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Communication Interculturelle & Management Dr. Yahia H. ZOUBIR Consultant International et Professeur de Commerce international à EUROMED MANAGEMENT, Marseille.

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1 Communication Interculturelle & Management Dr. Yahia H. ZOUBIR Consultant International et Professeur de Commerce international à EUROMED MANAGEMENT, Marseille Ecole de Management May 2009 Copyright / Yahia Zoubir

2 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Introduction... Des organisations internationalement composites qui se sont engagées sur la voie du succès reconnaissent qu'il est important de comprendre les différences culturelles, si petites soient-elles, et de les surmonter. Même si langlais est la première langue de chacun dans une organisation internationalement composite, des différences plus profondes peuvent s'exprimer par des points de vue différents sur La prise de risques Les préférences en matière de planification Les styles de communication Le degré d'aisance vis-à-vis du changement Les façons de traiter les conflits Les degrés de formalités...

3 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Quest-ce que la Culture ? Une bonne définition de la culture : "ensemble de suppositions de base - de solutions partagées en matière de problèmes universels dadaptation externe (comment survivre) et dintégration interne (comment rester ensemble) – qui ont évolué au fil du temps et se transmettent dune génération à lautre" Ed Schein

4 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Quest-ce que la Culture ? Les cultures sont souvent comparées à un iceberg car liceberg présente une partie visible et une partie invisible. Environ 80 % des principaux aspects d'une culture sont contenus dans ses caractéristiques invisibles et habituellement inconscientes tout comme environ 80 % de la masse de liceberg se trouvent sous leau

5 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Comportements observables Produits et objets Structure et fonctionnement des institutions Normes Valeurs Suppositions Opinions Points de vue Attitudes Philosophies Convictions LOGICIEL MENTAL (connaissance, perception, mémoire…)

6 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Musique Rythme de vie Architecture Sports, littérature Langue, Alimentation Gestes Vêtements, contact visuel Population, salutations, Niveau de manifestation émotionnelle, Art... Points de vue sur les leaders, Ouverture au changement, Hypothèses sur différentes relations, Rôle de la famille Acceptation du risque Quest-ce qui motive les gens dans leur vie quotidienne Importance du travail Croyances sur la nature humaine Attitudes sur les rôles des hommes et des femmes Place de l'individu dans la société Importance du passé, du présent et de l'avenir...

7 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Les dimensions de la Culture En affaires, il faut pouvoir comprendre les différences culturelles dune manière qui soit simple, pertinente pour tous les pays, et pertinente pour toutes sortes de situations Pour ces raisons, il convient dutiliser les différentes dimensions de la culture : égalité/hiérarchie ; direct/indirect ; individu/groupe ; mission/relations ; risque/précautions

8 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler 1. Egalité / Hiérarchie Comme dautres dimensions, cette catégorie peut se manifester à un niveau individuel, au niveau d'une organisation, et au niveau des cultures nationales Par ex., certaines organisations sont des structures de personnes qui se situent essentiellement sur un pied dégalité avec leurs collègues. Dautres organisations ont des rôles plus distincts en matière d'autorité et pour savoir qui est responsable de quoi. Dans les deux cas, on peut voir au niveau individuel que les gens préfèrent interagir de façon tantôt plus égalitaire et tantôt plus hiérarchique Au niveau d'une société, nous voyons que des pays ou des régions peuvent préférer des approches basées sur légalité ou sur la hiérarchie Voir létude de cas

9 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Egalité / Hiérarchie Un style basé sur légalité signifie que les personnes préfèrent Être auto-dirigées Avoir une certaine flexibilité dans les rôles quelles jouent dans une société ou une équipe Avoir la liberté de contester lavis des personnes au pouvoir Faire des exceptions, être flexibles, et peut-être faire une entorse au règlement, et Traiter les hommes et les femmes essentiellement de la même façon Un style basé sur la hiérarchie signifie que les personnes préfèrent Suivre la direction de leurs supérieurs, Respecter des contraintes importantes quant au comportement approprié pour certains rôles Respecter et ne pas contester les opinions de ceux qui ont le pouvoir du fait de leur statut et de leur position Appliquer les règlements et directives, et Sattendre à ce que les hommes et les femmes se comportent différemment et soient traités différemment Egalité Hiérarchie

10 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Cultures dentreprise formelles / informelles Les cultures formelles sont organisées en hiérarchies importantes qui reflètent des différences considérables de statut et de pouvoir Les cultures informelles prisent davantage les organisations égalitaires avec peu de différences de statut et de pouvoir

11 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Cultures dentreprise formelles / informelles Dans les cultures formelles, les problèmes d âge/de genre et de rang dans lorganisation ont une importance Lorigine familiale, le niveau déducation et la culture générale confèrent également un statut sur certains marchés

12 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Cultures dentreprise formelles / informelles CULTURES INFORMELLES Australie USA Canada Nouvelle Zélande Danemark/Norvège/ Islande CULTURES FORMELLES La majeure partie de lEurope et de lAsie Espace méditerranéen et Monde arabe Amérique latine

13 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler 2. Langage direct / indirect Il sagit de la façon dont les gens communiquent et interagissent les uns avec les autres de manière verbale et non-verbale dans la communication en face à face ainsi que dans la communication écrite. Dans chaque culture, certaines personnes communiquent plus directement que dautres. Vous avez tous des collègues qui nhésitent pas à vous attaquer de front et à vous mettre en cause sur un problème, et dautres collègues qui ont davantage de tact.

14 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Langage direct / indirect Un style direct signifie que les personnes préfèrent Parler plus directement et se préoccuper moins de la façon dont les choses sont dites Confronter ouvertement les problèmes et les difficultés Communiquer ses préoccupations sans détours Accepter le conflit si nécessaire Exprimer des opinions ou points de vue de manière franche Dire les choses clairement en laissant peu de place à linterprétation Un style indirect signifie que les gens préfèrent Se concentrer non seulement sur ce qui est dit mais sur la façon dont cela est dit Eviter discrètement les problèmes difficiles ou litigieux Exprimer ses préoccupations avec tact Eviter les conflits si possible Exprimer les points de vue ou opinions de manière diplomatique Compter sur linterlocuteur pour quil interprète la signification

15 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Cultures à contexte fort / contexte faible E. T. Hall a fait une distinction entre les cultures à contexte fort et à contexte faible. Dans les cultures à contexte faible, la communication est claire et directe ou explicite Il s'agit daller droit au sujet et de ne pas "tourner autour du pot" Il ne s'agit pas non plus de lire entre les lignes La personne et la situation ne sont pas particulièrement importantes pour le discours tenu Chacun est supposé comprendre le message et avoir un accès égal à linformation

16 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Cultures à contexte fort / contexte faible Les cultures à contexte faible sappuient sur des messages verbaux élaborés Ces cultures présentent des structures de communication précises, explicites, et directes Les cultures à contexte faible sont les cultures dEurope du Nord, dAmérique du Nord, dAustralie et de Nouvelle Zélande.

17 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Cultures à contexte fort / contexte faible Les cultures à contexte fort sappuient fortement sur des codes contraints et des sous-entendus contextuels Les cultures à contexte fort présentent des structures de communication inexactes, implicites et indirectes Les cultures à contexte fort sont les cultures dAfrique, dAmérique latine, dAsie et du Monde arabe.

18 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Suisse allemand Allemand Scandinave Etats Unis Français Anglais Italien Espagnol Grec Arabe Chinois Japonais Contexte faible Contexte fort

19 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler PROBLEMES POTENTIELS DANS LA COMMUNICATION INTERCULTURELLE Contexte Faible importance Grande importance MotsGestes, Symboles (Source : E.T. Hall) Suisse Japon Moyen Orient UK Chine Scandinavie Afrique Centrale Amérique latine Italie/Espagne France USA Allemagne COMMUNICATION IMPLICITE COMMUNICATION EXPLICITE

20 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Perceptions interculturelles Il existe des mécanismes dinterprétation qui sont culturels Ceux-ci concernent les informations données par les caractéristiques des individus (âge, sexe, aspect, vêtements, etc.) Les caractéristiques sont transmises par lémetteur et décodées par le récepteur La transmission et la réception sont influencées par les cultures.

21 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Cultures en temps rigide / temps libre Le temps et la planification sont considérées différemment dans les différentes parties du monde. Dans les sociétés en temps rigide, la ponctualité est essentielle Programmes établis définitivement Ordres du jour fixes Réunions rarement interrompues Cultures en temps rigide "monochronique"

22 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Cultures en temps rigide / temps libre Dans la culture anglo-saxonne et les cultures de lEurope du Nord, le temps – comme largent – est considéré comme une ressource limitée/finie qui sépuise Le temps considéré dun point de vuemonochronique est structuré de manière séquentielle et linéaire. Les managers monochroniques sont fortement préoccupés (voire obsédés !) par le fait de commencer les réunions à lheure et demployer son temps de manière productive.

23 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Cultures en temps rigide / temps libre Dans les cultures dEurope latine et du Moyen Orient, le temps est considéré comme illimité et simultané oupolychronique Les managers dans ces pays pensent généralement que le temps est extensible en fonction des besoins et que plusieurs activités peuvent avoir lieu simultanément. Le temps étant extensible, les managers latins/arabes peuvent arriver en retard à leur réunion daffaires car il est impensable de croiser un collègue ou un ami dans un couloir sans sarrêter pour discuter ou pour prendre contact.

24 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler 3. Orientation individuelle / de groupe Il sagit essentiellement du degré dimportance que les gens donnent au fait de faire partie dun groupe – quil sagisse de la famille, des amis, ou du travail. Les gens accordent plus ou moins dimportance aux groupes auxquels ils appartiennent et à la force de leur attachement à ces groupes. Cette idée est parfois considérée comme une distinction entre une orientation "interne aux groupes" par rapport à une orientation "externe aux groupes" Certains ont tendance à sidentifier fortement aux mêmes groupes pendant toutes leurs vies et ne gèrent pas facilement la transition entre groupes. Dautres ont un sentiment plus faible dappartenance à un groupe et peuvent rejoindre des groupes ou en sortir plus facilement.

25 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Orientation individuelle / de groupe Des cultures fortement collectivistes font du groupe l unit é la plus importante. Elles favorisent : La loyaut é primordiale au groupe (noyau familial, famille é tendue, caste, organisation) La prise de d é cision bas é e sur ce qui est le mieux pour le groupe La d é pendance vis- à -vis de l organisation et des institutions (la certitude que l organisation/l institution/le groupe prendra soin de l individu) La mentalit é du "Nous"

26 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Orientation individuelle / de groupe Protection – souvent sous la forme d un emploi à vie – et impossibilit é de licencier. Loyaut é. Importance pour les salari é s r é cemment embauch é s d avoir un mentor pour leur expliquer tous les rouages de l'entreprise. Syst è me de r é compense dans lequel la r é compense ira au groupe plutôt qu aux employ é s individuels.

27 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Orientation individuelle / de groupe La Loyauté des salariés envers la société (et inversement) est élevée, donc les emplois à vie sont communs dans les cultures orientées vers le groupe. Les personnes provenant de cultures individualistes sidentifient moins fortement aux groupes de travail, aux amis ou même à la famille (ils se définissent plutôt eux-mêmes par ce quils sont en tant quindividus) Ils passeront plus rapidement et plus facilement dans différents groupes et en sortiront plus facilement au cours des différentes phases de leurs vies. La loyauté sur le lieu de travail (de la part des salariés autant que des employeurs) peut être faible, voire même négligeable.

28 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Orientation individuelle / de groupe Un classement hautement individualiste indique que lindividualité et les droits individuels priment dans la société. Les individus dans ces sociétés peuvent avoir tendance à former davantage de relations, celles-ci étant plus détachées.

29 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Orientation individuelle / de groupe Les employés de cultures individualistes quittent souvent la société pour de meilleures opportunités même si cela implique une certaine mobilité. Les licenciements sont plus communs que l'emploi à vie.

30 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Orientation individuelle / de groupe L'orientation en termes d'identité de groupe ou individuelle déterminent : Si vous êtes prêt à considérer facilement quelquun comme un ami Les Américains étonnent souvent les gens dautres cultures en parlant d'une simple connaissance comme étant "un de leurs amis" Le niveau de loyauté envers une entreprise Le style de la prise de décision Le style détablissement de relations Les styles de management Etc.

31 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Orientation individuelle / de groupe Un style individuel signifie que les gens préfèrent Prendre des initiatives individuelles Suivre des orientations personnelles dans des situations personnelles Se concentrer sur eux-mêmes Juger les gens sur des traits individuels Prendre des décisions individuellement Mettre les individus avant léquipe Etre non-conformistes quand c'est nécessaire Se déplacer dans et hors des groupes quand c'est nécessaire ou souhaité Un style de groupe signifie que les gens préfèrent Agir de manière collaborative et établir des objectifs de groupe Standardiser les directives Faire de la loyauté envers leurs amis une priorité Déterminer leur identité à travers lappartenance au groupe Prendre des décisions en tant que groupe Mettre léquipe ou le groupe avant lindividu Se conformer aux normes sociales Garder son appartenance au groupe pour la vie IndividuelGroupe

32 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler 4. Mission / Relations Cette dimension concerne le fait de mettre létablissement de relations et la confiance au premier rang dans la réalisation daffaires plutôt que de placer les affaires sur le devant de la scène.

33 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Mission / Relations La plus grande partie du monde met laccent sur les relations : Monde arabe Afrique Amérique latine Asie/Région Pacifique Il sagit de marchés sur lesquels les gens obtiennent des résultats par le biais de réseaux complexes de contacts personnels.

34 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Mission / Relations Les personnes qui privilégient les relations préfèrent traiter avec des personnes en qui elles peuvent avoir confiance : Famille Amis Personnes ou Groupes bien connus Elles ont des difficultés à faire des affaires avec des inconnus, en particulier provenant de pays étrangers.

35 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Mission / Relation Les personnes qui privilégient les relations trouvent les personnes qui mettent laccent sur leur mission : Arrivistes Agressives Désagréablement brutales Les personnes qui privilégient leur mission trouvent les personnes qui mettent laccent sur les relations : Lentes/paresseuses Vagues Impénétrables/Difficiles à comprendre

36 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Mission / Relations CULTURES BASEES SUR LES AFFAIRES Europe du Nord et Germanique Amérique du Nord Australie et Nouvelle Zélande CULTURES BASEES MODEREMENT SUR LES AFFAIRES Grande Bretagne Afrique du Sud Europe latine Europe centrale et orientale Chili, Sud du Brésil, Nord du Mexique Hong Kong/Singapour CULTURES BASEES SUR LES RELATIONS Monde arabe Afrique/Amérique latine/Asie

37 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Mission / Relations Un style privilégiant la mission signifie que les personnes préfèrent Définir les personnes sur la base de ce quelles font Aller directement aux affaires – les relations viennent après Garder la plupart des relations avec leurs collègues impersonnelles Sacrifier le temps de loisir et le temps avec la famille en faveur du travail Faire connaissance avec leurs collègues rapidement mais plutôt superficiellement Utiliser des critères de sélection largement impersonnels à lembauche (par ex. CV et résultats de test) Laisser le travail empiéter sur le temps personnel Un style privilégiant les relations signifie que les personnes préfèrent Définir les personnes sur la base de ce quelles sont Etablir des relations confortables et un sens de confiance réciproque avant de faire des affaires Avoir des relations personnelles avec les collègues Sacrifier le travail en faveur du temps de loisir et du temps avec la famille Faire connaissance lentement et en profondeur de leurs collègues Utiliser des critères de sélection souvent personnels (par ex. relations familiales) lors de lembauche Ne pas laisser le travail empiéter sur la vie personnelle Mission Relations

38 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler 5. Risque / Prudence (Evitement de lincertitude) Le fait déviter lincertitude met laccent sur le degré selon lequel la société renforce, ou non, lincertitude et lambiguïté au sein dune société. Un classement évitement de lincertitude élevé indique que le pays connaît un degré élevé dincertitude et dambiguïté. Cela se traduit par un souci marqué pour les règles, réglementations, contrôles et problèmes de sécurité de lemploi.

39 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Risque / Prudence (Evitement de lincertitude) Un classement de faible évitement de lincertitude indique que le pays connaît un faible niveau dambiguïté et dincertitude. Cela se traduit par une société qui accepte plus facilement les changements et prend plus volontiers des risques plus grands.

40 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Risque / Prudence Un style risqué signifie que les gens préfèrent Prendre des décisions rapidement avec peu dinformations Mettre laccent sur le présent et lavenir Etre moins précautionneux – sur le mode "à vos marques, tirez, visez" Changer rapidement et sans crainte des risques Tenter de mettre en œuvre des façons innovatrices de faire les choses Utiliser de nouvelles méthodes pour résoudre les problèmes Avoir moins de règles, réglementations, directives et directions Etre capable de changer les plans à la dernière minute. Un style précautionneux signifie que les gens préfèrent Recueillir beaucoup dinformations avant de prendre une décision Mettre laccent sur le passé Etre plus précautionneux – sur le mode "à vos marques, visez, visez, tirez" Changer lentement en évitant les risques Vouloir davantage de règles, réglementations, directives et directions Se référer aux précédents quant à ce qui marche et à ce qui ne marche pas Coller aux méthodes connues pour résoudre les problèmes Ne pas changer les plans à la dernière minute Risque Prudence

41 Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler Compétences pour un management au niveau international Qualifications interpersonnelles Capacité linguistique Motivation pour travailler et vivre à létranger Capacité à tolérer et traiter les incertitudes Patience et Respect Empathie culturelle Fort sens de soi Sens de lhumour Tournure desprit internationale Compétences essentielles en matière dattitude Compétences essentielles de leadership Compétences essentielles dinteraction Compétences essentielles culturelles Capacité à assimiler et à agir sur de grandes quantités dinformations complexes et ambiguës Communication interculturelle efficace


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