Gestion de projets Optimisation, suivi et calcul des performance

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1 Gestion de projets Optimisation, suivi et calcul des performance
Gestion de projets Optimisation, suivi et calcul des performance

2 Informations sur les tâches Plan de projet – Les ressources

3 Types de contraintes

4 Types de contraintes Contraintes dans l’ordonnancement
Contraintes techniques ou logiques Contraintes physiques Contraintes en matière de ressources Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 262.

5 Types de contraintes Contraintes en matière de ressources
Personnes Matières Équipement Fonds de roulement Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 264.

6 Types de contraintes Classification d’un problème d’ordonnancement
Contrainte de temps : Une contrainte de temps signifie que le temps (la durée du projet) est fixe, mais que les ressources sont souples. Contraintes de ressources : Une contrainte de ressources indique que les ressources sont fixes, mais que la durée est variable. Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 265.

7 Informations sur les tâches Les ressources - L’équipe

8 Les Intervenants de l’Équipe Projet
Évolution possible au cours du temps Finances Juridique Dir. Générale Intervenant 1 Produits&Marchés: Commercial Marketing Intervenant 2 Intervenant 3 Qualité : Qualité totale Maintenance Environnement Sécurité Intervenant 4 Services Généraux Intervenant 5 Intervenant 6 Intervenant 7 Achats, Livraisons Intervenant 8 Ressources Humaines Intervenant 9 Communication Intervenant 10 Chef de projet Métier I Intervenant 11 Intervenant 12 Intervenant 13 Métier II Métier III Intervenant n

9 Une Vue Synthétique des Acteurs du Projet
Les trois niveaux de l’organisation Projet : Maître d’Ouvrage Chef de projet Maître d’Oeuvre Intervenant 1 Développement Produit Intervenant 2 Intervenant 3 Niveau décisionnel Comité de validation (Passage de Phase) : Dir. Produits & Marchés, Dir. Développement, Dir. Qualité, Dir. Service Achats, ………. Chef de projet. Intervenant 4 Intervenant 5 Opérations Intervenant 6 Intervenant 7 Équipe Projet : Intervenant 8 Intervenant 9 Traitants Sous Intervenant 10 Équipe projet Intervenant 11 Niveau exécutif Intervenant 12 Intervenant 13 Service généraux Niveau consultatif Utilisateurs de référence Experts Intervenant n

10 Constitution de l’équipe Projet
L’équipe projet : - est constituée autour d’un chef de projet, - est constituée d’entités originales (voir diapo suivante), - rassemble des métiers différents pour une même mission en un même lieu, Chaque entité : - a une taille restreinte (6 ou 7, mais indicatif), - dispose d’une règle du jeu : - définie en terme d’objectifs et de mission à exécuter - réalisée dans le cadre d’une charte (sujet posé, calendrier, condition de budget, risques, niveau de qualité à atteindre, durée de vie de l’entité, définition du niveau d’autonomie pour l’organisation, le fonctionnement et la gestion des problèmes. - présente une forte motivation au service d’une productivité et qualité maximale. - dispose d’un système de communication efficaces (réunion, transmission de documents, standards,..). - présente une forte solidarité (respect et écoute de l’autre, entraide, coopération,..), - développe une forte créativité.

11 L’équipe – Choix des membres
Bien agencer les habilités avec les tâches: Il faut demander par exemple: Que préfères-tu de ton travail? Qu’aimes-tu le moins? Qu’aimerais-tu faire dans le futur? Quand fais-tu le meilleur travail? Avec qui préfères-tu travailler? Qu’est ce qui est le plus important dans ton travail?

12 Les ressources - Objectifs d’une bonne attribution
Vision claire de la façon d’utiliser les ressources par chaque projet Bonne visibilité des ressources disponibles ou bientôt disponibles dans l’entreprise Engagement des ressources basé sur une information claire (accord entre les départements fournisseurs et le projet) Source : BUTTRICK. Gestion des projets en action, 2002, Village Mondial.

13 Les ressources - Idées fausses sur l’attribution
Les gens travaillent uniquement sur le projet et rien d’autre Les ressources sont allouées aux projets Un chef de projet peut choisir les personnes qui travailleront sur son projet Source : BUTTRICK. Gestion des projets en action, 2002, Village Mondial.

14 L’Individu dans un Projet L’échelle de Maslow
Besoin d'accomplissement Réalisation de soi Besoin d'estime Besoins physiologiques faim-soif-survie Besoin de sécurité dans l'emploi Besoins sociaux Appartenance - Acceptation Besoin d'estime Statut-respect Besoin d'accomplissement Réalisation de soi Statut-respect Besoins sociaux Appartenance - Acceptation Besoin de sécurité dans l'emploi Besoins physiologiques faim-soif-survie

15 Facteur de Personnalité dans l’Équipe Projet
Monsieur je sais tout Le grand seigneur Il est au-dessus de tout ça, ça ne l’intéresse pas… Mais si on daigne lui demander son avis, il vous donnera La vérité, La seule : la sienne Que l’on s’adresse à lui ou non, il prend la parole, il a raison, Un point c’est tout. Le rusé Le sage Avec son air sympathique, son humour et son charisme, Il tend des pièges à celui qu’il a choisi, sans raison, comme bouc émissaire…. Méfiance! Il parle peu, écoute attentivement et est toujours prêt à prendre la parole…… Mais il ne le fait jamais si vous ne lui cédez pas la parole.

16 Facteur de Personnalité dans l’Équipe Projet
Le contradicteur Le timide Peu lui importe d’avoir tord ou raison Il est contre tout ce qui est pour Et pour tout ce qui est contre Hyper stressé compétent qui a horreur de prendre la parole en public ou en réunion…Il faut exploiter ses compétences avec tact et mesure. Le bagarreur Le bavard Il rentre en conflit dès qu ’il estime avoir raison….. Mais ne cèdera plus, quoi qu’il lui en coûte. Le dormeur Il ne cesse de parler, ….malheureusement ni du sujet traité, Ni à l’intention de tout le monde. Normal ou rêveur, il est absent mais compétent. Réveillez le doucement.

17 Les Problèmes d’Autorité
Les pouvoirs et la place de l’équipe projet : !! Risques d ambiguïtés dans les rôles et les responsabilités vis à vis du commandement Chef hiérarchique Chef de projet Structure de l’entreprise : AUTORITE FORMELLE Institutionnelle Autorité S ’exerce verticalement Structure du projet : AUTORITE D ’INFLUENCE Mission ou délégation Enjeux du projet Compétence reconnue Recherche de la participation Situations négociées S ’exerce transversalement

18 Leadership du Chef de Projet
Le chef de projet : - a une vision globale et la fait partager, - participe à la définition du projet, participe au choix des sous-traitants, - conçoit et met en place le système de gestion du projet, - structure, coordonne et régule les tâches de son équipe, - assure la transmission de l’information et assure le suivi du projet, - sait motiver son équipe,gère les situations conflictuelles et assure la cohésion de l’équipe, - livre le produit au client et établit le bilan du projet, - est le garant des résultats. Le chef de projet doit faire preuve de réelle qualité de leader et manager sur : - stratégie, - sait évaluer les risque induits par une décision importante, - imagine les scenarii pour un déroulement optimal du projet, - pressent les attentes des partenaires, - anticipe les opportunités et conséquences d’actions critiques. - pilotage, - prise rapide de décision, - expert en gestion de projet. - communication, - éducation, - intégration.

19 Les Qualités du Chef de Projet
1 Qualités personnelles : - Persévérant, volontaire, combatif, décideur, - Réaliste, pragmatique, - Compétent en management, - Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes, 2 Qualités humaines : - Juste, non laxiste, sachant dire non, - Disponible, - Clair, consistant (attitude cohérente), - Attentif aux autres, 3 Qualités de manager : - Animateur, - Sachant motiver, - Organisateur, - Sachant déléguer et faire confiance, - Ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse, - Sachant contrôler 4 Qualités de communication : - Apte au dialogue, - Sachant s’exprimer clairement - Négociateur.

20 La Gestion des Ressources : Equipe Projet et Travail Collaboratif
De l’indifférence à l’Equipe projet Les trois composantes du Groupeware Coopération (agir, travailler ensemble) HIER Communication (transmission des données et information, synchrone ou asynchrone, différents émetteurs et récepteurs, différents lieux ) Coordination (combinaisons, agencements permettant d’atteindre le résultat commun souhaité) AUJOURD’HUI Ensemble C’est mieux

21 Profil de l’Équipe Projet
Coordination Coopération (Agir, travailler Ensemble) Communication (transmission des données et des informations) Processus de travail en équipe Équipe Projet = Complémentarité + Participation + Solidarité Project leader and project team members (See no evil, hear no evil, speak no evil)

22 Les Règles de Vie de l’Équipe Projet
Comportement individuel , en groupe, éthique, leadership, Communication - Orale (réunions formelles, discussion informelle), - Écrite (type de documents (rapport, Compte rendu,mémo,…, liste et mode de diffusion), - Audio visuelle (Identification projet, représentation graphique, , sigle, marquage), - Comportementale (Le non dit, les attitudes, les rituels (poignée de main, pause café,….) Source Codage (oral, écrit, document formaté) Transmission du message (Courrier, ,….) Décodage (interprétation par le receveur) Receveur Retour (bruit) Négociation (formelle, informelle), gestion des conflits, Contrôle, gestion de la configuration (identification des écarts, de la dérive, des tendances, traçabilité des évolutions, versions, .. ) et moyens d’action

23 Les Règles de Vie de l’Équipe Projet
Le code de conduite lors de réunions d’équipe de projet - S’en tenir au sujet abordé, - Arriver à temps et terminer à temps, - Une personne prend la parole à la fois, - Tous ont la responsabilité de Participer : Soyez préparés, - Soyez francs, honnêtes et sincères, - Éliminez les commentaires sarcastiques et cyniques, - Le ton général de la rencontre sera positif, - Éliminez les pensées négatives, - Faites de la critique constructive, - Portez attention. Essayez de comprendre, puis faites vous comprendre, - Pas de rumeurs, - Les idées appartiennent au groupe et non à l’individu, - L’équipe parle avec une voix après que la décision est faite. L’unité est très importante, - Renforcez le comportement positif, - Gardez votre Calme. Si vous le perdez, vous avez tord.

24 Des Comportements à bien détecter
Pourquoi certains bloquent l’information? - Savoir = Pouvoir, - Savoir, c’est détenir un certain pouvoir sur ceux qui ne savent pas, - Celui qui ne diffuse pas ses informations se rend incontournable : il s’accroche à son poste (besoin de sécurité), mais en se rendant indispensable : il se prive des possibilités de mouvement et bloque sa carrière. Pourquoi certains vous inondent d’information? Pour faire croire qu’ils sont « transparents » Pour vous faire perdre votre temps en vous noyant dans les détails, Parce que c’est une façon de se couvrir, si vous ne réagissez pas à une information, cela sera pris pour un accord, L’excès d’information est une stratégie utilisée par certains pour avoir une position incontrôlable.

25 Tableau des ressources
Pour créer une bibliothèque de ressources : è Nom de la ressource è Nombre maximum d’unités disponibles (personnel / équipement / centres) è Disponibilité des ressources è Tarif horaire (normal / heures supplémentaires) è Calendrier de base (5 jours ouvrables, 8 heures par jour) Ressources initialement allouées

26 Méthodes d’allocation des ressources

27 Méthodes d’allocation des ressources Hypothèses de travail
Le fractionnement du travail est prohibé. Le niveau de ressources utilisées dans une activité ne peut pas être modifié. Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 265.

28 Méthodes d’allocation des ressources Méthode 1 – Nivellement de la demande de ressources
Cette technique a pour effet de retarder les activités non critiques en se servant de la marge positive pour réduire le niveau maximal de la demande de ressources et augmenter le niveau minimal de la demande de ressources. Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 266.

29 Méthodes d’allocation des ressources Méthode 2 – Ordonnancement des ressources (1)
L’ordonnancement des ressources consiste à dresser une liste de priorités des ressources et à les affecter de façon à minimiser les retards sans dépasser la limite des ressources allouées ni modifier les dépendances techniques du réseau. Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 268.

30 Méthodes d’allocation des ressources Méthode 2 – Ordonnancement des ressources (2)
Objectif de l’heuristique (méthode scientifique): Affecter des ressources aux activités de façon à minimiser les retards Application de l’heuristique par trois règles de priorité sur la planification des activités : Marge minimale Durée la plus courte Numéro d’identification d’activité le moins élevé Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 268.

31 Méthodes d’allocation des ressources Méthode 2 – Ordonnancement des ressources (3)
Méthode heuristique – parallèle : Cette méthode consiste en un processus itératif qui débute à la première période de temps du projet et permet de planifier, période par période, les activités susceptibles de démarrer. Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 268.

32 Techniques d’ordonnancement Fractionnement – Définition
Le planificateur divise le travail continu inclus dans une activité en l’interrompant et en affectant la ressource à une autre activité pendant une certaine période de temps puis en la ramenant à l’activité initiale. Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 279.

33 L’utilisation des Ressources

34 Lissage des Ressources et des Coûts
Limitation des ressources Ressources illimitées

35 Ajustement des Ressources
Pilotage par l’effort (Tâche de durée fixe) - Ajouter des ressources peut raccourcir certaines tâches, mais il y a une limite. - Par ailleurs, certaine tâches ont une durée fixe (réunion) Un peintre peut peindre une pièce en 24 heures 24 peintres pourraient-ils la peindre en 1 heure ?

36 Ajustement des Ressources
è Le diagramme en réseau a été construit en supposant que l’on disposait de ressources illimitées. è Le chef de projet et l’équipe vont maintenant ajuster le projet en fonction des ressources disponibles (personnel, équipement, matériaux, financement).

37 Ajustement des Ressources
è Revoir les estimations de durée des tâches. è Remplacer la ressource sur allouée par une ressource disponible. è Modifier les dépendances entre tâches. è Effectuer des tâches simultanément. è Sous-traiter. 1ères solutions d’ajustement : è Augmenter le nombre d’unités dans la catégorie de ressource (personnel, équipement, matériaux) è Augmenter le nombre d’heures de travail par jour ou le nombre de jours de travail par semaine. Ces solutions augmentent généralement le coût du projet. 2 èmes solutions d’ajustement : è Retarder une ou plusieurs tâches. è Niveler les ressources. Ces solutions peuvent retarder la date finale du projet 

38 Le coût général du projet
Ressources Coûts Délais En combinant les coûts des ressources horaires aux heures de travail pour chaque ressource, nous pouvons calculer le coût général du projet. $ 40 000 30 000 Budget cumulé du projet 20 000 10 000 5 000 t J F M A M J J A S O N D Aujourd'hui

39 Le tableau des Coûts

40 Exemple d’allocation Nivellement des ressources : un exemple

41 Exemple d’allocation Utilisation des ressources A

42 Exemple d’allocation Résultats dans MS Project 2002 (1)

43 Exemple d’allocation Utilisation des ressources B

44 Mesure de l’Avancement physique
Référence Réelle Tâche nº Nom de la tâche Début Fin % d’exécution 23 Développement du programme informatique 3/17 4/3 3/24 50% 20 Organisation des enregistrements 3/15 3/16 3/20 3/21 100% 21 Conception des formulaires 3/22 3/23 Avancement Date de lancement j0 Achèvement planifié 100% Achèvement probable d’avancement Retard calendaire Date Avancement prévu Avancement acquis Date J Avancement acquis = Poids de l’activité (%) * Pourcentage d’exécution

45 Mesure de l’Avancement physique : Réactualisation des tâches

46 Mesure des Performances : Coût
Obtenir une image complète actuelle du projet peut être difficile :  Certaines tâches peuvent être en avance et d’autres en retard.  Le projet peut être en dessous du budget pour les raisons suivantes : - Le travail planifié n’est pas encore exécuté. - Les factures ne sont pas reçues et payées promptement. L’analyse de la valeur gagnée permet de rapporter avec une meilleure précision :  Si le projet est au-dessus ou en dessous du budget,  Si le projet est en avance ou en retard par rapport au calendrier.

47 Mesure des Performances : Coût
COUT AVANCEMENT VALEUR ECART ACTIVITE PHASE BUDGETE TECHNIQUE ACQUISE ENCOURU DE COUT (K€) Activité 1 Phase 1 160,0 100,00% 194,0 -34,0 Phase 2 50,0 45,0 5,0 Phase 3 100,0 20,00% 20,0 25,2 -5,2 Activité 2 120,0 117,0 3,0 450,0 420,0 30,0 Coût Prévisionnel (à la date j) CP Date J État actuel du projet Surcoût Prévisionnel (à la date j) Coût Prévisionnel Initial CPI Coûts encourus CRTE Budget planifié CBTP Retard final Prévisionnel (à la date j) Valeur acquise CBTE Coût Réel du Travail Effectué CRTE Ecart de coût CV Coût Budgété du Travail Prévu CBTP Ecart de délai SV Coût Budgété du Travail Effectué CBTE temps Jour J0 Retard constaté à la date j Date JC Contractuelle de fin de projet JP Date prévisionnelle de fin de projet (estimée au jour J)

48 Mesure des Performances : Indicateurs de Coût
Quelle est la différence entre la valeur de ce que nous avons effectivement réalisé et ce qu’il était prévu de réaliser ? SV : écart de délai (Schedule variance) CBTE : coût budgété du travail effectué CBTP : coût budgété du travail prévu SV CBTE CBTP = - Quelle est la différence entre la valeur de ce nous avons effectivement réalisé et ce que nous avons dépensé pour le faire ? CV : écart de coût (Cost Variance) CBTE : coût budgété du travail effectué, CRTE : coût réel du travail effectué CV CBTE CRTE = - CV% : indice de performance - coûts SV% : indice de performance - délais SV% CBTE -CBTP CBTP = CBTE-CRTE CV% = CRTE