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Négocier dans les groupes et les organisations Debriefing du jeu « La Gazette de Genève » Janvier 2007.

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1 Négocier dans les groupes et les organisations Debriefing du jeu « La Gazette de Genève » Janvier 2007

2 Quand il y a plus de deux camps et plus dune question en jeu (issue), cela se complique très vite. On est dans un champ social où la « juste répartition » est vécue sur un mode normatif. Les négociateurs ont des perceptions différentes de léquité suivant les situations. Lors de négociations de groupe, il faut donc considérer la diversité des perceptions déquité. Ce qui est équitable de mon point de vue ne lest pas nécessairement pour autrui (=> être réflexif) Multi-partner / Multi-issue

3 Solution retenue Question débattue Groupes 1, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10 Groupe 2Groupe 5Groupe 11 Système informatique Nouvelle section Section hebdo. Section bi-hebdo. Section hebdo. Personnel Info & Pub-0; Diff.-30, Prod.-15 Info & Pub-3; Diff.-22, Prod.-11 Info & Pub-2; Diff.-28, Prod.-13 Info & Pub-0; Diff.-30, Prod.-15 Points dutilité

4 Solution retenue Question débattue Groupe 1Groupe 2Groupe 3 Système informatique Nouvelle section Section bi-hebdo. Section hebdo. Personnel Info & Pub-2; Diff.-28, Prod.-13 Info & Pub-3; Diff.-22, Prod.-11 Info & Pub-2; Diff.-28, Prod.-13 Points dutilité

5 Matrice de la négociation à 5 parties

6 La solution maximise-t-elle les intérêts des parties en présence ? Groupe 1 : « Equilibre des utilités même si nous navons pas atteint loptimum » Groupe 2: Solution juste satisfaisante Groupe 3 : 3 personnes sur 5 ont atteint ce leur optimum

7 Négocier une règle de décision (plutôt que la décision elle-même) La règle de la majorité simple est souvent utilisée comme alternative à une négociation entre « marchands de tapis {multiples} » Elle est simple et expédiente. Dans un groupe purement coopératif, elle peut être un moyen datteindre une solution optimale. Dans un groupe ultra-compétitif, elle peut être le seul moyen déviter limpasse. Mais dans un groupe à motivations mixtes (à la fois compétitives et coopératives), elle peut être nettement sous-optimale.

8 Solution majoritaire Question débattue Groupes 1, 3, 4, 6, 7, 8, 10, 11 Groupe 2Groupe 5Groupe 9 Système informatique Aucun système Aucun système Nouvelle section Aucune section Section hebdo. Personnel Info & Pub-8; Diff. & Prod.-0 Info & Pub-3; Diff.-22, Prod.-11 Info & Pub-0; Diff.-30, Prod.-15 Info & Pub-8; Diff. & Prod.-0 Points dutilité

9 Solution majoritaire Question débattue Groupe 1Groupe 2Groupe 3 Système informatique Aucun système Nouvelle section Section bi-hedbo. Aucune section Personnel Info & Pub-4; Diff.-18, Prod.-9 Info & Pub-8; Diff.-0, Prod.-0 Points dutilité

10 Les faiblesses de la règle de majorité Elle ne prend pas en compte la diversité et le degré des préférences individuelles sur des questions multiples. Elle nautorise pas lapprentissage collectif des préférences qui est la porte ouverte à la solution optimale. Evitez donc la règle de décision à la majorité autant que possible en négociation de groupe. La règle dunanimité est parfois plus efficace, mais pas toujours, loin de là. Elle conduit plus facilement à limpasse.

11 Limportance du coalition building La différence la plus fondamentale entre la négo- ciation à deux et en groupe est la possibilité de former des coalitions (se réunir et mettre ensemble ses ressources afin dexercer une influence plus forte sur le processus et les résultats). Les coalitions (si elles sont réelles, stables, et non feintes) créent de la consistance entre les intérêts et buts de leurs membres. Ce qui est dans lintérêt de la coalition nest pas forcément la solution optimale pour tous (cest-à- dire y.c. pour les outsiders et loptimum collectif).

12 Résultat (certain) en majorité simple Choisir la solution qui reçoit plus de 50% des votes. Système informatique : la majorité des managers (4 sur 5) préfère loption « aucun système ». Nouvelle section : 3 managers sur 5 ne veulent aucune nouvelle section. Personnel : 4 managers sur 5 préfèrent loption de fournir du personnel supplémentaire aux départements Informations et Publicité. Cette solution crée 40 points dutilité pour chaque manager.

13 Résultat (probable) en cas dunanimité Unanimité => risque de veto dun ou de deux négociateurs => négociation = recherche de la « non impasse » Le choix qui va émerger avec la plus forte probabilité est celui qui nentraîne pas de veto. Si négociation séquentielle, le système info à sera probablement retenu, puis la page hebdomadaire ou bi- hebdomadaire. Pour le personnel (dernier objet), une norme de justice distributive va émerger et on risque assez fortement limpasse ou la nécessité de remettre en cause les votes précédents et de revenir à un vote sur un package deal.

14 Solution unanime Question débattue Groupes 1, 2, 3, 4 Groupes 5, 6, 7, 8, 9, 10 Groupe 11 Système informatique Pas daccord Nouvelle section Pas daccord Section hebdo. Personnel Pas daccord Info & Pub-0; Diff.-30, Prod.-15 Points dutilité Remarque du groupe 6: Si lunanimité avait été requise point par point => rupture (alors quils ont négocié le package)

15 Solution unanime Question débattue Groupe 1Groupe 2Groupe 3 Système informatique Aucune solution Nouvelle section Section hedbo. Aucune solution Section hedbo. Personnel Info & Pub-0; Diff.-30, Prod.-15 Aucune solution Info & Pub-0; Diff.-30, Prod.-15 Points dutilité 300-

16 Résultat (possible) en cas dunanimité Système informatique à CHF Page bi-hebdomadaire Personnel Info & Pub-5; Diff.-12; Prod.-7 Finance obtient 47, Diffusion 47, Informations 42, Production 47, Publicité 42. Les risque dimpasse sont néanmoins importants : personne ne gagnerait rien tandis que latmosphère de collaboration se dégraderait substantiellement...

17 Résultat (probable) en cas de négociation Les cinq parties peuvent faire des compromis radicaux dans leurs intérêts mutuels (= accepter une combinaison de gains maximum et minimum sur les différents objets). Exemple : si Fischer obtient son système informatique en acceptant la nouvelle section hebdomadaire et loption du personnel destiné aux départements Informations et Publicité, ses 60 points dutilité pour le système informatique feront plus que compenser ses concessions sur les deux autres objets de négociations (0 pour lui). Cela est vrai pour chacun des quatre autres qui ont également une utilité de 60 sur une décision essentielle pour eux et peuvent accepter 0 pour les deux autres objets.

18 Coalitions possibles –Ingold (informations) & Allemann (publicité) contre les autres –Dumont (diffusion) & Perret (production) contre les autres –Fischer (finance) « électron libre », seul contre les autres ou peut sinsérer dans une des deux coalitions selon lobjet négocié

19 Loptimum : négocier plutôt que voter Si laccord final entre les cinq managers consistait en lachat du système informatique complet, une nouvelle section hebdomadaire et le recrutement de 45 employés à temps partiel aux départements diffusion et production, il apporterait à chaque partie 60 points dutilité. Les solutions de vote donnent des résultats nettement inférieurs : 40 points sûrs pour chacun avec la majorité simple, et entre 42 et 47 points (incertains, à cause du risque dimpasse) pour la règle dunanimité.

20 Conclusion Le résultat issu de la règle de lunanimité apporte aux managers 50% de plus de points dutilité par rapport au résultat de la règle de la majorité simple. La règle de lunanimité entraîne des risques dimpasse et aboutit à un résultat sous-optimal. La négociation conduit les protagonistes à considérer des alternatives créatives pour satisfaire les intérêts de chacun et maximiser le résultat conjoint. Recommandation : Evitez autant que possible de remplacer la négociation par le vote !


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