Les stratégies des grandes entreprises de l’Ouest et de la Chine

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1 Les stratégies des grandes entreprises de l’Ouest et de la Chine
Des réflexions des concepts et la pratique par Stephan J. Wirtz ( MBA,M.A.,DDA ) Professeur adjoint Business & Management University, Genève WIRTZ, BMU

2 Nous observions les trois champs de batailles international:
-les marchés et la dynamique à créer et gérer, -les entreprises et le changement et adaption -la technologie comme source et outil de changer tout, Mais d’abord nous lions l’entreprise ( représentée par le modèle 7 S ) et son l’intérieur avec l’extérieur, donc les marchés et la technologie et le mix de marketing sur la base de la chaine des valeurs ajoutées WIRTZ, BMU

3 Modèle de base pour le management et gérance de l’entreprise est le 7 S
Systèmes Stratégie Structure Valeurs partagées (Shared value) Savoir faire Style Staff WIRTZ, BMU

4 La compagnie et sa capacité sont liée avec les marchés par des produits et ses services
Leadership intérieur extérieur Basé sur la compréhension Personnel Promotion Production Produit/Service Positionnement Basé sur la materialisation Place Processus Prix Basé sur L’éfficacité WIRTZ, BMU

5 La compagnie et sa capacité sont liée avec les marchés par la communication et le savoir faire et aspect psychologique Leadership intérieur extérieur Basé sur la compréhension Créativité Communication Conotation Basé sur la materialisation Concrétisation Solution au client Comfort Coordination/Control Coût d’utilisation Basé sur L’éfficacité WIRTZ, BMU

6 La dimension qui define le monde d’affaires
Technologie 7 S Clients et marchés Entreprise WIRTZ, BMU

7 La base de tout pensée commercial est la chaîne de valeur pour créer des avantages concurrentiels
WIRTZ, BMU

8 Les défies pour les stratégies des grandes entreprises:
La compréhension et l’ influence du marché Le développement des nouveaux produits et services La conquête de nouveaux clients La gestion de la relation client L’exécution des commandes La globalisation avec la distance entre des centres des activités économique réduite - La logistique lie le monde entier WIRTZ, BMU

9 Facteurs, qui influence la stratégie d’une l’entreprise
WIRTZ, BMU

10 Objectif commercial avec client
Toute stratégie devait se définir du marché vers l’intérieur de l’entreprise Personnel People Comment devait notre personnel performe? Objectif commercial avec client Comportement du client Expérience du client Production Quelle valeur devions-nous fournir pour recevoir le comportement désiré par les clients? Comment devaient nos clients se comportent pour que nous achèverons nos objectif? Qu’est-ce que sont les objectifs stratégique/financière? Comment devait fonctionner notre productions/produits/services? Processus Comment devaient nos processus fonctionner? WIRTZ, BMU

11 Pour mieux comprendre les défies pour management on se rend compte des trois dimensions:
Technologie et innovations Management des marchés et marketing Entreprise et management du change WIRTZ, BMU

12 Direction vers marché « stratégique management classique »
Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Direction vers marché « stratégique management classique » structure suit stratégie stratégie du marketing en appliquant l les modèles du M. Porter avec les forces du marché les 5 stratégies de base WIRTZ, BMU

13 Direction vers l’entreprise
Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Direction vers l’entreprise « modèles de management classique » stratégie suit structure les 7 S de McKinsey et le portfolio de BCG l’approche open system de St.Gall le concept de l’organisation concept de la qualité total WIRTZ, BMU

14 Direction vers l’entreprise
Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Direction vers l’entreprise process-engineering changement par et pour l’TI compagnie comme réseautage WIRTZ, BMU

15 Direction vers technologie développement du technologie « killer »
production de prochaine génération de t. coopération avec l’état pour R&D développement des nouveaux standards Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing WIRTZ, BMU

16 Direction vers technologie
Management des applications établir des nouveau standards comme standards de l’industrie compatibilité avec et exclusion des produits concurrentiels Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing WIRTZ, BMU

17 Des innovations dans les stratégies des grands l’entreprises
Les innovations Chinois: Innovation dans l’offre Innovations dans complexité des produits innovations en réduisant des coûts de production Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés marketing -Stratégie Océan Bleu Business Model - Balance Scorecard management de changement WIRTZ, BMU

18 Stratégie Océan bleue: Océan bleu - Océan rouge
Direction marché: Stratégie Océan bleue: Océan bleu Océan rouge Créer un espace stratégique nouveau Agir au sein de l’espace stratégique existant Mettre la concurrence hors jeu L’emporter sur la concurrence Créer et conquérir une demande Exploiter la demande existante nouvelle Sortir de l’arbitrage entre valeur Accepter l’arbitrage entre valeur et et domination par les coûts domination par les coûts WIRTZ, BMU

19 Les six bases de la stratégie de l’océan bleu:
Principe de la formulation Redessiner les frontières entre marchés Donner la priorité aux questions globales, pas aux chiffres Viser au delà de la demande existante Principe d’exécution Vaincre les grands obstacles internes Intégrer l’exécution à l’élaboration stratégique WIRTZ, BMU

20 La grille des quatre actions en se demandant quatre questions clés sur:
La logique stratégique et le modèle économique de tout secteur d’activité: Atténuer Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur? Quels cri Créer Quels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être crées? Exclure Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur doive être exclus? Nouvelle courbe de valeur Renforcer Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur WIRTZ, BMU

21 Numéros avec des animaux Pistes multiples Renforcer Piste unique
Il y a au minimum 2 stratégies de base: la domination par coûts et par différenciation: Un exemple d’application de cette concept: Cirque de Soleil en commençant avec la question pourquoi quelqu’un n’aime pas le cirque en général. Exclure Présence des vedettes Numéros avec des animaux Pistes multiples Renforcer Piste unique Atténuer Amusement et humour Emotions et danger Créer Spectacle à thème Ambiance raffiné Renouvellement des spectacles Musiques et danse de qualité WIRTZ, BMU

22 Stratégie de canevas, analyse comparative des points fort et faible: il permet apercevoir le futur dans le présent Cirque de soleil: Concurrent: Fort Faible Prix Numéros Pistes m. Emotions spectacles Renouvellement avec animaux et danger à thème des spectacles Vedettes Amusement Piste unique Ambiance raffinée musique/danse

23 économique compliqué à mettre en œuvre et à mener à terme
La formulation d’un stratégie d’océan bleu doit remplir 3 critères indispensable: Focalisation: si une entreprise est insuffisamment focalisé risque de devoir supporter des coûts élevés et d’avoir un modèle économique compliqué à mettre en œuvre et à mener à terme Divergence: une manque de divergence est plutôt le signe d’une stratégie de suiveur qui ne permet guère de plutôt le signe d’une stratégie de suiveur qui ne permet guère de sortir du lot - Slogan: une entreprise qui n’a pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même ou qu’elle pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même ou qu’elle recherche l’innovation pour l’innovation, sans grandes perspectives commerciales et sans capacité de décollage naturelle WIRTZ, BMU

24 Pour composer une stratégique océan bleu: il faut analyser les non-utilisateur
Il y a 3 types: 1 er cercle: les non-clients «imminents » situés prêt de vous, bientôt loin 2 IIème: les non-clients « anti », qui opposent votre entreprise 3 IIème: les non-clients « inexplorés », situés sur des marchés éloignés  1 1 Ier IIème 3 IIème cercles Votre marché WIRTZ, BMU

25 Pour composer une stratégique océan bleu: il faut analyser les cycle
d’ expérience de l’acheteur-utilisateur: Achat-Livraison-Utilisation-Compléments-Entretien-Elimination Il faut poser des questions comme: achat: temps pour trouver, lieu d’achat, transaction sûre et rapide livraison: délais, difficile déballer et installer, acheteur self ou service utilisation: besoin de formation, ranger, fonctionnalité, option au-dessus compléments: faut-il avoir d’autres produits, prix, systèmes, accèss entretien: service nécessaire, entretien facile et/ou cher élimination: déchets, débarrassage, impact sur l’environnement WIRTZ, BMU

26 Prix: votre prix est-il bien accessible à la masse des acheteurs
Pour composer une stratégique océan bleu on la devait élaborer dans ordre précis: Utilité pour acheteur: votre idée comporte-t-elle une utilité exceptionnelle pour l’acheteur Prix: votre prix est-il bien accessible à la masse des acheteurs Coût: votre prix vous permet-il de maintenir votre coûts cible sans sacrifier la rentabilité_ Adoption: Quels problèmes d’adoption pourraient faire obstacle à la de votre idée? Les affrontez-vous hardiment? WIRTZ, BMU

27 Achat-Livraison-Utilisation-Compléments-Entretien-Elimination
Pour composer une stratégique océan bleu on la devait élaborer spécialement sur base des six leviers utilité pour l’acheteur à travers les six étapes du cycle d’expérience de l’acheteur-utilisateur: Achat-Livraison-Utilisation-Compléments-Entretien-Elimination productivité du client: à quelle étape se situent les plus gros obstacles à la productivité simplicité: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la simplicité commodité: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la com. risque: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la réduction des risques amusement et image: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à l’amusement et à l’image respect de l’environnement: à quelle étape se situent les plus gros obstacles au respect de l’environnement WIRTZ, BMU

28 Il est nécessaire de réduire les impacts de quatre obstacles:
Pour livrer les produits et services il faut préparer et orienter la compagnie: Technologie et innovations Management des marchés et marketing Entreprise et management du change Il est nécessaire de réduire les impacts de quatre obstacles: l’obstacle cognitif, qui empêche les salariés de voir la nécessité d’un changement radical l’obstacle des ressources limitées, qui est endémiques dans le monde l’obstacle de la motivation, qui décourage et démoralise le personnel, l’obstacle des luttes de pouvoir, qui se traduire par la résistance interne et externe au changement WIRTZ, BMU

29 Les quatre obstacles internes à l’exécution de la stratégie
Obstacle financier Des ressources limitées Obstacle cognitif Une organisation enlisée dans les pratiques habituelles Obstacle de la motivation Personnel démotivé Obstacles des luttes de pouvoir Opposition d’intérêts directs puissants

30 Engager, c’est susciter la participation des individus aux décisions
Pour initier le mangement du changement il faut parmi d’autres appliquer les « 3 E »: Engager, c’est susciter la participation des individus aux décisions stratégiques, qui les concernent; c’est solliciter leur avis et de leur permettre de contester les prises de position des autres. L’engagement a pour effet d’améliorer la qualité des décisions prises au sommet et d’assurer le concours de tous quand il faut les exécuter. Echanger, c’est faire en sorte que tous les intéressés comprennent le pourquoi des décisions stratégiques, les raisonnements qui les sous-tendent. Ce travail d’explication et d’échange incite les salariés à faire confiance à la direction. Il crée également une puissante boucle de feedback qui accélère l’apprentissage. WIRTZ, BMU

31 Pour initier le mangement du changement il faut parmi d’autres appliquer les « 3 E »
Enoncer les conséquences, c’est expliciter, une fois la stratégie définie, les nouvelles règle de jeu. Les salarié ont le droit de connaître quels sont les objectifs de la nouvelle stratégie, les étapes intermédiaires, qui est responsable. La nature précise des objectifs, des exigences et des responsabilités compte finalement moins, du point de vue du management équitable, que la compréhension qu’en a le personnel. WIRTZ, BMU

32 Pour s’orienter entre l’intérieur et extérieur de l’entreprise applique le concept de
Balanced Scorecard: Traduire la stratégie en action Apprentissage et Croissance Pour accom plir notre vision, quoi faire pour améliorer? Initiative Cibles Indicateur Objectifs Client Processus interne Pour accomplir la vision comment apparaître aux clients Pour réussir avec clients- actionnaires quel processus deviendra excellent? Vision et stratégie Initiative Cibles Indicateur Objectifs Initiative Cibles Indicateur Objectifs Financière Pour réussir, comment on doit se présenter aux actionnaires Initiative Cibles Indicateur Objectifs WIRTZ, BMU

33 améliorer la performance
Pour s’orienter entre l’intérieur et extérieur de l’entreprise applique le concept de Balanced Scorecard: Traduire la stratégie en action Buts: Centrer l’entreprise sur les quelques éléments clés nécessaires pour améliorer la performance aide à l’intégrer les divers programmes d’entreprise. Comme: qualité, réingénierie, et initiatives de service à la clientèle Décomposer les mesures stratégiques à des niveaux inférieurs, de sorte que les directeurs de départements, les chefs de services, opérateurs et employés puissent voir quelles sont les exigences à leur niveau pour atteindre exactement la performance générale. Les approches à apprendre: -objectifs: à attendre, e.g. l’augmentation de la rentabilité indicateurs: paramètres observables, qui seront employés pour mesurer la progression vers l’objective à atteindre, e.g. l’objectif d’augmentation de la rentabilité pourrait être mesuré par l’augmentation de la marge nette WIRTZ, BMU

34 exemple, réduction annuelle de 7% des ruptures de fabrication
cibles: les valeurs cibles spécifiques à atteindre par les mesures, par exemple, réduction annuelle de 7% des ruptures de fabrication Initiatives : les projets ou programmes lancés afin de répondre à l’objectif Il y a les deux axes: passé ( financière ) vers future ( apprentissage et croissance ) direction vers l’interne ( processus ) et direction vers l’externe ( client ) Perspectives financière: trop traditionnel, il faut inclure des données financières additionnelles en relation, telles que les évaluations de risques et la rapport coût-bénéfices Perspectives d’apprentissage et de croissance: amélioration individuelle et collective en appliquant des progrès des technologie. Perspective processus: en plus des processus stratégiques de management il y a processus orientés missions processus de soutien - Perspectives clients: les indicateurs pilotes la satisfaction des clients WIRTZ, BMU

35 WIRTZ, BMU

36 En regardant la capacité de changement à l’intérieur d’une compagnie on peut appliquée le modèle de Burke-Litwin de cause et effet du changement et performance organisationnel Management pratiqués Climat dans l’unité du travail Motivation performance Individuel et organisationnel Structure Systems (politiques et procédures) Tâches et rôles individuels Besoins individuels et valeur Environnem externe Leadership Mission et stratégie Culture d’organisation WIRTZ, BMU

37 Malheureusement leadership se concentre trop sur les premiers quatre aspects, mais il faut adapter votre l’entreprise constamment sur tous les aspects. Management pratiqués Climat dans l’unité du travail Motivation performance Individuel et organisationnel Structure Systems (politiques et procédures) Tâches et rôles individuels Besoins individuels et valeur Environnem externe Leadership Mission et stratégie Culture d’organisation WIRTZ, BMU

38 Direction vers technologie
Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing développement du technologie « killer » production de prochaine génération de t. coopération avec l’état pour R&D développement des nouveaux standards WIRTZ, BMU

39 Direction vers technologie
Paradigme ( modèle mentale ) radical incrémental radical radical Innovation Processus Produit/service incrémental incrémental incrémental radical Position WIRTZ, BMU

40 Dimension des innovations
Niveau system Nouvelles versions des voitures, train, avion Nouveaux générations des MP3 et downloads vs CD, casettes Machine à vapeur, Technologie informatique, biotechnologie Amélioration des composants Nouveaux composants pour des systèmes existants Matériaux avancés pour la performance des composants Niveau composant incrémental radical Faire mieux Nouveau pour l’entreprise Nouveau pour ce qu’on fait le monde WIRTZ, BMU

41 Design/ingénieur Design/ingénieur
Les Chinois appliquent des innovations pour des innovations des coûts du productions et des offres des produits plus performants ou prix bas mais les grandes problèmes pour les Chinois c’est le marketing et branding Branding/R&D Design/ingénieur Production Branding/R&D Design/ingénieur Production Les innovations par coûts 1995 Les innovations par coûts 2005 déja font une plus grande pénétration WIRTZ, BMU

42 Différents aspects des stratégies des compagnies chinoises:
- Le marché chinois est grand, a du volume et beaucoup des concurrents Une fois devenu nr. 1 ou nr 2. Les entreprise ont déjà la taille et volume de production en coûts bas pour attaquer les marchés hors de la Chine En achetant des licences ou vieilles machine de fabrications ils commencent à améliorer les processus de productions et la performance des produits La rôle de R&D est signifiant et au début payé par le gouvernements sur la base de 6000 centres de R&D Les processus des productions sont calibrés par réductions des coûts en introduisant plus de manœuvres et en même moments - l’offre avec la flexibilités de la productions selon les besoin des clients d’étranger WIRTZ, BMU

43 Différents aspects des stratégies des compagnies chinoises:
Comme le Japon et de la Corée du Sud les chinois vendent des produits avec moyen à haut gamme à prix bas, e.g. les voitures Les Chinois n’ ignorent pas que une technologie moyens sophistiquée a quand même une chance soit dans un secteurs avec des system élaborés ou En concentrant sur des marchés de périphéries comme Ecuadeur, Vietnam, pays africains Les conséquences: par ce que les grandes compagnies de l’ouest se concentrent sur les pays mondialisés et industrialisés, les entreprises chinoises achèvent du volumes et savoir faire avant attaquant les grands marchés industrialisés - néanmoins comme HUAWEI a fait il faut attaquer déjà ces grands marchés en gagnant des appels d’offre: en gagnant à Hongkong une licence pour réseau 3 G il a gagné plus tard un appel d’offre à Rotterdam parce que il c’était prêt de créer un centre de R&D avec 1000 ingénieurs ( 80% des chinois en 2005, 70% Européens en 2007 = WIRTZ, BMU

44 Différents aspects des stratégies des compagnies chinoises:
Les Chinois proposent au même moments: les technologies moins sophistiqués sans logiciels d’applications spécialisés donc les produits peuvent se mieux intégrer dans les infrastructures existants des ordinateurs ( Siemens Medical vends toujours des systèmes avec nouveau logiciels, donc les coûts d’adaptations augment les prix ) les technologies souvent abandonnées par l’Ouest, mais encore très viable e.g.les batteries NiCad pour des produits moins sophistiques ), une fois établie dans le marché les Chinois mettent beaucoup de R&D pour augmenter la performance et dans différents contextes: humidité et hiver etc. -la stratégie de trouver la « brique pas bien fixée » dans la stratégie des compagnies de l’Ouest, donc le point faible pour les attaquer WIRTZ, BMU

45 Différents aspects des stratégies des compagnies chinoises:
Les points faibles et vulnérabilités dans les stratégies de l’Ouest_ - on vend des produits/systèmes trop sophistiqués, donc cher - suite on les vend dans les marchés de haut performance et - ignore les pays de la périphérie et de la bas les Chinois attaqueront: avec un courbe d’expérience sophistiqué: - de la périphérie direct aux centres des pays développes - produits faits à mesure: « customisation » et variété, mais bon marché - service à la clientèle très accueillant: réponse et propositions en 24 heures - innovations constants font retirer les compagnies de l’Ouest aux segments aux de gammes jusqu’au les Chinois les attaquent après, le segments haute gamme n’est pas un segment à se reposer…… mais les Chinois ont encore WIRTZ, BMU

46 des points( encore ) faibles des Chinois:
dans certains industries les Chinois n’ont pas une taille critique comme dans les services financières, banquières, conseil, il n’y a pas encore une technologie dominant global pour faire des innovations essentiels par réductions des coûts les FMCG ( les produits, que se vendent très vite comme ceux de P&G, Unilever, Nestlé ) ont établie des chaines de logistiques sophistiqués/systémic avec des promotions dans les points de vente, donc un temps de réponse ultra rapide le marketing, branding, le monde de communications avec une publicité et une identité distinct et un univers de l’expressions raffiné, Donc ils achètent des marques étrangers: Lenovo WIRTZ, BMU

47 Limitations des entreprises chinoises en 2005, mais……..
Pétrochimie Médicine allopathie avions Frontière 2005 grand voiture Appareils téléphone mobile Limitation aux innovations par réductions des coûts acier construction Banque commercial, FMCG 1995 Pièces détachements des voitures PC Textiles électroménagers machineries Chaussures consumer électronic. petit jouets petit grand global utilisations/applications WIRTZ, BMU

48 Séquences stratégiques des compagnies Chinois de la Chine et à l’étranger:
Centres du monde économique Complexité des produits et services Étape 3 Étape 1 Pays et centres phériphérique Étape 2 Production en masse Haute et individualisé No. 1 en Chine et production en volume Gammes des produits et services WIRTZ, BMU

49 - CIMC: the China International Marine Containers Group
Exemple d’une entreprise Chinois de la production des containers du transport: ( ) ( en anglais ) - CIMC: the China International Marine Containers Group - Its slogan: learn, improve, disrupt. 1980: JV made out of China Merchants Holding ( a China State Council subsidiary ) and East Asiatic Company,( a Danish company founded in 1884 having had built trading posts. 1986: almost got bankrupted due to market turn and bad management ,afterwards re-structered it and became 1990 a minor producer with less containers competing with another 21 companies, 1992 the market had high margin and low barriers to entry and break-even, this led in combination with new IPO law in China to acquisition of competitors

50 -1996 CIMC was Nr. 1 in China with big economies of scale
-1996 it had therefore build up the volume and a big home base to compete with global players Applying the strategy of loose brick: identify the week point in the competitor’s defense, but incumbent usually do not see it 1995 a standard container sold for $ 1999 a standard container sold for $ with 3% margin left, but this is not enough when you are part of conglomerate, they are considered “dogs” in the BCG matrix. 1996 CIMC re-engineered including material cost down33% and transportation cost of containers reduced 46%, which together led to reduction beyond the wage rate, therefore better even if competitors would build in China, so by producing units CIMC was already world leader by volume 1997 Asian crisis caused Japanese/Korean to sell less performing divisions, German companies had difficulties selling premium containers as their clients had not enough liquidity to buy it

51 1997 CIMC reacted fast and created a subsidiary Shanghai CIMC
Reefer Containers Co refrigerated containers were build under licence from German Graaff Transportsystems: - conditions of the deal: * paid 12 patents fee * Graafff received 2 % in the venture and $ for a sold production line * German engineer as Chief Fngineer all in line for the strategy: high technology at low cost by reengineering the German production line using technology from the car industry and doubling the output 1998 New round of e.o.s. and learning, integrating acquired factories in China and process improvement for have the budget than Hyundai, the original owner 1999 replacing aluminum through cheaper treated steel in refeers 2003 all Japanese refeers producer had exited the market and CIMC had 7 times capacity and 44% of refeers’ market share

52 1st strategy: Variety at low cost
1999 CIMC extended line of containers to high end products: containers with tanks, folding containers and special-purpose signed a technology transfer with British UBHI Established a new production line with reengineered process within 15 months with improved flexibility 3 times more productive than UBHI setup time for change production line from 20 min to 5 minutes 2003 CIMC had 30% of tank container world market 2004 CIMC acquires 60% of CSC (UK) leader in “Domino” 2005 CIMC world market leader and former South African leader declared bankruptcy, UBHI entered into alliance 2005 CIMC bought 77 patents from former now bankrupted Graaf Conclusion I: western strategy to retreat to high-end segments is dangerous as it does not solve the root-problem: China’s agility high tech variety in low end segment and less e.o.s in the high end segment

53 -Chinese companies make foreign companies retreating and take the premium advantage away by offering high tech with low prices. -Everyone’s dilemma: R&D and product development are fix cost. -High end has small volume to cover overheads, production becomes subscale. 2nd Strategy: invest in your own R&D, every year 2% of revenue, focus on weight reduction, design for flexibility and material substitution, foldable containers Conclusion II: Chinese companies have enough capital to beat foreign medium seized companies 2006 CIMC is global leader in all segments and in volume, value, and technical sophistication as well R&D 2007 CIMC is expanding/diversifying in lateral industries in order to become a leader in modern transportation equipment. Wirtz, BMU

54 Direction vers technologie
Management des applications établir des nouveau standards comme standards de l’industrie compatibilité avec et exclusion des produits concurrentiels Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing WIRTZ, BMU

55 Le plan stratégique d’activité
La formulation de la stratégie Les stratégies génériques (Porter) La domination par les coûts, la domaine des Chinois La différenciation, encore la chance pour les entreprise de l’Ouest La concentration est de plus en plus nécessaire, mais en regardant au de hors de son industrie Les alliances stratégiques Les alliances produit ou service, Star Alliance, BlueRay et cinéma, Les alliances de ccommunication, les Jeux Olmpiques, évènementielle Les alliances logistiques, DHL,platform des même fournisseur, AliBaba Les alliances tarifaires les lignes aériennes avec même platform internet

56 2 Approches innovatrices de BMU:
- l’organisation de l’entreprise des services revenue Impact sur – coûts pas visible aux clients visible WIRTZ, BMU

57 2 Approches innovatrices de BMU:
l’organisation de l’entreprise des services, exemple d’un hôtel: Sélection du personnel selon le critère visible ou pas aux client Sélection du personnel selon le critère de la contribution aux augmentation du revenu ou control/réduction des côuts revenue Bar Réservation téléphonique concierge restaurant Impact sur – coûts cuisine Housekeeping sécurité Nettoyage, pas visible aux clients visible WIRTZ, BMU

58 Les stratégies de différenciation
Différenciation par le produit Forme du produit Fonctionnalités Performance Conformité Durabilité Fiabilité Réparabilité Style Design Différenciation par le personnel Compétence Courtoisie Crédibilité Fiabilité Serviabilité Communication WIRTZ, BMU

59 Les stratégies de différenciation
La différenciation par le point de vente Couverture Niveau d’expertise Degré de performance La différenciation par l’image Identité : façon dont l’entreprise souhaite se présenter au marché. Image : façon dont le client perçoit l’entreprise. Symboles et signatures Médias et événements Comportement du personnel Environnement physique WIRTZ, BMU

60 2 iéme: Approche création des system de produits ou services
il y a des standards à établir pour créer des marché, e.g. Symbian pour le téléphone mobile épandre le marché par des applications « open source » travailler avec des fournisseurs « contenues » pour devenir le standard de référence: Blue Ray contre HDDVD faire travailler les clients et utilisateurs fournir de contenues - gagner des parts de marché en vendant des « suite de », PS3 réduire la chance que le client peut changer, donc « non compatible » WIRTZ, BMU

61 2 IIème: Approche création des system de produits ou services
en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est « logged in » On peut créer des systèmes avec un approche: « know-how-ware » votre métier, votre industrie, le savoir faire « software »: la commercialisation, la connaissance du marché « hardware »: il faut observer des technologies, souvent utilisées dans les autre industries pour créer un produit avec technologie intégrée; cette technologie fait votre produit et service incompatible avec des autres produits concurrentiels Les examples: Nespresso, i-tunes et i-pod, Starbucks…… WIRTZ, BMU

62 2 IIème: Approche création des system de produits ou services
en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est « logged in » Nespresso: On peut créer des systèmes avec un approche: « know-how-ware » Le café, la torréfaction « software » les boutique, la vente en ligne, positionnement «fashion » « hardware »: concevoir une capsule et sachets unique avec des machines à café uniquement pour Nespresso WIRTZ, BMU

63 2 IIème: Approche création des system de produits ou services
en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est « logged in » i-tunes et i-pod On peut créer des systèmes avec un approche: « know-how-ware » Disque dure et flash memory, ordinateur, i-pod « software »: le design époustouflant, boutique, life-style, en ligne « hardware »: observant « Napster », observant que les utilisateurs ne veulent pas acheter tout un CD, mais un chanson on est près à payer un dollar US, on signant avec des grands compagnies comme ABC Disney, Universal et autres i-pod et i-tunes deviennent un système intégrée et exclusive WIRTZ, BMU

64 2 IIème: Approche création des system de produits ou services
en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est « logged in » Starbucks On peut créer des systèmes avec un approche: « know-how-ware »le café, la torréfaction, le négoce « software »: la vente, attitude à travers le client « hardware »: en regardant cafeteria en Italie, en observant que le café vendu en 3D, un lieu le café et les facteurs olefactques deviennent un moyen de communication et le café est repositionné comme le 3iéme lieu entre travail et maison, on renforcer le café brassé devant vous, Starbucks a renforcé le gout pour le vrai et ça sent Les hôtelleries et restaurateurs ont totalement ignorer le besoin pour le 3 ème lieu, parce ils ne sont pas regarder les autres industries et sa technologie et coutumes. WIRTZ, BMU

65 Les macrotendances de la société française (Gérard Mermet)
Il faut observer les tendance au dehors de son industrie: Les macrotendances de la société française (Gérard Mermet) Cinq grands principes actuels La recherche du plaisir immédiat, « ici et maintenant » Le primat de l’émotion sur la raison La référence à un monde virtuel La préoccupation de l’immédiateté au détriment du long terme La difficulté à appréhender la réalité Quatre macrotendances La convergence des modes de vie et des valeurs entre les différents pays La mobilité : nomadisme, aléas de la vie conjugale, tribus, zapping L’hédonisme : plaisir à court terme, travail désacralisé, droit au loisir L’autonomie : moindre dépendance à l’environnement familial, institutionnel et social WIRTZ, BMU

66 Cycle de vie des produits et stratégie marketing
Quatre hypothèses sous-jacentes : Un produit a une vie limitée. Ses ventes passent par différents stades d’évolution, créant chaque fois de nouvelles opportunités et menaces pour son fabricant. Son niveau de rentabilité varie à chaque étape du cycle. Les stratégies de gestion les plus appropriées diffèrent à chaque étape.

67 Le cycle de vie des produits : caractéristiques, objectifs marketing et stratégies

68 C’est une résume de la stratégie du Management et des marché
La page suivant est un modèle développer par université de St Gall, Suisse C’est une résume de la stratégie du Management et des marché WIRTZ, BMU

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