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WIRTZ, BMU. Nous observions les trois champs de batailles international: -les marchés et la dynamique à créer et gérer, -les entreprises et le changement.

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1 WIRTZ, BMU

2 Nous observions les trois champs de batailles international: -les marchés et la dynamique à créer et gérer, -les entreprises et le changement et adaption -la technologie comme source et outil de changer tout, Mais dabord nous lions lentreprise ( représentée par le modèle 7 S ) et son lintérieur avec lextérieur, donc les marchés et la technologie et le mix de marketing sur la base de la chaine des valeurs ajoutées

3 WIRTZ, BMU Stratégie Systèmes Structure Savoir faire Staff Style Valeurs partagées (Shared value) Modèle de base pour le management et gérance de lentreprise est le 7 S

4 WIRTZ, BMU Personnel Promotion Processus Prix intérieur extérieur Basé sur la compréhension Leadership Basé sur la materialisation Basé sur Léfficacité Production Produit/Service Positionnement Place La compagnie et sa capacité sont liée avec les marchés par des produits et ses services

5 WIRTZ, BMU Créativité Communication Coordination/Control Coût dutilisation intérieur extérieur Basé sur la compréhension Leadership Basé sur la materialisation Basé sur Léfficacité Concrétisation Solution au client Conotation Comfort La compagnie et sa capacité sont liée avec les marchés par la communication et le savoir faire et aspect psychologique

6 WIRTZ, BMU La dimension qui define le monde daffaires 7 S Technologie Entreprise Clients et marchés

7 WIRTZ, BMU La base de tout pensée commercial est la chaîne de valeur pour créer des avantages concurrentiels

8 Les défies pour les stratégies des grandes entreprises: - La compréhension et l influence du marché - Le développement des nouveaux produits et services - La conquête de nouveaux clients - La gestion de la relation client - Lexécution des commandes -La globalisation avec la distance entre des centres des activités économique réduite - La logistique lie le monde entier WIRTZ, BMU

9 Facteurs, qui influence la stratégie dune lentreprise

10 WIRTZ, BMU People Toute stratégie devait se définir du marché vers lintérieur de lentreprise Personnel Production Processus Expérience du client Comportement du client Objectif commercial avec client Quest-ce que sont les objectifs stratégique/fi nancière? Comment devaient nos clients se comportent pour que nous achèverons nos objectif? Quelle valeur devions-nous fournir pour recevoir le comportement désiré par les clients? Comment devait notre personnel performe? Comment devait fonctionner notre productions /produits/se rvices? Comment devaient nos processus fonctionner?

11 WIRTZ, BMU Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Pour mieux comprendre les défies pour management on se rend compte des trois dimensions:

12 WIRTZ, BMU Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing « stratégique management classique » - structure suit stratégie - stratégie du marketing en appliquant l les modèles du M. Porter avec les 5 forces du marché - les 5 stratégies de base - Direction vers marché

13 WIRTZ, BMU « modèles de management classique » - stratégie suit structure - les 7 S de McKinsey et le portfolio de BCG - lapproche open system de St.Gall - le concept de lorganisation - concept de la qualité total Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Direction vers lentreprise

14 WIRTZ, BMU Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Direction vers lentreprise - process-engineering - changement par et pour lTI - compagnie comme réseautage -

15 WIRTZ, BMU Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Direction vers technologie développement du technologie « killer » - production de prochaine génération de t. - coopération avec létat pour R&D - développement des nouveaux standards

16 WIRTZ, BMU Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Direction vers technologie - Management des applications - établir des nouveau standards comme - standards de lindustrie - compatibilité avec et exclusion des produits concurrentiels

17 WIRTZ, BMU Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés marketing Des innovations dans les stratégies des grands lentreprises -Stratégie Océan Bleu - Business Model - Balance Scorecard -management de changement Les innovations Chinois: - Innovation dans loffre -Innovations dans complexité des produits - innovations en réduisant des coûts de production

18 WIRTZ, BMU Direction marché: Stratégie Océan bleue: -Océan bleu - Océan rouge Créer un espace stratégique nouveau Agir au sein de lespace stratégique existant Mettre la concurrence hors jeu Lemporter sur la concurrence Créer et conquérir une demande Exploiter la demande existante nouvelle Sortir de larbitrage entre valeur Accepter larbitrage entre valeur et et domination par les coûts domination par les coûts

19 WIRTZ, BMU Les six bases de la stratégie de locéan bleu: Principe de la formulation - Redessiner les frontières entre marchés - Donner la priorité aux questions globales, pas aux chiffres - Viser au delà de la demande existante Principe dexécution -Vaincre les grands obstacles internes - Intégrer lexécution à lélaboration stratégique

20 WIRTZ, BMU La grille des quatre actions en se demandant quatre questions clés sur: La logique stratégique et le modèle économique de tout secteur dactivité : Nouvelle courbe de valeur Quels cri Exclure Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur doive être exclus? Atténuer Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur? Renforcer Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur Créer Quels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être crées?

21 WIRTZ, BMU Il y a au minimum 2 stratégies de base: la domination par coûts et par différenciation: Un exemple dapplication de cette concept: Cirque de Soleil en commençant avec la question pourquoi quelquun naime pas le cirque en général. Exclure Présence des vedettes Numéros avec des animaux Pistes multiples Renforcer Piste unique Atténuer Amusement et humour Emotions et danger Créer Spectacle à thème Ambiance raffiné Renouvellement des spectacles Musiques et danse de qualité

22 Stratégie de canevas, analyse comparative des points fort et faible: il permet apercevoir le futur dans le présent Cirque de soleil: Concurrent: Faible Fort Prix Numéros Pistes m. Emotions spectacles Renouvellement avec animaux et danger à thème des spectacles Vedettes Amusement Piste unique Ambiance raffinée musique/danse

23 WIRTZ, BMU La formulation dun stratégie docéan bleu doit remplir 3 critères indispensable: -Focalisation: si une entreprise est insuffisamment focalisé risque de devoir supporter des coûts élevés et davoir un modèle économique compliqué à mettre en œuvre et à mener à terme - Divergence: une manque de divergence est plutôt le signe dune stratégie de suiveur qui ne permet guère de plutôt le signe dune stratégie de suiveur qui ne permet guère de sortir du lot - Slogan: une entreprise qui na pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même ou quelle pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même ou quelle recherche linnovation pour linnovation, sans grandes perspectives commerciales et sans capacité de décollage naturelle

24 WIRTZ, BMU Pour composer une stratégique océan bleu: il faut analyser les non- utilisateur -Il y a 3 types: -1 er cercle: les non-clients «imminents » situés prêt de vous, bientôt loin -2 IIème: les non-clients « anti », qui opposent votre entreprise -3 IIème: les non-clients « inexplorés », situés sur des marchés éloignés 1 1 Votre marché 1 Ier 2 IIème 3 IIème cercles

25 WIRTZ, BMU Pour composer une stratégique océan bleu: il faut analyser les cycle d expérience de lacheteur-utilisateur: Achat-Livraison-Utilisation-Compléments-Entretien-Elimination Il faut poser des questions comme: achat: temps pour trouver, lieu dachat, transaction sûre et rapide livraison: délais, difficile déballer et installer, acheteur self ou service utilisation: besoin de formation, ranger, fonctionnalité, option au-dessus compléments: faut-il avoir dautres produits, prix, systèmes, accèss entretien: service nécessaire, entretien facile et/ou cher élimination: déchets, débarrassage, impact sur lenvironnement

26 WIRTZ, BMU Pour composer une stratégique océan bleu on la devait élaborer dans ordre précis: - Utilité pour acheteur : votre idée comporte-t-elle une utilité exceptionnelle pour lacheteur -Prix: votre prix est-il bien accessible à la masse des acheteurs -Coût: votre prix vous permet-il de maintenir votre coûts cible sans sacrifier la rentabilité_ Adoption: Quels problèmes dadoption pourraient faire obstacle à la de votre idée? Les affrontez-vous hardiment?

27 WIRTZ, BMU Pour composer une stratégique océan bleu on la devait élaborer spécialement sur base des six leviers utilité pour lacheteur à travers les six étapes du cycle dexpérience de lacheteur-utilisateur: Achat-Livraison-Utilisation-Compléments-Entretien-Elimination productivité du client: à quelle étape se situent les plus gros obstacles à la productivité simplicité: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la simplicité commodité: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la com. risque: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la réduction des risques amusement et image: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à lamusement et à limage respect de lenvironnement: à quelle étape se situent les plus gros obstacles au respect de lenvironnement

28 WIRTZ, BMU Pour livrer les produits et services il faut préparer et orienter la compagnie : Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Il est nécessaire de réduire les impacts de quatre obstacles: -lobstacle cognitif, qui empêche les salariés de voir la nécessité dun changement radical - lobstacle des ressources limitées, qui est endémiques dans le monde - lobstacle de la motivation, qui décourage et démoralise le personnel, - lobstacle des luttes de pouvoir, qui se traduire par la résistance interne et externe au changement

29 Obstacle financier Des ressources limitées Obstacle cognitif Une organisation enlisée dans les pratiques habituelles Obstacle de la motivation Personnel démotivé Obstacles des luttes de pouvoir Opposition dintérêts directs puissants Les quatre obstacles internes à lexécution de la stratégie

30 WIRTZ, BMU Pour initier le mangement du changement il faut parmi dautres appliquer les « 3 E »: Engager, cest susciter la participation des individus aux décisions stratégiques, qui les concernent; cest solliciter leur avis et de leur permettre de contester les prises de position des autres. Lengagement a pour effet daméliorer la qualité des décisions prises au sommet et dassurer le concours de tous quand il faut les exécuter. Echanger, cest faire en sorte que tous les intéressés comprennent le pourquoi des décisions stratégiques, les raisonnements qui lessous-tendent. Ce travail dexplication et déchange incite les salariés à faire confiance à la direction. Il crée également une puissante boucle de feedback qui accélère lapprentissage.

31 WIRTZ, BMU Pour initier le mangement du changement il faut parmi dautres appliquer les « 3 E » Enoncer les conséquences, cest expliciter, une fois la stratégie définie, les nouvelles règle de jeu. Les salarié ont le droit de connaître quels sont les objectifs de la nouvelle stratégie, les étapes intermédiaires, qui est responsable. La nature précise des objectifs, des exigences et des responsabilités compte finalement moins, du point de vue du management équitable, que la compréhension quen a le personnel.

32 WIRTZ, BMU Pour sorienter entre lintérieur et extérieur de lentreprise applique le concept de Balanced Scorecard: Traduire la stratégie en action Processus interne Initiative Cibles Indicateur Objectifs Initiative Cibles Indicateur Objectifs Initiative Cibles Indicateur Objectifs Initiative Cibles Indicateur Objectifs Financière Apprentissage et Croissance Client Vision et stratégie Pour réussir avec clients- actionnaires quel processus deviendra excellent? Pour réussir, comment on doit se présenter aux actionnaires Pour accom plir notre vision, quoi faire pour améliorer? Pour accomplir la vision comment apparaître aux clients

33 WIRTZ, BMU Pour sorienter entre lintérieur et extérieur de lentreprise applique le concept de Balanced Scorecard: Traduire la stratégie en action -Buts: - Centrer lentreprise sur les quelques éléments clés nécessaires pour améliorer la performance - aide à lintégrer les divers programmes dentreprise. Comme: qualité, réingénierie, et initiatives de service à la clientèle -Décomposer les mesures stratégiques à des niveaux inférieurs, de sorte que les directeurs de départements, les chefs de services, opérateurs et employés puissent voir quelles sont les exigences à leur niveau pour atteindre exactement la performance générale. Les approches à apprendre: -objectifs: à attendre, e.g. laugmentation de la rentabilité -indicateurs: paramètres observables, qui seront employés pour mesurer la progression vers lobjective à atteindre, e.g. lobjectif daugmentation de la rentabilité pourrait être mesuré par laugmentation de la marge nette

34 WIRTZ, BMU - cibles: les valeurs cibles spécifiques à atteindre par les mesures, par exemple, réduction annuelle de 7% des ruptures de fabrication -Initiatives : les projets ou programmes lancés afin de répondre à lobjectif Il y a les deux axes: -passé ( financière ) vers future ( apprentissage et croissance ) -direction vers linterne ( processus ) et direction vers lexterne ( client ) - Perspectives financière: trop traditionnel, il faut inclure des données financières additionnelles en relation, telles que les évaluations de risques et la rapport coût-bénéfices - Perspectives dapprentissage et de croissance: amélioration individuelle et collective en appliquant des progrès des technologie. - Perspective processus: en plus des processus stratégiques de management il y a processus orientés missions processus de soutien - Perspectives clients: les indicateurs pilotes la satisfaction des clients

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36 En regardant la capacité de changement à lintérieur dune compagnie on peut appliquée le modèle de Burke-Litwin de cause et effet du changement et performance organisationnel Management pratiqués Climat dans lunité du travail Motivation performance Individuel et organisationnel Structure Systems (politiques et procédures) Tâches et rôles individuels Besoins individuels et valeur Environnem externe Leadership Mission et stratégie Culture dorganisation

37 WIRTZ, BMU Malheureusement leadership se concentre trop sur les premiers quatre aspects, mais il faut adapter votre lentreprise constamment sur tous les aspects. Management pratiqués Climat dans lunité du travail Motivation performance Individuel et organisationnel Structure Systems (politiques et procédures) Tâches et rôles individuels Besoins individuels et valeur Environnem externe Leadership Mission et stratégie Culture dorganisation

38 WIRTZ, BMU Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Direction vers technologie développement du technologie « killer » - production de prochaine génération de t. - coopération avec létat pour R&D - développement des nouveaux standards

39 WIRTZ, BMU Direction vers technologie Innovatio n Paradigme ( modèle mentale ) ProcessusProduit/service Position radical incrémental radical incrémental radical incrémental radical

40 WIRTZ, BMU Niveau composant Niveau system incrémentalradical Faire mieuxNouveau pour lentreprise Nouveau pour ce quon fait le monde Dimension des innovations Amélioration des composants Nouvelles versions des voitures, train, avion Nouveaux composants pour des systèmes existants Nouveaux générations des MP3 et downloads vs CD, casettes Matériaux avancés pour la performance des composants Machine à vapeur, Technologie informatique, biotechnologie

41 WIRTZ, BMU Les Chinois appliquent des innovations pour - des innovations des coûts du productions et - des offres des produits plus performants ou prix bas -mais les grandes problèmes pour les Chinois cest le marketing et - branding Branding/R&D Design / ingé nieur Production Branding/R&D Les innovations par coûts 1995 Production Design / ingé nieur Les innovations par coûts 2005 déja font une plus grande pénétration

42 WIRTZ, BMU Différents aspects des stratégies des compagnies chinoises : - Le marché chinois est grand, a du volume et beaucoup des concurrents -Une fois devenu nr. 1 ou nr 2. Les entreprise ont déjà la taille et volume de production en coûts bas pour attaquer les marchés hors de la Chine -En achetant des licences ou vieilles machine de fabrications ils commencent à améliorer les processus de productions et la performance des produits -La rôle de R&D est signifiant et au début payé par le gouvernements sur la base de 6000 centres de R&D -Les processus des productions sont calibrés par réductions des coûts en introduisant plus de manœuvres et en même moments - loffre avec la flexibilités de la productions selon les besoin des clients détranger

43 WIRTZ, BMU Différents aspects des stratégies des compagnies chinoises : -Comme le Japon et de la Corée du Sud les chinois vendent des produits avec moyen à haut gamme à prix bas, e.g. les voitures -Les Chinois n ignorent pas que une technologie moyens sophistiquée a quand même une chance soit dans un secteurs avec des system élaborés ou -En concentrant sur des marchés de périphéries comme Ecuadeur, Vietnam, pays africains -Les conséquences: -par ce que les grandes compagnies de louest se concentrent sur les pays mondialisés et industrialisés, les entreprises chinoises achèvent du volumes et savoir faire avant attaquant les grands marchés industrialisés - néanmoins comme HUAWEI a fait il faut attaquer déjà ces grands marchés en gagnant des appels doffre: en gagnant à Hongkong une licence pour réseau 3 G il a gagné plus tard un appel doffre à Rotterdam parce que il cétait prêt de créer un centre de R&D avec 1000 ingénieurs ( 80% des chinois en 2005, 70% Européens en 2007 =

44 WIRTZ, BMU Différents aspects des stratégies des compagnies chinoises : -Les Chinois proposent au même moments: -les technologies moins sophistiqués sans logiciels dapplications spécialisésdonc les produits peuvent se mieux intégrer dans les infrastructures existants des ordinateurs ( Siemens Medical vends toujours des systèmes avec nouveau logiciels, donc les coûts dadaptations augment les prix ) -les technologies souvent abandonnées par lOuest, mais encore très viable e.g.les batteries NiCad pour des produits moins sophistiques ), une fois établie dans le marché les Chinois mettent beaucoup de R&D pour augmenter la performance et dans différents contextes: humidité et hiver etc. -la stratégie de trouver la « brique pas bien fixée » dans la stratégie des compagnies de lOuest, donc le point faible pour les attaquer

45 WIRTZ, BMU Différents aspects des stratégies des compagnies chinoises: -Les points faibles et vulnérabilités dans les stratégies de lOuest_ - on vend des produits/systèmes trop sophistiqués, donc cher - suite on les vend dans les marchés de haut performance et - ignore les pays de la périphérie et de la bas les Chinois attaqueront: avec un courbe dexpérience sophistiqué: - de la périphérie direct aux centres des pays développes - produits faits à mesure: « customisation » et variété, mais bon marché - service à la clientèle très accueillant: réponse et propositions en 24 heures - innovations constants font retirer les compagnies de lOuest aux segments aux de gammes jusquau les Chinois les attaquent après, le segments haute gamme nest pas un segment à se reposer…… mais les Chinois ont encore

46 WIRTZ, BMU des points( encore ) faibles des Chinois: -dans certains industries les Chinois nont pas une taille critique comme dans les services financières, banquières, conseil, -il ny a pas encore une technologie dominant global pour faire des innovations essentiels par réductions des coûts -les FMCG ( les produits, que se vendent très vite comme ceux de P&G, Unilever, Nestlé ) ont établie des chaines de logistiques sophistiqués/systémic avec des promotions dans les points de vente, donc un temps de réponse ultra rapide -le marketing, branding, le monde de communications avec une publicité et une identité distinct et un univers de lexpressions raffiné, Donc ils achètent des marques étrangers: Lenovo

47 WIRTZ, BMU Limitations des entreprises chinoises en 2005, mais…….. Limitation aux innovations par réductions des coûts global utilisations/applications petit grand jouets Chaussures consumer électronic. Textiles électroménagers PC Pièces détachements des voitures acierconstruction Appareils téléphone mobile machineries voiture Pétrochimie Médicine allopathie avions Banque commercial, FMCG Frontière

48 WIRTZ, BMU Gammes des produits et services Production en masse Haute et individualisé Centres du monde économique Pays et centres phériphérique No. 1 en Chine et production en volume Complexité des produits et services Séquences stratégiques des compagnies Chinois de la Chine et à létranger: Étape 2 Étape 3 Étape 1

49 - CIMC: the China International Marine Containers Group - Its slogan: learn, improve, disrupt. 1980: JV made out of China Merchants Holding ( a China State Council subsidiary ) and East Asiatic Company,( a Danish company founded in 1884 having had built trading posts. 1986: almost got bankrupted due to market turn and bad management,afterwards re-structered it and became 1990 a minor producer with less containers competing with another 21 companies, 1992 the market had high margin and low barriers to entry and break-even, this led in combination with new IPO law in China to acquisition of competitors Exemple dune entreprise Chinois de la production des containers du transport: ( ) ( en anglais )

50 -1996 CIMC was Nr. 1 in China with big economies of scale it had therefore build up the volume and a big home base to compete with global players -Applying the strategy of loose brick: identify the week point in the competitors defense, but incumbent usually do not see it a standard container sold for $ a standard container sold for $ with 3% margin left, but this is not enough when you are part of conglomerate, they are considered dogs in the BCG matrix CIMC re-engineered including material cost down33% and transportation cost of containers reduced 46%, which together led to reduction beyond the wage rate, therefore better even if competitors would build in China, so by producing units CIMC was already world leader by volume Asian crisis caused Japanese/Korean to sell less performing divisions, German companies had difficulties selling premium containers as their clients had not enough liquidity to buy it

51 -1997 CIMC reacted fast and created a subsidiary Shanghai CIMC Reefer Containers Co refrigerated containers were build under licence from German Graaff Transportsystems: - conditions of the deal: * paid 12 patents fee * Graafff received 2 % in the venture and $ for a sold production line * German engineer as Chief Fngineer all in line for the strategy: high technology at low cost by reengineering the German production line using technology from the car industry and doubling the output New round of e.o.s. and learning, integrating acquired factories in China and process improvement for have the budget than Hyundai, the original owner replacing aluminum through cheaper treated steel in refeers all Japanese refeers producer had exited the market and CIMC had 7 times capacity and 44% of refeers market share

52 1 st strategy: Variety at low cost CIMC extended line of containers to high end products: -containers with tanks, folding containers and special-purpose -signed a technology transfer with British UBHI -Established a new production line with reengineered process -within 15 months with improved flexibility 3 times more productive than UBHI - setup time for change production line from 20 min to 5 minutes CIMC had 30% of tank container world market CIMC acquires 60% of CSC (UK) leader in Domino CIMC world market leader and former South African leader declared bankruptcy, UBHI entered into alliance CIMC bought 77 patents from former now bankrupted Graaf Conclusion I: western strategy to retreat to high-end segments is dangerous as it does not solve the root-problem: Chinas agility high tech variety in low end segment and less e.o.s in the high end segment

53 -Chinese companies make foreign companies retreating and take the premium advantage away by offering high tech with low prices. -Everyones dilemma: R&D and product development are fix cost. -High end has small volume to cover overheads, production becomes subscale. -2nd Strategy: invest in your own R&D, every year 2% of revenue, focus on weight reduction, design for flexibility and material substitution, foldable containers Conclusion II: Chinese companies have enough capital to beat foreign medium seized companies CIMC is global leader in all segments and in volume, value, and technical sophistication as well R&D CIMC is expanding/diversifying in lateral industries in order to become a leader in modern transportation equipment. Wirtz, BMU

54 WIRTZ, BMU Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Direction vers technologie - Management des applications - établir des nouveau standards comme - standards de lindustrie - compatibilité avec et exclusion des produits concurrentiels

55 55 Le plan stratégique dactivité La formulation de la stratégie – Les stratégies génériques (Porter) La domination par les coûts, la domaine des Chinois La différenciation, encore la chance pour les entreprise de lOuest La concentration est de plus en plus nécessaire, mais en regardant au de hors de son industrie – Les alliances stratégiques Les alliances produit ou service, Star Alliance, BlueRay et cinéma, Les alliances de ccommunication, les Jeux Olmpiques, évènementielle Les alliances logistiques, DHL,platform des même fournisseur, AliBaba Les alliances tarifaires les lignes aériennes avec même platform internet

56 WIRTZ, BMU 2 Approches innovatrices de BMU: - lorganisation de lentreprise des services Impact sur – coûts revenue pas visible aux clients visible

57 WIRTZ, BMU 2 Approches innovatrices de BMU: -lorganisation de lentreprise des services, exemple dun hôtel: -Sélection du personnel selon le critère visible ou pas aux client -Sélection du personnel selon le critère de la contribution aux augmentation du revenu ou control/réduction des côuts Impact sur – coûts revenue pas visible aux clients visible Réservation téléphonique Nettoyage, Housekeeping cuisine concierge sécurité Bar restaurant

58 WIRTZ, BMU Différenciation par le produit – Forme du produit – Fonctionnalités – Performance – Conformité – Durabilité – Fiabilité – Réparabilité – Style – Design Différenciation par le personnel – Compétence – Courtoisie – Crédibilité – Fiabilité – Serviabilité – Communication Les stratégies de différenciation

59 WIRTZ, BMU La différenciation par le point de vente – Couverture – Niveau dexpertise – Degré de performance La différenciation par limage Identité : façon dont lentreprise souhaite se présenter au marché. Image : façon dont le client perçoit lentreprise. – Symboles et signatures – Médias et événements – Comportement du personnel – Environnement physique Les stratégies de différenciation

60 WIRTZ, BMU -2 iéme: Approche création des system de produits ou services - il y a des standards à établir pour -créer des marché, e.g. Symbian pour le téléphone mobile - épandre le marché par des applications « open source » - travailler avec des fournisseurs « contenues » pour devenir le standard de référence: Blue Ray contre HDDVD - faire travailler les clients et utilisateurs fournir de contenues - gagner des parts de marché en vendant des « suite de », PS3 - réduire la chance que le client peut changer, donc « non compatible »

61 WIRTZ, BMU -2 IIème: Approche création des system de produits ou services en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est « logged in » On peut créer des systèmes avec un approche: « know-how-ware » votre métier, votre industrie, le savoir faire « software »: la commercialisation, la connaissance du marché « hardware »: il faut observer des technologies, souvent utilisées dans les autre industries pour créer un produit avec technologie intégrée; cette technologie fait votre produit et service incompatible avec des autres produits concurrentiels Les examples: Nespresso, i-tunes et i-pod, Starbucks……

62 WIRTZ, BMU -2 IIème: Approche création des system de produits ou services en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est « logged in » Nespresso: On peut créer des systèmes avec un approche: « know-how-ware » Le café, la torréfaction « software » les boutique, la vente en ligne, positionnement «fashion » « hardware »: concevoir une capsule et sachets unique avec des machines à café uniquement pour Nespresso

63 WIRTZ, BMU -2 IIème: Approche création des system de produits ou services en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est « logged in » i-tunes et i-pod On peut créer des systèmes avec un approche: « know-how-ware » Disque dure et flash memory, ordinateur, i-pod « software »: le design époustouflant, boutique, life-style, en ligne « hardware »: observant « Napster », observant que les utilisateurs ne veulent pas acheter tout un CD, mais un chanson on est près à payer un dollar US, on signant avec des grands compagnies comme ABC Disney, Universal et autres i-pod et i-tunes deviennent un système intégrée et exclusive

64 WIRTZ, BMU -2 IIème: Approche création des system de produits ou services en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est « logged in » Starbucks On peut créer des systèmes avec un approche: « know-how-ware »le café, la torréfaction, le négoce « software »: la vente, attitude à travers le client « hardware »: en regardant cafeteria en Italie, en observant que le café vendu en 3D, un lieu le café et les facteurs olefactques deviennent un moyen de communication et le café est repositionné comme le 3iéme lieu entre travail et maison, on renforcer le café brassé devant vous, Starbucks a renforcé le gout pour le vrai et ça sent Les hôtelleries et restaurateurs ont totalement ignorer le besoin pour le 3 ème lieu, parce ils ne sont pas regarder les autres industries et sa technologie et coutumes.

65 WIRTZ, BMU Il faut observer les tendance au dehors de son industrie: Les macrotendances de la société française (Gérard Mermet) Cinq grands principes actuels La recherche du plaisir immédiat, « ici et maintenant » Le primat de lémotion sur la raison La référence à un monde virtuel La préoccupation de limmédiateté au détriment du long terme La difficulté à appréhender la réalité Quatre macrotendances La convergence des modes de vie et des valeurs entre les différents pays La mobilité : nomadisme, aléas de la vie conjugale, tribus, zapping Lhédonisme : plaisir à court terme, travail désacralisé, droit au loisir Lautonomie : moindre dépendance à lenvironnement familial, institutionnel et social

66 66 Cycle de vie des produits et stratégie marketing Quatre hypothèses sous-jacentes : 1.Un produit a une vie limitée. 2.Ses ventes passent par différents stades dévolution, créant chaque fois de nouvelles opportunités et menaces pour son fabricant. 3.Son niveau de rentabilité varie à chaque étape du cycle. 4.Les stratégies de gestion les plus appropriées diffèrent à chaque étape.

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68 WIRTZ, BMU La page suivant est un modèle développer par université de St Gall, Suisse Cest une résume de la stratégie du Management et des marché

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