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Gestion de projets Optimisation, suivi et calcul des performance www.coursmix.com.

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1 Gestion de projets Optimisation, suivi et calcul des performance

2 Informations sur les tâches Plan de projet – Les ressources

3 Types de contraintes

4 Types de contraintes Contraintes dans lordonnancement Contraintes techniques ou logiques Contraintes techniques ou logiques Contraintes physiques Contraintes physiques Contraintes en matière de ressources Contraintes en matière de ressources Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 262.

5 Types de contraintes Contraintes en matière de ressources Personnes Personnes Matières Matières Équipement Équipement Fonds de roulement Fonds de roulement Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 264.

6 Types de contraintes Classification dun problème dordonnancement Contrainte de temps : Contrainte de temps : Une contrainte de temps signifie que le temps (la durée du projet) est fixe, mais que les ressources sont souples. Une contrainte de temps signifie que le temps (la durée du projet) est fixe, mais que les ressources sont souples. Contraintes de ressources : Contraintes de ressources : Une contrainte de ressources indique que les ressources sont fixes, mais que la durée est variable. Une contrainte de ressources indique que les ressources sont fixes, mais que la durée est variable. Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 265.

7 Informations sur les tâches Les ressources - Léquipe

8 Les Intervenants de lÉquipe Projet Services Généraux Produits&Marchés: Commercial Marketing Métier I Métier II Métier III Qualité : Qualité totale Maintenance Environnement Sécurité Achats, Livraisons Ressources Humaines Communication Dir. Générale Finances Juridique Chef de projet Intervenant 5 Intervenant 4 Intervenant 3 Intervenant 2 Intervenant 10 Intervenant 9 Intervenant 8 Intervenant 7 Intervenant 6 Intervenant 12 Intervenant 13 Intervenant n Intervenant 11 Intervenant 1 Équipe Projet : Évolution possible au cours du temps

9 Chef de projet Intervenant 5 Intervenant 4 Intervenant 3 Intervenant 2 Intervenant 10 Intervenant 9 Intervenant 8 Intervenant 7 Intervenant 6 Intervenant 12 Intervenant 13 Intervenant n Intervenant 11 Intervenant 1 Équipe Projet : Développement Produit Sous Traitants Service généraux Opérations Maître dOeuvre Maître dOuvrage Comité de validation (Passage de Phase) : - Dir. Produits & Marchés, - Dir. Développement, - Dir. Qualité, - Dir. Service Achats, - ………. - Chef de projet. Utilisateurs de référence Experts Équipe projet Une Vue Synthétique des Acteurs du Projet Niveau décisionnel Niveau exécutif Niveau consultatif Les trois niveaux de lorganisation Projet :

10 Constitution de léquipe Projet Léquipe projet :- est constituée autour dun chef de projet, - est constituée dentités originales (voir diapo suivante), - rassemble des métiers différents pour une même mission en un même lieu, Chaque entité :- a une taille restreinte (6 ou 7, mais indicatif), - dispose dune règle du jeu : - définie en terme dobjectifs et de mission à exécuter - réalisée dans le cadre dune charte (sujet posé, calendrier, condition de budget, risques, niveau de qualité à atteindre, durée de vie de lentité, définition du niveau dautonomie pour lorganisation, le fonctionnement et la gestion des problèmes. - présente une forte motivation au service dune productivité et qualité maximale. - dispose dun système de communication efficaces (réunion, transmission de documents, standards,..). - présente une forte solidarité (respect et écoute de lautre, entraide, coopération,..), - développe une forte créativité.

11 Léquipe – Choix des membres Bien agencer les habilités avec les tâches: Il faut demander par exemple: Il faut demander par exemple: Que préfères-tu de ton travail? Que préfères-tu de ton travail? Quaimes-tu le moins? Quaimes-tu le moins? Quaimerais-tu faire dans le futur? Quaimerais-tu faire dans le futur? Quand fais-tu le meilleur travail? Quand fais-tu le meilleur travail? Avec qui préfères-tu travailler? Avec qui préfères-tu travailler? Quest ce qui est le plus important dans ton travail? Quest ce qui est le plus important dans ton travail?

12 Les ressources - Objectifs dune bonne attribution Vision claire de la façon dutiliser les ressources par chaque projet Vision claire de la façon dutiliser les ressources par chaque projet Bonne visibilité des ressources disponibles ou bientôt disponibles dans lentreprise Bonne visibilité des ressources disponibles ou bientôt disponibles dans lentreprise Engagement des ressources basé sur une information claire (accord entre les départements fournisseurs et le projet) Engagement des ressources basé sur une information claire (accord entre les départements fournisseurs et le projet) Source : BUTTRICK. Gestion des projets en action, 2002, Village Mondial.

13 Les ressources - Idées fausses sur lattribution Les gens travaillent uniquement sur le projet et rien dautre Les gens travaillent uniquement sur le projet et rien dautre Les ressources sont allouées aux projets Les ressources sont allouées aux projets Un chef de projet peut choisir les personnes qui travailleront sur son projet Un chef de projet peut choisir les personnes qui travailleront sur son projet Source : BUTTRICK. Gestion des projets en action, 2002, Village Mondial.

14 Besoins physiologiques faim-soif-survie Besoin de sécurité dans l'emploi Besoins sociaux Appartenance - Acceptation Besoin d'estime Statut-respect Besoin d'accomplissement Réalisation de soi Besoins physiologiques faim-soif-survie Besoin de sécurité dans l'emploi Besoins sociaux Appartenance - Acceptation Besoin d'estime Statut-respect Besoin d'accomplissement Réalisation de soi Léchelle de Maslow LIndividu dans un Projet

15 Monsieur je sais tout Le grand seigneur Le rusé Le sage Que lon sadresse à lui ou non, il prend la parole, il a raison, Un point cest tout. Il est au-dessus de tout ça, ça ne lintéresse pas… Mais si on daigne lui demander son avis, il vous donnera La vérité, La seule : la sienne Avec son air sympathique, son humour et son charisme, Il tend des pièges à celui quil a choisi, sans raison, comme bouc émissaire…. Méfiance! Il parle peu, écoute attentivement et est toujours prêt à prendre la parole…… Mais il ne le fait jamais si vous ne lui cédez pas la parole. Facteur de Personnalité dans lÉquipe Projet

16 Le dormeur Le timide Le contradicteur Le bavard Peu lui importe davoir tord ou raison Il est contre tout ce qui est pour Et pour tout ce qui est contre Hyper stressé compétent qui a horreur de prendre la parole en public ou en réunion…Il faut exploiter ses compétences avec tact et mesure. Normal ou rêveur, il est absent mais compétent. Réveillez le doucement. Il ne cesse de parler, ….malheureusement ni du sujet traité, Ni à lintention de tout le monde. Il rentre en conflit dès qu il estime avoir raison….. Mais ne cèdera plus, quoi quil lui en coûte. Le bagarreur

17 Les Problèmes dAutorité Chef hiérarchiqueChef de projet Structure de lentreprise : AUTORITE FORMELLE Institutionnelle Autorité S exerce verticalement Structure du projet : AUTORITE D INFLUENCE Mission ou délégation Enjeux du projet Compétence reconnue Recherche de la participation Situations négociées S exerce transversalement Les pouvoirs et la place de léquipe projet : !! Risques d ambiguïtés dans les rôles et les responsabilités vis à vis du commandement

18 Leadership du Chef de Projet Le chef de projet :- a une vision globale et la fait partager, - participe à la définition du projet, participe au choix des sous-traitants, - conçoit et met en place le système de gestion du projet, - structure, coordonne et régule les tâches de son équipe, - assure la transmission de linformation et assure le suivi du projet, - sait motiver son équipe,gère les situations conflictuelles et assure la cohésion de léquipe, - livre le produit au client et établit le bilan du projet, - est le garant des résultats. Le chef de projet doit faire preuve de réelle qualité de leader et manager sur : - stratégie, - sait évaluer les risque induits par une décision importante, - imagine les scenarii pour un déroulement optimal du projet, - pressent les attentes des partenaires, - anticipe les opportunités et conséquences dactions critiques. - pilotage, - prise rapide de décision, - expert en gestion de projet. - communication, - éducation, - intégration.

19 Les Qualités du Chef de Projet 1 Qualités personnelles : - Persévérant, volontaire, combatif, décideur, - Réaliste, pragmatique, - Compétent en management, - Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes, 2 Qualités humaines : - Juste, non laxiste, sachant dire non, - Disponible, - Clair, consistant (attitude cohérente), - Attentif aux autres, 3 Qualités de manager : - Animateur, - Sachant motiver, - Organisateur, - Sachant déléguer et faire confiance, - Ayant de lintuition et un bon esprit de synthèse, - Sachant contrôler 4 Qualités de communication : - Apte au dialogue, - Sachant sexprimer clairement - Négociateur.

20 De lindifférence à lEquipe projet HIER AUJOURDHUI Ensemble Cest mieux La Gestion des Ressources : Equipe Projet et Travail Collaboratif Les trois composantes du Groupeware Coopération (agir, travailler ensemble) Coordination (combinaisons, agencements permettant datteindre le résultat commun souhaité) Communication (transmission des données et information, synchrone ou asynchrone, différents émetteurs et récepteurs, différents lieux )

21 Profil de lÉquipe Projet Project leader and project team members (See no evil, hear no evil, speak no evil) Équipe Projet = Complémentarité + Participation + Solidarité Coordination Coopération (Agir, travailler Ensemble) Communication (transmission des données et des informations) Processus de travail en équipe

22 Les Règles de Vie de lÉquipe Projet - Comportement individuel, en groupe, éthique, leadership, - Communication - Orale (réunions formelles, discussion informelle), - Écrite (type de documents (rapport, Compte rendu,mémo,…, liste et mode de diffusion), - Audio visuelle (Identification projet, représentation graphique,, sigle, marquage), - Comportementale (Le non dit, les attitudes, les rituels (poignée de main, pause café,….) - Négociation (formelle, informelle), gestion des conflits, - Contrôle, gestion de la configuration (identification des écarts, de la dérive, des tendances, traçabilité des évolutions, versions,.. ) et moyens daction Source Codage (oral, écrit, document formaté) Transmission du message (Courrier, ,….) Décodage (interprétation du message par le receveur) Receveur Retour (bruit)

23 Les Règles de Vie de lÉquipe Projet Le code de conduite lors de réunions déquipe de projet - Sen tenir au sujet abordé, - Arriver à temps et terminer à temps, - Une personne prend la parole à la fois, - Tous ont la responsabilité de Participer : Soyez préparés, - Soyez francs, honnêtes et sincères, - Éliminez les commentaires sarcastiques et cyniques, - Le ton général de la rencontre sera positif, - Éliminez les pensées négatives, - Faites de la critique constructive, - Portez attention. Essayez de comprendre, puis faites vous comprendre, - Pas de rumeurs, - Les idées appartiennent au groupe et non à lindividu, - Léquipe parle avec une voix après que la décision est faite. Lunité est très importante, - Renforcez le comportement positif, - Gardez votre Calme. Si vous le perdez, vous avez tord.

24 Des Comportements à bien détecter Pourquoi certains bloquent linformation? - Savoir = Pouvoir, - Savoir, cest détenir un certain pouvoir sur ceux qui ne savent pas, - Celui qui ne diffuse pas ses informations se rend incontournable : il saccroche à son poste (besoin de sécurité), mais en se rendant indispensable : il se prive des possibilités de mouvement et bloque sa carrière. Pourquoi certains vous inondent dinformation? - Pour faire croire quils sont « transparents » - Pour vous faire perdre votre temps en vous noyant dans les détails, - Parce que cest une façon de se couvrir, si vous ne réagissez pas à une information, cela sera pris pour un accord, Lexcès dinformation est une stratégie utilisée par certains pour avoir une position incontrôlable.

25 Pour cr é er une biblioth è que de ressources : N om de la ressource N om de la ressource Nombre maximum dunités disponibles (personnel / équipement / centres) Nombre maximum dunités disponibles (personnel / équipement / centres) Disponibilité des ressources Disponibilité des ressources Tarif horaire (normal / heures supplémentaires) Tarif horaire (normal / heures supplémentaires) C alendrier de base (5 jours ouvrables, 8 heures par jour) C alendrier de base (5 jours ouvrables, 8 heures par jour) Tableau des ressources Ressources initialement allouées

26 Méthodes dallocation des ressources

27 Méthodes dallocation des ressources Hypothèses de travail Le fractionnement du travail est prohibé. Le fractionnement du travail est prohibé. Le niveau de ressources utilisées dans une activité ne peut pas être modifié. Le niveau de ressources utilisées dans une activité ne peut pas être modifié. Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 265.

28 Méthodes dallocation des ressources Méthode 1 – Nivellement de la demande de ressources Cette technique a pour effet de retarder les activités non critiques en se servant de la marge positive pour réduire le niveau maximal de la demande de ressources et augmenter le niveau minimal de la demande de ressources. Cette technique a pour effet de retarder les activités non critiques en se servant de la marge positive pour réduire le niveau maximal de la demande de ressources et augmenter le niveau minimal de la demande de ressources. Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 266.

29 Méthodes dallocation des ressources Méthode 2 – Ordonnancement des ressources (1) Lordonnancement des ressources consiste à dresser une liste de priorités des ressources et à les affecter de façon à minimiser les retards sans dépasser la limite des ressources allouées ni modifier les dépendances techniques du réseau. Lordonnancement des ressources consiste à dresser une liste de priorités des ressources et à les affecter de façon à minimiser les retards sans dépasser la limite des ressources allouées ni modifier les dépendances techniques du réseau. Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 268.

30 Méthodes dallocation des ressources Méthode 2 – Ordonnancement des ressources (2) Objectif de lheuristique (méthode scientifique): Objectif de lheuristique (méthode scientifique): Affecter des ressources aux activités de façon à minimiser les retards Affecter des ressources aux activités de façon à minimiser les retards Application de lheuristique par trois règles de priorité sur la planification des activités : Application de lheuristique par trois règles de priorité sur la planification des activités : Marge minimale Marge minimale Durée la plus courte Durée la plus courte Numéro didentification dactivité le moins élevé Numéro didentification dactivité le moins élevé Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 268.

31 Méthodes dallocation des ressources Méthode 2 – Ordonnancement des ressources (3) Méthode heuristique – parallèle : Méthode heuristique – parallèle : Cette méthode consiste en un processus itératif qui débute à la première période de temps du projet et permet de planifier, période par période, les activités susceptibles de démarrer. Cette méthode consiste en un processus itératif qui débute à la première période de temps du projet et permet de planifier, période par période, les activités susceptibles de démarrer. Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 268.

32 Techniques dordonnancement Fractionnement – Définition Le planificateur divise le travail continu inclus dans une activité en linterrompant et en affectant la ressource à une autre activité pendant une certaine période de temps puis en la ramenant à lactivité initiale. Le planificateur divise le travail continu inclus dans une activité en linterrompant et en affectant la ressource à une autre activité pendant une certaine période de temps puis en la ramenant à lactivité initiale. Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 279.

33 Lutilisation des Ressources

34 Lissage des Ressources et des Coûts Ressources illimitées Limitation des ressources

35 Ajustement des Ressources Pilotage par leffort (Tâche de durée fixe) - Ajouter des ressources peut raccourcir certaines tâches, mais il y a une limite. Un peintre peut peindre une pièce en 24 heures 24 peintres pourraient-ils la peindre en 1 heure ? - Par ailleurs, certaine tâches ont une durée fixe (réunion)

36 Ajustement des Ressources Le diagramme en réseau a été construit en supposant que lon disposait de ressources illimitées. Le diagramme en réseau a été construit en supposant que lon disposait de ressources illimitées. Le chef de projet et léquipe vont maintenant ajuster le projet en fonction des ressources disponibles (personnel, équipement, matériaux, financement). Le chef de projet et léquipe vont maintenant ajuster le projet en fonction des ressources disponibles (personnel, équipement, matériaux, financement).

37 Revoir les estimations de durée des tâches. Revoir les estimations de durée des tâches. Remplacer la ressource sur allouée par une ressource disponible. Remplacer la ressource sur allouée par une ressource disponible. Modifier les dépendances entre tâches. Modifier les dépendances entre tâches. E ffectuer des tâches simultanément. E ffectuer des tâches simultanément. Sous-traiter. Sous-traiter. Ajustement des Ressources 1 è res solutions d ajustement : Augmenter le nombre dunités dans la catégorie de ressource (personnel, équipement, matériaux) Augmenter le nombre dunités dans la catégorie de ressource (personnel, équipement, matériaux) Augmenter le nombre dheures de travail par jour ou le nombre de jours de travail par semaine. Augmenter le nombre dheures de travail par jour ou le nombre de jours de travail par semaine. Ces solutions augmentent généralement le coût du projet. Ces solutions augmentent généralement le coût du projet. 2 è mes solutions d ajustement : Retarder une ou plusieurs tâches. Retarder une ou plusieurs tâches. Niveler les ressources. Niveler les ressources. Ces solutions peuvent retarder la date finale du projet Ces solutions peuvent retarder la date finale du projet

38 Ressources Coûts Délais En combinant les coûts des ressources horaires En combinant les coûts des ressources horaires aux heures de travail pour chaque ressource, nous pouvons calculer le coût général du projet. nous pouvons calculer le coût général du projet. Le coût général du projet JFMAMJJASOND Budget cumulé du projet Aujourd'hui $ t

39 Le tableau des Coûts

40 Exemple dallocation Nivellement des ressources : un exemple

41 Exemple dallocation Utilisation des ressources A

42 Exemple dallocation Résultats dans MS Project 2002 (1)

43 Exemple dallocation Utilisation des ressources B

44 Avancement Date de lancement j 0 Achèvement planifié 100% Achèvement probable Retard davancement Retard calendaire Date Avancement prévu Avancement acquis Date J Mesure de lAvancement physique Avancement acquis = Poids de lactivité (%) * Pourcentage dexécution

45 Mesure de lAvancement physique : Réactualisation des tâches

46 Lanalyse de la valeur gagnée permet de rapporter avec une meilleure précision : Si le projet est au-dessus ou en dessous du budget, Si le projet est au-dessus ou en dessous du budget, Si le projet est en avance ou en retard par rapport au calendrier. Si le projet est en avance ou en retard par rapport au calendrier. Mesure des Performances : Coût Obtenir une image complète actuelle du projet peut être difficile : Certaines tâches peuvent être en avance et dautres en retard. Certaines tâches peuvent être en avance et dautres en retard. Le projet peut être en dessous du budget pour les raisons suivantes : Le projet peut être en dessous du budget pour les raisons suivantes : - Le travail planifié nest pas encore exécuté. - Les factures ne sont pas reçues et payées promptement.

47 Mesure des Performances : Coût Mesure des Performances : Coût 0 Jour J 0 Date J État actuel du projet temps CRTE CBTP CBTE CPI CP Ecart de coût CV Date J C Contractuelle de fin de projet Retard final Prévisionnel (à la date j) J P Date prévisionnelle de fin de projet (estimée au jour J) Retard constaté à la date j Budget planifié CBTP Coûts encourus CRTE Valeur acquise CBTE Coût Prévisionnel (à la date j) Coût Prévisionnel Initial Coût Réel du Travail Effectué Coût Budgété du Travail Prévu Coût Budgété du Travail Effectué Surcoût Prévisionnel (à la date j) COUTAVANCEMENTVALEURCOUTECART ACTIVITEPHASEBUDGETETECHNIQUEACQUISEENCOURUDE COUT (K) Activité 1Phase 1160,0100,00%160,0194,0-34,0 Phase 250,0100,00%50,045,05,0 Phase 3100,020,00%20,025,2-5,2 Activité 2Phase 1120,0100,00%120,0117,03,0 Phase 2450,0100,00%450,0420,030,0 Ecart de délai SV

48 Quelle est la différence entre la valeur de ce que nous avons effectivement réalisé et ce quil était prévu de réaliser ? SV : écart de délai (Schedule variance) CBTE : coût budgété du travail effectué CBTP : coût budgété du travail prévu SVCBTE CBTP =- Mesure des Performances : Indicateurs de Coût Quelle est la différence entre la valeur de ce nous avons effectivement réalisé et ce que nous avons dépensé pour le faire ? CV : écart de coût (Cost Variance) CBTE : coût budgété du travail effectué, CRTE : coût réel du travail effectué CVCBTE CRTE =- CV% : indice de performance - coûts CV% : indice de performance - coûts SV% : indice de performance - délais SV% : indice de performance - délais SV% CBTE -CBTP CBTP CV% CBTE-CRTE CRTE


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