il se doit de montrer qu'il a de bonnes raisons de soutenir tel ou tel point de vue, surtout s'il est plutôt d'accord –L interrompre avec la gestuelle ou en disant « Pardonnez-moi de vous interrompre, pouvez-vous passer plus directement à la question (à la conclusion, à la proposition) et nous pourrons ensuite en débattre » –Rebondir sur ce qu il dit au premier silence et poser une question au groupe Fiche Outil : La gestion des personnalités du groupe Page1

40 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 40 Le timide –Il n ose pas intervenir mais manifeste son intérêt (silence « synergique ») –Il y a deux types de timides : le premier ressent un véritable « blocage » devant un groupe, le second est un « discipliné » qui attend qu on lui donne la parole après avoir exprimé discrètement son envie de réagir. –Dans le premier cas, ne pas l interpeller à brûle pourpoint mais faire en sorte que le groupe s intéresse à lui. –Dans le second cas, valider qu on a « entendu » son message « Je laisse finir untel et je vous donne la parole » L opposant –Lui, il est « contre » –L'opposant circonstanciel mérite un crédit d'intention : c'est un positif qui sur tel point a un avis original. L'opposant circonstanciel est un positif qui a de la personnalité –Utiliser ses compétences et son expérience –Le valoriser –L opposant systématique, comme le querelleur, exprime souvent par son comportement une colère ou une frustration non exprimée ouvertement. –Le traiter comme le querelleur –Profiter de la pause pour le questionner et comprendre l origine de son blocage Le taciturne –Il semble ne s intéresser à rien –Le taciturne est soit un positif qui a un blocage car il n est pas d accord et ne l exprime pas par courtoisie, soit un opposant qui se réserve pour la suite –Ne pas l interpeller pendant la réunion ce qui peut-être « contre productif » –proposer un petit tour de table sur une synthèse partielle pour l'obliger à se manifester Le questionneur –Il tente de vous déstabiliser par ses questions pointilleuses –Le questionneur est soit un positif encombrant soit un opposant procédurier –Le remercier pour sa question et répondre brièvement ou faire répondre un allié –Demander au groupe si des explications supplémentaires lui semble nécessaire Les bavards –Ils créent à plusieurs reprises des apartés –Les bavards sont soit des positifs qui s ennuient soient des timides qui n osent pas s exprimer –Utiliser la communication non verbale (se rapprocher d eux) –Baisser le ton de la voix ou s interrompre et utiliser le silence –Puis leur demander de s exprimer directement au groupe Fiche Outil : La gestion des personnalités du groupe Page2

41 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 41 La communication malveillante est un procédé visant à déstabiliser un groupe, décrédibiliser une personne, dévaloriser un programme, une proposition, une décision, en agissant par la voie médiatique. Le support peut être visuel (affiche commentée, tract, article dans la presse, post sur internet, etc.) ou audio-visuel. Si le fait générateur est un discours, une déclaration, c'est sa reprise par écrit qui est le vecteur de la communication malveillante associée. A noter que le communicateur malveillant efficace a la compétence requise pour exploiter pratiquement n'importe quel discours ou déclaration, que son auteur poursuive ou non le même but que lui. Les éléments constitutifs L'analyse du contenu de telles communications montre que leur efficacité implique la réunion de cinq éléments : –un fait (1) déclaré avéré, choisi, pour impressionner le lecteur, objectiver le contenu, déclencher la propagation ; –l'ignorance c'est-à-dire le choix d'un sujet dont le public cible ignore de fait les réalités, pour pouvoir faire peur, rendre passif, imposer une interprétation ; –la rumeur, emploi de procédés rhétoriques allusifs déclenchant des réflexes liés aux préjugés, pour déstabiliser les sceptiques, isoler les lucides, faire douter les hésitants ; –un slogan, pour faciliter la mémorisation, simplifier la diffusion, s'inscrire dans une continuité qui renforce l'impact ; –l'appel à la légitimité de cette communication, pour interpeller les destinataires, susciter leur espoir, les entraîner à se rallier à ses conclusions. Les faiblesses exploitables Le mécanisme psychologique et mental mis en œuvre dans la communication malveillante implique, pour bien fonctionner, que les cinq composantes soient effectivement présentes et consistantes. Pour contrer avec succès une communication malveillante, il est recommandé : –De ne surtout pas la contester en bloc, ce qui au contraire accroît sa diffusion et confirme son intérêt en crédibilisant le fait, alimentant la rumeur et renforçant la légitimité. –De ne pas créer de fait nouveau connexe exploitable, par exemple en prenant les émetteurs à partie, ou en doutant du bon sens du public ciblé. –D'identifier les deux maillons les plus faibles et de les rompre, sans se préoccuper aucunement des autres. Fiche Outil : Contrer la communication malveillante Page1

42 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 42 Par exemple authentifier la fausseté du fait ou établir qu'il est suspect, combler en partie l'ignorance par une information simple, dévaloriser la rumeur en révélant ses racines ou en l'exagérant, ridiculiser ou détourner le slogan, dégonfler la légitimité en rappelant à la réalité de la légalité. La brisure d'un seul maillon est souvent suffisante. Celle d'un autre achève la destruction. A défaut de posséder les ressources requises pour rompre le maillon faible, deux tactiques peuvent être alors être envisagées: –De préférence, la communication bienveillante : si le fait est peu contestable, s'appuyer sur lui pour développer une communication parallèle concurrente (2) visant à l'utiliser comme support pédagogique, déclencher une réflexion, résumer l'événement sous un titre bref, connecter tous ces éléments au cadre légal, sans faire en rien référence à la communication malveillante ni même à son existence. –En dernier recours, le silence assourdissant : se comporter comme si la communication n'existait pas. Une bonne capacité de résistance et un solide sang-froid relationnel sont alors nécessaires. La prévention. Etre réactif à une communication malveillante est bien. Œuvrer à réduire les conditions favorables à son apparition, où rendre le milieu plus imperméable à sa pénétration est mieux. Comment faire ? A quels niveaux agir ? –le fait (1) : le connaître, le connecter à d'autres pour en dégager le sens, l'exploiter au plus vite en communication bienveillante – implique réseau d'écoute, vigilance anticipative, rapidité d'information ; –l'ignorance : l'évaluer, la combler par des apports éducatifs, expliquer les textes et les contextes – implique expertise, démarches inscrites dans la durée, écoute des silences ; –la rumeur: traiter les préjugés comme des faits, les déculpabiliser, les faire s'exprimer – implique l'exercice de la tolérance constructive, de la liberté d'expression, des capacités à clarifier ; –le slogan : occuper le terrain en imaginant des formules attrayantes pour qualifier ses projets, nommer ses décisions (et ceux et celles de ses alliés…) –; implique humour, inventivité, connaissance de la diversité des cultures ; –la légitimité : l'orienter vers les valeurs dites républicaines, combler la distance entre le légitime et le légal – implique une éthique reconnue comme imputrescible, l'intérêt pour l'histoire des idées, la bonne lecture des fondements du droit, la préoccupation du lien social. Fiche Outil : Contrer la communication malveillante Page2

43 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 43 (1) Un fait plausible mais invérifiable, un fait travesti avec intelligence, un fait controuvé mais ayant tout d'un vrai, un micro-fait érigé au rang d'un fait notable, sont des faits au sens de cette analyse. Il y a des fabricants de faits. Certains faits rétroactivement prouvés ayant été ouvertement niés, voire occultés par des systèmes de pensée (politiques, scientifiques, religieux, juridiques, etc.), il est nécessaire d'être prudent avec ce qui est déclaré être un fait. (2) Il nous faut bien accepter que les mécanismes psychologiques qui semblent constituer les principes et facteurs de succès de la communication soient indépendants des visées de l'émetteur, qu'elles soient bienveillantes ou malveillantes. Autrement dit, le succès de la communication bienveillante est lui aussi lié à la solidité des cinq maillons de la chaîne, à la quelle il convient de veiller. Ce n'est pas l'intention qui fait le premier succès d'un acte de communication, c'est la solidité de sa structure. (3) Cette fiche s'appuie à la fois sur des travaux réalisés dans le cadre de formations destinées à des personnels d'entreprise et de services publics, et sur des expériences de militance syndicale et politique au sein d'un parti dont une des devises pédagogiques était il faut connaître ce que l'on combat. Fiche Outil : Contrer la communication malveillante Page3

44 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 44 Fiche Outil : Éviter les conflits inutiles Page1 Il est difficile et coûteux de gérer des conflits. Certains peuvent faire progresser un système, mais beaucoup engendrent un gaspillage d'efforts et de coûts. Ce sont les conflits inutiles, parce que rétroactivement et raisonnablement perdus d'avance. La provocation n'étant pas un mode de gouvernement éthiquement acceptable, l'idée est que tout acte qui peut être perçu comme une provocation, par action et surtout par abstention d'action, et se révèle être logiquement indéfendable est une faute qu'il convient d'éviter. En termes clairs, laisser subsister un conflit potentiel qui sera inéluctablement perdu, et surtout le laisser s'engager, est une erreur lourde de conséquences. Diagnostic du risque Sont à identifier les situations dans lesquelles le système, de manière globale, ou l'un de ses acteurs ont laissé s'installer un état de fait qui contrevient aux normes contractuelles de fonctionnement tant internes qu'externes. Ceci implique d'avoir de grandes oreilles, c'est-à-dire d'avoir mis en place une veille qui identifie les circonstances dans lesquelles : –les procédures contredisent les principes, et/ou –les pratiques ne sont pas conformes aux procédures. La perception et le traitement des petits signaux sont donc nécessaires. Comme nous l'avons appris, la plupart des catastrophes ont commencé par une série d'incidents mineurs. Il faut donc mettre en place des capteurs, et surtout accorder crédit aux informations qu'ils transmettent : ne pas négliger les précurseurs. Un des rôles des contre-pouvoirs internes est de collecter et répercuter ces données (1). Traitement préventif du risque L'axiome de base peut s'énoncer ainsi : toute anomalie qu'il faudra bien traiter, toute revendication qu'il faudra bien satisfaire, gagnent à l'être avant qu'elles ne deviennent l'objet qu'une requête formelle. Il s'agit, pour reprendre une expression connue, de couper l'herbe sous le pied des protestataires. D'une autre façon, cette stratégie sociale prend avec résolution le contre-pied de l'adage tristement célèbre : il faut donner du grain à moudre aux opposants potentiels.

45 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 45 Les écarts ainsi constatés ont à être traités : –vite : tout délai qui ne pourra être expliqué est facteur aggravant ; mieux vaut annoncer aujourd'hui un calendrier d'action qui commence demain par une mesure même symbolique, et demeure temporairement incomplet que d'attendre que tout ait été conçu et décidé dans le détail pour intervenir ; –bien : dans la mesure ou il y a un écart entre la promesse, les engagements, les normes, les statuts, la loi, d'une part, et les pratiques observables d'autre part, il importe d'abord, sauf situation d'urgence ou d'exception, de remettre avec soin la pratique au niveau du référentiel ; –clair : dire réparer une erreur ou combler un oubli est plus une preuve de moralité dans l'action que d'incurie dans le fonctionnement ; donner les raisons de la rectification est prouver le désir de transparence et ne requiert pas de chercher des coupables ou des fusibles. Cette attitude réaliste a trois conséquences majeures : –les opposants sont privé d'un fait sur lequel ils pourraient enter une communication malveillante (2) ; –les passifs ne sont plus mobilisables sur ce thème par les opposants, et se sentent pris en considération dans un contexte équitable ; –les alliés (3) sont soulagés d'une obligation difficile qui serait soit de soutenir par principe ou fidélité un partenaire qui serait objectivement dans son tort, soit de lui dire qu'il a dangereusement franchi une limite. Retour d'expérience Nul référentiel n'est éternel ni omnipotent. Les écarts constatés peuvent induire une réflexion sur la validité du référentiel. Le fait d'avoir commencé par appliquer la loi commune, puis d'envisager de la faire évoluer parce qu'après tout elle peut être remise en cause par les évolutions constatées, voire programmées, rend acceptable le principe d'une réforme. Les raisons pour lesquelles le système s'est trouvé fonctionner en contradiction avec son référentiel, donc avec ses principes, ont à être identifiées. Si cette divergence relève d'un problème établi, il a être traité sur le fond une fois les soins palliatifs mis en œuvre. Cette manière de faire a été formalisée, à l'origine, dans la perspective de fournir à des cadres opérationnels d'entreprises concessionnaires de services publics, et en particulier de transport, les bases conceptuelles de la mise en place d'un système raisonné de prévention des conflits, en faisant la part de : –ceux qui relèvent du jeu social normal de régulation (les bons conflits) et ont assez souvent l'adhésion solidaire des clients dès lors qu'il en comprennent le bien-fondé Fiche Outil : Éviter les conflits inutiles Page2

46 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 46 –ceux qui naissent de la négligence des représentants de l'institution, et pénalisent les citoyens et les entreprises où ils travaillent sans que leur traitement ait quelque valeur ajoutée que ce soit sinon la réparation d'une erreur, et demeurent incompris des clients puisque l'entreprise cède au lieu de transiger. Elle a été transposée avec succès dans des entreprises du secteur marchand et dans des associations. (1) Voir la fiche pouvoir et contre-pouvoirs (2) Voir la fiche contrer une communication malveillante (3) Voir la fiche de l'emploi équitable des alliés Fiche Outil : Éviter les conflits inutiles Page3

47 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 47 Fiche Outil : De l emploi équitable des alliés Page1 De la manière la plus courante, un allié est un partenaire avec lequel nous avons conclu une alliance. Qui dit alliance dit contrat passé entre parties, en connaissance de cause, pour ajuster et ajouter ses moyens dans la perspective d'optimiser l'atteinte d'un objectif commun. Cette optimisation peut se traduire dans les faits par : –plus économiquement –plus rapidement –plus sûrement –plus durablement –plus agréablement La notion d'alliance a un sens entre deux acteurs individuels (ou plus), entre deux groupes (ou plus). Elle peut exister entre un acteur isolé et un groupe, mais se pose alors la question de l'équilibre institutionnel de la relation. Particularité sémantique :un "ralliement" n'est pas une "alliance" au sens entendu ici, mais une inféodation, qui conduit parfois à être absorbé Au plan pratique, le recours aux processus d'alliance implique pour réussir quelques précautions de méthode. Celles que l'expérience propose peuvent se résumer en quelques phrases. Qui ? Le filtre d'alliance : se choisir pour alliés? 1 -Tout partenaire qui n'est pas un opposant systématique est un allié, actuel ou potentiel, qu'il le sache ou non. 2-L'opposant résolu d'hier peut être un allié sûr aujourd'hui. 3-Un allié n'est ni un ami, ni un médiateur, ni un arbitre, ni un obligé. 4-La relation d'alliance se veut réciproque et égalitaire : ne dites pas : il est mon allié, mais dites : dans cette affaire, nous sommes deux alliés. 5-Toute alliance, étant contractuelle, est temporaire, non par destination, mais par constitution.

48 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 48 Comment ? Le philtre d'alliance : travailler en alliés ? 1-Identifions nos alliés actuels (1). 2-Sollicitons-les pour travailler avec nous. 3-Acceptons que l'alliance soit limitée aux enjeux communs. 4-Prenons-les comme ils sont. 5-Intéressons-les régulièrement : information, considération, fréquentation, écoute, soutien,…afin qu'ils se souviennent de nous. 6-Prenons acte et remercions-les de leurs contributions. 7-Sachons leur dire ce qui ne va pas dans notre relation. 8-Acceptons qu'ils aient aussi leur jeu personnel, et respectons-le s'il ne nous est pas objectivement défavorable. 9-Considérons l'absence d'opposition active comme l'alliance minimale (2). 10-Cherchons régulièrement de nouveaux alliés. Ces dix règles sont à vivre dans les deux sens : –1bis-Vérifions que nos alliés nous connaissent pour tels. –2bis-Laissons nous approcher par eux. –3bis-Soutenons-les dans le cadre des enjeux communs. etc. Précautions d'emploi Ces comportements impliquent un sens aigu de l'éthique, du courage dans l'action, de la générosité dans la relation. En effet, il convient : –de ne pas laisser la relation d'alliance déraper vers celle de compromission clientéliste; –d'oser aller au devant de l'autre en dépit de contentieux possibles et de lui parler en vérité, qu'il s'agisse du contenu du projet que supporte l'alliance ou des divergences pouvant être identifiées dans l'action commune ; –de pratiquer le crédit d'intention pour passer au dessus des inévitables différences et se centrer sur les points de rencontre et les synergies. (1) Comme l'antagonisme nous fascine, nous avons très souvent tendance à recenser et répertorier soigneusement nos opposants, et à ignorer nos alliés, surtout s'ils sont au niveau 1 de l'alliance, l'absence d' opposition systématique ; ils restent alors noyés dans l'anonymat. (2) La science politique, et les médias, utilisent souvent le nom alliés objectifs pour désigner une paire d'acteurs qui, sans avoir d'affinités idéologiques fortes, et même parfois des divergences notoires, se soutiennent mutuellement dans les faits sur tel ou tel sujet en se bornant à ne pas se gêner. Fiche Outil : De l emploi équitable des alliés Page2

49 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 49 Fiche Outil : Contraintes et Créativité Page1 Une idée très répandue est que les contraintes bloquent la créativité. La page blanche est pourtant un espace sans contraintes aucunes, et en la matière elle a la mauvaise réputation d'engendrer l'angoisse et de verrouiller l'écriture …tout comme le silence attentif enchaîne la parole. La créativité individuelle, solitaire, n'est en rien l'objet de cet aide-mémoire. Il s'agit de créativité collective, quelque soit le fonctionnement pratique envisagé, du groupe de travail oral à la circulation de données écrites dans une opération de type Delphi. Trois variables de fonctionnement. L'activité d'un groupe, qu'il soit entièrement libre, ou piloté par un animateur-modérateur- faciliteur, ou structuré par une répartition minutieuse des rôles, peut être décrite avec trois paramètres : –le fond : contenu des informations échangées, par oral, par écrit, gestuellement, des données d'entrée et des résultats obtenus. Le fond est le sens opératoire des informations manipulées. Il s'exprime à travers des concepts mis en relation. Le fond est centré sur le produit du travail. –la forme : les mots, signes et symboles qui expriment le contenu, lui donnent existence dans l'espace et la durée, les règles du jeu de l'échange, la répartition des rôles dans le groupe. La forme est directement observable, et semble en relation élastique avec le fond. La forme est centrée sur les personnes qui travaillent. –le flux : la manière dont le temps du groupe est structuré, les rituels dans leur ordre et leur durée, la vitesse avec laquelle la forme joue et le fond se constitue. Le flux s'exprime en termes d'emploi du temps, de rythme. Le flux est centré sur le processus de travail. En matière de créativité collective, l'idée générale est que la non-directivité sur le fond n'apporte de résultats et ne libère, ne fait fonctionner l'imagination commune que si elle est soutenue par : –une directivité souple sur la forme et –des contraintes fortes sur le flux.

50 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 50 Le processus ouverture-fermeture L'observation de groupes de travail semble montrer que le processus générale de production d'idées utilisables, c'est à dire répondant à l'interrogation comment faire pour..? tient à peu près en cinq phases (1) : -1-Choc…ou Déclenchement. Prise de conscience d'un besoin, d'une préoccupation, d'une divergence, d'une anomalie,etc. qui peut être d'ailleurs interne (nous réalisons que...) ou externe (quelqu'un attire notre attention sur...). –L'animateur est formulateur de question : "de quoi s'agit-il" ? -2-Ouverture. Phase joyeuse et désordonnée où les suggestions fusent, foisonnent, flambent. Tout le monde a son apport, tout le monde a envie de s'exprimer dans la spontanéité. Il y a même de la chicaillerie, normal, puisque chacun est libre de ne pas être d'accord avec l'autre... –L'animateur est relanceur de débat et pourchasseur de censure. L'énergie vient essentiellement du dedans du groupe. -3-Stabilisation. Il faut bien ranger tout ça, classer les matériaux, ouvrir des catégories, s'interroger sur le bien-fondé des arborescences, la pertinence des étiquettes, la capacité à en perdre le moins possible. D'ailleurs, la mise en ordre engendre souvent de nouvelles propositions. –L'animateur se fait taxinomiste. C'est déjà un peu moins enthousiasmant. -4-Fermeture. Phase déprimante et un peu anxiogène. Car il va falloir trier, regrouper, et même éliminer pour concentrer le produit et lui donner à la fois vigueur et simplicité. Tailler dans le tissus, supprimer des apports. L'énergie est externe au groupe. –L'animateur se fait gardien de l'élagage, les contributeurs lui en veulent pour son insistance à dire "plus bref", "allons à l'essentiel", "mettons ça de côté". Quelle que soit la procédure de fusion/sélection, les parents des mots abandonnés, des textes raccourcis, des idées mises au réfrigérateur pleurent une perte. -5-Chic ! ou Condensation : Phase de formulation minutieuse du résultat de l'opération. Le texte tient enfin sur une page, l'idée centrale est dégagée de sa gangue, le slogan émerge des invocations : le mouvement peut être initialisé dans la meilleure direction. –L'animateur se fait communicateur. Fiche Outil : Contraintes et Créativité Page2

51 Le présent document est à l initiative d adhérents et de sympathisants. En aucun cas, il n émane d un groupe représentant officiellement l UDF-Mouvement Démocrate Ces supports sont sous le régime du Copy-Left : ils peuvent donc être utilisés, reproduits et modifiés librement, selon les termes de la Licence Art Libre. Cercle Méthodes 51 Applications pratiques Dieu sait s'il est difficile de prendre le temps et la peine de dérouler les cinq phases du process dans l'ordre. Or l'expérience montre que faire l'impasse sur une des phases, c'est-à- dire ne pas faire respecter ce modèle de flux, conduit à l'échec. La technique du brain-storming d'Alex Osborne était innovante dans la mesure où elle imposait que la séquence [ déclenchement +ouverture ] ait lieu avant les autres. Beaucoup de personnes, faute d'information, confondent brain-storming et séquence d'émission libre et démultipliée de mots support d'idées, au point ce confondre cette partie du processus avec le processus entier. Le brain-storming orthodoxe requiert les phases de stabilisation, de fermeture et de condensation, mais comme souvent elles sont confiées à des experts et non au groupe de recherche, elles se trouvent oubliées dans la description du flux. Chaque phase appelle une contrainte de forme différente : produire des associations verbales ne se fait pas avec les mêmes consignes de travail que classer-hiérarchiser des données ou que sélectionner des propositions après s'être doté de critères de choix. Conseils d'animation –Affichez le déclencheur. –Ouvrez avant de fermer ; l'animateur qui pose une question (déclenchement) et donne dans la foulée sa réponse ferme avant d'ouvrir…A la limite, dans un groupe ayant pour objectif la production d'une idée nouvelle, l'animateur a assez à faire à animer pour ne pas avoir à produire. –Si vous avez ouvert lentement, prenez au moins autant de temps pour fermer. –Ne pas perdre trop de données à l'ouverture implique un système de notes performant. –Une pause en cours de stabilisation peut en améliorer la qualité en facilitant le vécu du changement de mode d'interaction : l'ouverture est sans débat, la stabilisation résulte de compromis et de négociations. –Le résultat final est d'autant plus pertinent que l'ouverture a été large. –Le résultat final sera d'autant mieux accepté que la fermeture aura été prudente. (1) Cette approche doit beaucoup aux idées de Raphaël Benayoun, co-auteur de Le temps mode d'emploi. Elle a été systématisée pour servir de squelette à diverses formations, en particulier à des techniques de résolution de problème utilisant, dans le domaine de la forme, l'outil créaplan, variante de metaplan. Fiche Outil : Contraintes et Créativité Page3


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