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Www.Coursmix.com Management stratégique et système dinformation 1.

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1 Management stratégique et système dinformation 1

2 Sommaire 1.Introduction au management stratégique 2.Management stratégique et information 3.Management de linnovation 4.Innovation et développement de produits nouveaux 5.Gestion de projets comme système dinformation 6.Conclusion

3 1. Introduction au management stratégique 1.Lévolution de la pensée stratégique 2.Quest-ce que la stratégie ? a.Le diagnostic stratégique b.Les choix stratégiques c.Le déploiement stratégique 3.Le management stratégique dans différents contextes 4.Les processus stratégiques 5.Conclusion

4 Lévolution de la pensée stratégique Terminologie, lhistoire de lentreprise et de la science du management

5 Terminologie Management stratégique Étymologiquement : stratège = celui qui commande l'armée Stratégie comme art militaire : 480 av. JC. (Sun Tzu), 18 ième siècle (Clausewitz) Stratégie comme art de gérer une maison Relation entre stratégie et structure de lorganisation

6 Terminologie (suite) Le concept de système : groupement déléments qui opèrent ensemble dans un but commun (Forrester, 1968) Le concept de structure : elle organise le système voire la représentation du système Typologie élémentaires de systèmes : ouvert - fermé

7 Terminologie (suite) Information et structure des systèmes Temps dajustement Stock désiré Stock Légende Flux : Physique Information Source Taux de commandes

8 Lévolution de lidentité de la firme Passage de lentreprise traditionnelle à lentreprise managériale Manager – PDG – actionnaires Croissance globale des branches, ouverture du capital; développement des marchés financiers Complexification de lenvironnement

9 Lévolution de lorganisation de la firme Entreprise traditionnelle : fonctionnel Entreprise managériale : staff and line Évolution : entreprise-système Évolution : institutionnelle SA française classique (1966) Modèle anglo-saxon : CEO Modèle allemand : dualité

10 Lévolution de la pensée « management stratégique » Depuis les années 1960 Interactions entre universités, consultants et responsables entreprise Lécole de Harvard et la planification stratégique (HBS) Consultants (BCG) Économie industrielle (Porter) Interactions sociales (Thiétart et.al.)

11 Lécole de Harvard et la planification stratégique Harvard Business School (HBS) Politique générale de lentreprise Ouvrage de référence : Learned, Christensen, Andrews, Guth : Business policy, text and cases, 1965 LCAG = sigle pour premier modèle de management : planification stratégique What business are we in?

12 Lécole de Harvard et la planification stratégique (suite) Procédure de planification stratégique à partir dun double diagnostic 1.Interne : forces et faiblesses 2.Externe : opportunités et menaces SWOT Choix stratégiques : recenser et évaluer les possibilités daction Déploiement stratégique

13 Lécole de Harvard et la planification stratégique (suite) Découpage en activités élémentaires Concept du DAS Couple (produit / marché) Formulation & mise en œuvre de la stratégie séquentiel logique « planificatrice »

14 Réaction des consultants Reproche : trop grande complexité, un manque dopérationnalité Concentration sur lessentiel : Boston Consulting Group (BCG) (1970) Analyse de deux variables : 1.Part de marché relative de la firme pour le DAS considéré 2.Taux de croissance du marché Étoiles Poids morts Vaches à lait Dilemmes Croissance du marché Parts de marché

15 Économie industrielle Michael Porter (*1947, professeur en stratégie économique et marketing à Harvard) Critique : aspect trop réducteur des modèles Nouveau : introduction de léconomie industrielle Analyse concurrentielle : barrières à lentrée, économies des champs, jeux stratégiques, etc. Avantage concurrentiel en accumulant un maximum de moyens pour renforcer son cœur de compétence et se positionner idéalement sur la chaîne de valeur

16 Interactions sociales Organisations sont comparables à des organismes vivants Êtres vivants font plus que planifier, ils expérimentent et interprètent Diversité et capacité dadaptation : changement et innovation face aux évolutions et à lenvironnement

17 Quest-ce que la stratégie ? Le diagnostic stratégique Les choix stratégiques Le déploiement stratégique

18 Caractéristiques des décisions stratégiques Orientations à long terme Périmètre dactivité Avantage concurrentiel difficilement imitable Environnement concurrentiel, positionnement Ressources, compétences Allocation de ressources Attentes des acteurs, pouvoir Engagement de la stratégie sur décisions

19 Caractéristiques des décisions stratégiques (suite) Complexes par nature Élaborées en situation dincertitude Affectent les décisions opérationnelles Requièrent une approche globale Impliquent dimportants changements

20 Définition Stratégie Avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, Lobtention dun avantage concurrentiel Et la création de la valeur pour les clients, Elle consiste en une allocation de ressources Qui engage lorganisation dans le long terme En configurant son périmètre dactivité

21 Trois niveaux de la stratégie Stratégie dentreprise Stratégie par domaine dactivité (DAS) Stratégies opérationnelles

22 Management stratégique 1.Diagnostic stratégique : détermination de la position stratégique de lentreprise 2.Choix stratégiques : formulation des options possibles et sélection dune entre elles 3.Déploiement stratégique : mise en œuvre de la stratégie et gestion des changements imposés par la stratégie

23 Management stratégique Diagnostic stratégique Environne- ment Capacité stratégique Attentes et intentions Déploiement stratégique Gestion du changement Leviers stratégiques Organisation Choix stratégiques Stratégie par domaine dactivité Stratégie au niveau de lentreprise Orientations et modalités de développement

24 a. Le diagnostic stratégique

25 Diagnostic stratégique Comprendre limpact stratégique de lenvironnement externe, de la capacité stratégique de lentreprise (ressources, compétences) et des attentes et influences des parties prenantes Environnement : opportunités, menaces Ressources, compétences : forces, faiblesses Attentes des parties prenantes : gouvernement de lentreprise, influences culturelles, éthiques

26 Environnement Macro-environnement Industrie Concurrents Marchés Lorganisation Porter PESTEL Politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques, légales Menaces et opportunités Facteurs clés de succès SWOT

27 Capacité stratégiques Niveau de ressources et compétences permettant de survivre et prospérer Avantage concurrentiel : capacité de développer des capacités plus appréciées par clients et principales parties prenantes, difficilement imitable par concurrence Rassemblement de ressources et de compétences Réduction de coûts Dynamique Chaine de la valeur SWOT

28 Attentes des parties prenantes Gouvernement dentreprise, attentes des parties prenantes, éthique des affaires, culture Détermination des intérêts de lorganisation, les buts et priorités Cartographie Position éthique, responsabilité sociale Culture, tissu culturel

29 b. Les choix stratégiques

30 Choix stratégiques Sélection des stratégies futures, au niveau des domaines dactivité stratégique, celle de lentreprise dans son ensemble, lidentification des orientations et des modalités de développement stratégique Choix au niveau de domaines dactivité stratégique : avantage concurrentiel Stratégie au niveau de lentreprise : portefeuille dactivité, marchés couverts Orientations : produits, clientèle

31 DAS Domaine dactivité stratégique (DAS) Strategic Business Unit (SBU) Sous-partie de lorganisation à laquelle il est possible dallouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès

32 DAS Stratégies génériques : Prix Différenciation Focalisation Choix détaillés : Orientations Modalités Avantage concurrentiel : Pérennité Hypercompétition Coopération Théorie des jeux Stratégie par domaine dactivité

33 Entreprise et international Stratégie entreprise DAS 2 aspects : 1.périmètre dactivité et couverture géographique 2.Capacité du siège daméliorer la performance des DAS Synergie entre les DAS : diversification du portefeuille dactivités Stratégie dinternationalisation : 1.Quels marchés ? 2.Où localiser les maillons de la chaîne de valeur ? 3.Globaliser ou adapter loffre aux spécificités du marché ?

34 Orientations Matrice Ansoff Confortement : Consolidation Pénétration du marché Développement de marchés : Nouveaux segments Nouveaux territoires Nouveaux usages Nouvelles compétences Attentes actuelles Diversification : Compétences existantes Nouvelles compétences Attentes actuelles Développement de produits : Compétences existantes Nouvelles compétences Attentes actuelles ExistantsNouveaux Existants Produits Marchés

35 Modalités Croissance interne : compétences organisationnelles et apprentissage Croissance externe : fusion, acquisition Collaboration, alliances, partenariats

36 c. Le déploiement stratégique

37 Déploiement stratégique Mettre la stratégie en pratique : une déclaration dintention percutante ou un plan méticuleux qui prennent leur sens uniquement dans la mise en œuvre effective et la traduction en actions opérationnelles Organisation : atteindre les objectifs attendus Leviers stratégiques : faciliter le succès stratégique Gestion du changement : faire évoluer les routines et des aspects culturels, surmonter des blocages

38 Stratégie et organisation Configuration de lorganisation : structure, processus de coordination, interactions Enjeux majeurs : contrôle, changement, globalisation Combinaison dans une configuration organisationnelle cohérente Types structurels (fonctionnel, divisionnel, matriciel, etc.) différents

39 Leviers stratégiques Interactions réciproques entre la stratégie de lorganisation et des domaines de ressources tels que les RH, linformation, les ressources financières ou la technologie

40 Gestion du changement Différents types de changement : –Par ampleur (modification du paradigme) –Par nature (incrémentale, radicale) Contexte organisationnel Tissu culturel, analyse de champ de forces Rôles (leader, managers, …) Styles selon contexte Routines, symboles, processus politiques, communication

41 Le management stratégique dans différents contextes

42 Petite et moyenne entreprise PME intervient généralement sur un nombre limité de marchés (niches) avec une gamme réduite de produits ou services Périmètre dactivité moins crucial Managers / fondateurs : analyses Valeurs et attentes des parties prenantes = déterminantes

43 Entreprise multinationale Diversification : produits, zones géographiques, divisions Importance : contrôle, aspects structurels, relation avec maison mère DAS similaires aux PME Sauf : ressources, coordination logistique

44 Producteurs de biens ou de services Différences entre biens et services mais de plus en plus de similarités Service produit physique Avantage concurrentiel : lié à la valeur associée par les clients Avantage réside dans la maîtrise des services !

45 Secteur publique Fonctionnement similaire à privé Différent : limpact de lidéologie sur la stratégie, contrôle interne et externe Idem : accès aux financements externes, spécialisation de loffre Dimension politique Tendance : fonctionnement comme centre de profit

46 Organisation à but non lucratif Importance particulière des valeurs partagées et de lidéologie Rôle déterminants des attentes et principes des parties prenantes Financement souvent très en amont Collecte de fonds : stratégie concurrentielle

47 Les processus stratégiques

48 Les processus stratégiques Stratégies délibérées : expression de lorientation intentionnellement formulée ou planifiée par le managers Stratégies réalisées : la stratégie effectivement suivie dans la pratique Stratégies émergentes : résultent des routines, des processus et des activités quotidiennes de lorganisation

49 Planification stratégique Élaborer et coordonner la stratégie dune organisation grâce à ses procédures systématisées, ordonnées et séquentielles

50 Les processus stratégiques délibérées 1.Hypothèses sur lenvironnement externe, priorités globales, attentes de la direction générale 2.Plans stratégiques par unités opérationnelles, modification des plans initiaux 3.Agrégation des plans des unités par un département central de planification comme coordinateur avec approbation du CA 4.Définition des objectifs financiers et stratégiques pour contrôle de la performance des unités

51 Avantages Cadre structuré de réflexion et danalyse pour problèmes complexes Mise en doute des schémas prédéfinis Vision à plus long terme de la stratégie Coordonner les choix stratégiques pour meilleure cohérence Communication voulue (implication, motivation) Contrôle de résultats Coordination des ressources

52 Inconvénients Stratégie réduite à plan Confusion avec processus budgétaire Définition de la stratégie optimale improbable Exercice trop intellectuel Individus exclus incapables de lassimiler dans sa globalité Négligence de lexpérience Risque dune organisation rigide innovation

53 Mesures correctives Formuler ou reconsidérer la stratégie délibérée de lorganisation Contester les schémas de pensée implicites Planifier le déploiement stratégique Examiner les blocages au changement stratégique Mener une analyse stratégique Suivre les progrès dune stratégie Générer des idées nouvelles et des solutions

54 Les processus stratégiques émergentes Incrémentalisme logique Routines dallocation de ressources Processus culturels Processus politiques

55 Incrémentalisme logique Lélaboration dune stratégie au travers dexpérimentations et de lapprentissage issu dengagements ponctuels plutôt quune formulation globale de la stratégie Certaine idée de départ Vigilance permanente Expérimenter – sous-systèmes Combinaisons de processus formels et informels

56 Routines dallocation de ressources Stratégie émerge des routines dallocations de ressources (Bower, 1972 et Burgelman, 1983) Marché interne avec mise en concurrence des idées Celles qui emportent cette confrontation fon émerger la stratégie

57 Processus culturels Stratégie émerge des hypothèses implicites et des comportements partagés par les membres de lorganisation Culture organisationnelle Élaboration de la stratégie DéploiementPerformance Étape 3 Changer la culture Étape 2 Reformulation ou élaboration dune nouvelle stratégie Étape 1 Contrôle plus stricte Si insatisfaisante

58 Processus politiques Stratégie résulte de processus de marchandage et de négociation entre des groupes dintérêts internes et externes à lorganisation

59 Conclusion

60 La dérive stratégique Dérive stratégique : linadaptation progressive de la stratégie dune organisation aux forces à lœuvre dans son environnement Processus dynamique et itératif

61 Léquilibre ponctuée Léquilibre ponctué : la tendance des stratégies à se développer de manière globalement incrémentale, avec de loin en loin des épisodes de transformations brutales

62 Influences sur la stratégie La mondialisation Les technologies de linformation Le rapprochement public / privé Le management des connaissances et de lapprentissage

63 Lorganisation apprenante Capable de se régénère continûment grâce à la variété des connaissances, des expériences et des compétences individuelles et à une culture qui encourage les débats et les défis au travers dune vision commune ou dune intention partagée Réseaux sociaux, flux dinformation

64 Bibliographie Hammer, M. / Champy, J. : Le reengineering, Dunod, Paris, 1993 Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. / Fréry, F. : Stratégique, 7 ième édition, Pearson, Paris, 2005 Koenig, G. : Management stratégique, Editions Nathan, Paris, 1996 Porter, M. : Lavantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1997 Strategor, 4 ième édition, Dunod, Paris, 2005 Thiétart, R.-A. : La stratégie dentreprise, 2 ième édition, McGraw-Hill, Paris, 1990 Thiétart, R.-A. / Xuereb, J.-M. : Stratégies, concepts, méthodes, mise en œuvre, 2 ième édition, Dunod, Paris, 2005

65 Sommaire 1.Introduction au management stratégique 2.Management stratégique et information 3.Management de linnovation 4.Innovation et développement de produits nouveaux 5.Gestion de projets comme système dinformation 6.Conclusion

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