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Innovation et collaboration : Concentration sur le retour sur linvestissement Le 2 juin 2010 Innovation et collaboration : Concentration sur le retour.

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1 Innovation et collaboration : Concentration sur le retour sur linvestissement Le 2 juin 2010 Innovation et collaboration : Concentration sur le retour sur linvestissement Le 2 juin 2010

2 1 Berz-Innovation-19May10-TOR-KB-sjb.ppt Quelques pensées Quest-ce que linnovation et pourquoi collaborer? Les pièges monétaires" dans linnovation Les principes de leadership pour réussir La véritable innovation vient de la collaboration Quest-ce que linnovation et pourquoi collaborer? Les pièges monétaires" dans linnovation Les principes de leadership pour réussir La véritable innovation vient de la collaboration

3 2 Berz-Innovation-19May10-TOR-KB-sjb.ppt Quest-ce que linnovation exactement et pourquoi on réussit mieux quand on collabore? Quelle est votre définition de linnovation? « Un processus qui se fonde sur une nouvelle connaissance pour générer changement et impact » La collaboration est essentielle «Je reconnais linnovation quand je vois quune chose est faite dune manière différente par rapport à une méthode qui existe» «Trouver de nouvelles façons de résoudre des problèmes.» «... nouvelle approche radicale de modèles de gestion, nouveau produit ou service différencié, ou changement relatif à la façon dont les produits sont livrés.» «...combinaison de produit unique, de conceptualisation et de vision du client enveloppée dune structure et dun modèle de gestion judicieux» «... capacité à cerner des nouvelles tendances, à créer des besoins et à y répondre» «... capacité de créer quelque chose dunique combiné à la capacité de retirer une valeur de ce caractère unique» «... élaboration de nouvelles technologies et dapproches de gestion pour créer une valeur ajoutée pour tous les intervenants» «... créer une valeur nouvelle en fournissant de nouveaux modèles de gestion ou de technologie»

4 3 Berz-Innovation-19May10-TOR-KB-sjb.ppt Linnovation peut affecter toutes les composantes dune entreprise Services Produits 1 2 Expérience du client 3 Modèle de gestion Processus 54 Innovation

5 4 Berz-Innovation-19May10-TOR-KB-sjb.ppt Les nombreux éléments de linnovation réussie Visions du client Nouvelle technologie Modélisation compétitive Quels concepts élabore-t-on? Quest-ce quon teste? Quest-ce quon lance? TestÉvaluation Lance ments ur le march é Élaboration de concepts Préparation du lancement Mesure/ Évaluation/ Ajustement Crée-t-on des visions uniques? Transfère-t-on les visions en idées? Maximise-t-on les possibilités liées à la technologie? Est-on sensibilisé? Comment est-ce quon mesure, apprend et adapte?

6 5 Berz-Innovation-19May10-TOR-KB-sjb.ppt 3 étapes du cycle de linnovation Génération didée 1 Commercialisation 2 Réalisation 3

7 6 Berz-Innovation-19May10-TOR-KB-sjb.ppt Processus typique vers limpact Génération didée CommercialisationRéalisation Temps Variations monétaires cumulatives Lancement

8 7 Berz-Innovation-19May10-TOR-KB-sjb.ppt 4 facteurs déterminent la forme de la courbe monétaire Génération didée CommercialisationRéalisation Temps Variations monétaires cumulatives Lancement Piège monétaire! Coûts de démarrage 1 Vitesse darrivée sur le marché 2 Accroissement de La production 3 Support des coûts 4

9 8 Berz-Innovation-19May10-TOR-KB-sjb.ppt Gérez votre portfolio didées avec discipline Mesure lacceptation du client Mesure la probabilité générale de la réussite Probabilité de réussite Alignement sur lactif de lorganisme (p. ex. système de distribution) Compétition etc Réaffectez Accélérez Reconfigurez Résultat de pertinence du client Gérez le portfolio de linnovation X X U X U X U U U U U Étape 1Étape 2Étape 3Étape 4Lancement XProjet arrêtéUProjet non-financé État constant Profit différentiel Étape du processus de létude de marché:

10 9 Berz-Innovation-19May10-TOR-KB-sjb.ppt Les sept rôles dun leader en innovation Convaincre lorganisme que linnovation est importante Obtenir que les gens croient en ce quils ont fait était un défi.' Allouer des ressources Parfois vous nobtenez pas 100 % de réussite mais si ne prenez aucun risque vous aurez peu de chance den arriver à percer.' Choisir le modèle de gestion de linnovation Parfois nous narrivons pas à trouver de bon modèle dans notre entreprise… mais il y a plusieurs façons davancer.' Se concentrer sur les bonnes choses Vous devez être prêt à argumenter sérieusement, même au sein de votre propre conseil, pour arrêter un projet ce nest pas si facile.' Modifier les dynasties Nous savions que les nouvelles technologies arrivaient mais nos affaires allaient encore très bien… cette réussite a retardé notre recadrage.' Assigner les bonnes personnes à la bonne place Embaucher les bonnes personnes est important mais il est encore plus important de les placer au bon endroit.' Encourager et modéliser la prise de risque Léchec intelligent est la manière dont vous réagissez et apprenez mais si vous voulez apprendre, vous devez y travailler.'

11 10 Berz-Innovation-19May10-TOR-KB-sjb.ppt Trois modèles de gestion en vue du retour sur linvestissement Agent dorchestration Donneur de licenceAgent dintégration

12 11 Berz-Innovation-19May10-TOR-KB-sjb.ppt Le choix des modèles de gestion de linnovation est hautement stratégique... Affectation des avantages non monétaires Connaissance Marque Eco-système Organisme Affectation du risqueMontant dargent et affectation

13 12 Berz-Innovation-19May10-TOR-KB-sjb.ppt... et peut affecter le potentiel dune idée Détient et gère le processus intégral dinnovation Assume tous les risques mais a le meilleur retour sur linvestissement Gère tous les aspects de linnovation mais exécute seulement des parties du processus Risques (et récom- pense) partagés Principalement propriétaire de lidée mais pas de la commercialisation Moins dargent au total mais hautes marges de profit Agent dorchestrationDonneur de licenceAgent dintégration Le choix du modèle est un choix stratégique et influence énormément le retour sur linvestissement

14 13 Berz-Innovation-19May10-TOR-KB-sjb.ppt Les trains à grande vitesse sont impossibles car les passagers mourraient de suffocation D. Lardner, professeur à London University (1850). Quest-ce que notre entreprise pourrait bien faire de jeux électriques? William Orton, directeur exécutif de Western Union, refusant dacheter le téléphone de A. Graham Bell (vers 1876). Il est impossible de faire voler des objets plus lourds que lair Lord Kelvin, président de la Royal Society (1895). Les chevaux seront toujours là alors que les automobiles sont des nouveautés vouées à la disparition directeur exécutif de Michigan Savings Bank, conseillant lavocat de Henry Ford de ne pas investir dans lindustrie automobile (1903). Les avions sont des gadgets amusants mais sans aucun intérêt militaire Maréchal Ferdinand Foch, responsable de la stratégie militaire française et commandant de guerre (1911) Êtes-vous capable dévaluer le potentiel des changements? Mais qui peut bien vouloir entendre parler les acteurs dun film? Harry M. Warner, directeur exécutif de Warner Bros (1927). Je pense quil y a un marché mondial denviron cinq ordinateurs Thomas Watson, directeur exécutif dIBM (1943). Les groupes musicaux de guitaristes sont en train de disparaître Decca Corporation, justifiant son refus de signer avec les Beatles (1962). Il ny a aucune raison pour laquelle des gens voudraient avoir un ordinateur à la maison Ken Olsen, directeur exécutif de Digital Equipment (1977). Grâce à la grandeur du Shah, lIran est un secteur de stabilité au Moyen-Orient Jimmy Carter, président des É.U. (1977). Une mémoire de 640 Ko devrait être assez pour nimporte qui Bill Gates (1981).

15 14 Berz-Innovation-19May10-TOR-KB-sjb.ppt 120 façons de tuer une nouvelle idée (I) Ça ne marchera pas On na pas le temps Ce nest pas inclus dans le budget Ce nest pas sérieux Arrêtez de dire nimporte quoi Cest contraire à la règle Cest trop cher On a déjà essayé Cest déjà fait Que vont penser nos clients? On en parlera une autre fois Faisons dabord une étude du marché Ça fait 20 ans que ça marche comme ça On la toujours fait comme ça Fondamentalement, ça… Revenons-en aux principes de base On aime les gens comme vous Cest politiquement inacceptable Vous nêtes pas sérieux Jai une meilleure idée Ce nest pas aussi simple que vous le pensez Ça ne résoud quune partie du problème Même si on voulait le faire… Cest impossible techniquement Lordinateur nest pas assez puissant Jaimerais voir sa tête… Autant dire que nous fermons les portes Ça prendrait beaucoup de temps Ça ne marchera pas On na pas le temps Ce nest pas inclus dans le budget Ce nest pas sérieux Arrêtez de dire nimporte quoi Cest contraire à la règle Cest trop cher On a déjà essayé Cest déjà fait Que vont penser nos clients? On en parlera une autre fois Faisons dabord une étude du marché Ça fait 20 ans que ça marche comme ça On la toujours fait comme ça Fondamentalement, ça… Revenons-en aux principes de base On aime les gens comme vous Cest politiquement inacceptable Vous nêtes pas sérieux Jai une meilleure idée Ce nest pas aussi simple que vous le pensez Ça ne résoud quune partie du problème Même si on voulait le faire… Cest impossible techniquement Lordinateur nest pas assez puissant Jaimerais voir sa tête… Autant dire que nous fermons les portes Ça prendrait beaucoup de temps On nest pas en Amérique ici Vous devez être réaliste Bien, évidemment On ne changera pas le monde On doit garder léglise au centre du village" Ne rêvez pas Il ny a pas de miracle Restons-en au fait Les gens ne vont pas comprendre Les français pensent que… Gardons bien nos pieds sur terre On nest pas un laboratoire On est en train de se perdre Ça naboutira pas Un peu de bon sens! Pendant quon y est, pourquoi pas... Formons un comité Ce nest pas notre problème Ça ne nous regarde pas Ils vont penser quon est fous Attendons pour voir Il ny a pas tant de solutions que ça Avec si on reste à Paris, avec ça on reste là! Mettons ça par écrit On la déjà dit Ça va enrager les syndicats

16 15 Berz-Innovation-19May10-TOR-KB-sjb.ppt 120 façons de tuer une nouvelle idée (II) Je ne vois pas le rapport Ça ne fait pas partie du plan Ce nest pas en alignement avec la stratégie Ça ne fait partie de nos affaires Ça va nous donner plus de travail Cest trop tôt Cest trop tard Ils seront choqués Peut-être que ce nest pas bête, mais… Ça cest une bonne idée! Je ne suis pas expert mais… Vous ne devriez pas en prendre plus que vous ne le pouvez Trop théorique Le seul problème cest que… On peut voir où tu veux en venir Ce serait un bon sujet pour une autre réunion Il ny a que 24 heures par jour Cest facile de parler Avez-vous lu ma note de service? Les affaires sont les affaires Ce nest pas une priorité Jai déjà entendu cette idée quelque part On est trop petit Ce nest pas assez concret Quest-ce que vous voulez dire? Vous ne comprenez pas notre problème Nexagérez pas Je ne vois pas le rapport Ça ne fait pas partie du plan Ce nest pas en alignement avec la stratégie Ça ne fait partie de nos affaires Ça va nous donner plus de travail Cest trop tôt Cest trop tard Ils seront choqués Peut-être que ce nest pas bête, mais… Ça cest une bonne idée! Je ne suis pas expert mais… Vous ne devriez pas en prendre plus que vous ne le pouvez Trop théorique Le seul problème cest que… On peut voir où tu veux en venir Ce serait un bon sujet pour une autre réunion Il ny a que 24 heures par jour Cest facile de parler Avez-vous lu ma note de service? Les affaires sont les affaires Ce nest pas une priorité Jai déjà entendu cette idée quelque part On est trop petit Ce nest pas assez concret Quest-ce que vous voulez dire? Vous ne comprenez pas notre problème Nexagérez pas Ne me faites pas rire Ce nest pas faisable Ce nest pas légal Le patron nacceptera jamais Bonne idée mais pas pour nous Cest une bonne thérorie mais en pratique… Revenons-en au sujet Les gens ne veulent pas changer Calmez-vous Notre compétiteur ne le fait pas non plus Vous pouvez rire mais… Demandons lavis dun expert Il ny a rien à ajouter Je vous aurai averti Est-ce quil y a un précédent? Vous ne changerez jamais... On peut rêver mais… Pourquoi voulez-vous changer à tout prix? Cest à côté de la question Ça ne fait pas partie de notre culture Venons-en au fait Il est évident que... Avez-vous mesuré les risques, les conséquences? On ne peut pas prendre ce risque On na pas besoin de ça On na pas le personnel, léquipement On reviendra là-dessus plus tard Etc.

17 16 Berz-Innovation-19May10-TOR-KB-sjb.ppt La véritable innovation vient de la collaboration Concentration sur la gestion du processus dinnovation et de son impact Leadership engagé, constant, visible La véritable innovation vient de la collaboration 1.Génération didées : mettre en lien beaucoup de capacités différentes 2.Mise en oeuvre : collaborer dans un réseau de partenaires 3.Réalisation: mesurer tout limpact et la contribution de chaque partenaire Concentration sur la gestion du processus dinnovation et de son impact Leadership engagé, constant, visible La véritable innovation vient de la collaboration 1.Génération didées : mettre en lien beaucoup de capacités différentes 2.Mise en oeuvre : collaborer dans un réseau de partenaires 3.Réalisation: mesurer tout limpact et la contribution de chaque partenaire


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