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Gestion du savoir au secteur publique avril 2009 Paul McDowall Conseiller en gestion du savoir École de la fonction publique du Canada.

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1 Gestion du savoir au secteur publique avril 2009 Paul McDowall Conseiller en gestion du savoir École de la fonction publique du Canada

2 2 « La gestion a pour but dassurer la productivité du savoir. » Peter Drucker

3 3 En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien? Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans lensemble du secteur public canadien? Leçons apprises dans le cadre de lapplication de la gestion du savoir Vers quoi nous dirigeons-nous? Programme

4 4 Le modèle DISS (DIKW en anglais) SAVOIR DONNÉES INFORMATION SAGESSE Où est lexpérience? Où est lexpertise? Que pouvez-vous conserver?

5 5 5 Quest-ce que la sagesse? « On ne reçoit pas la sagesse. Il faut la découvrir soi-même, après un trajet que personne ne peut faire pour nous, ne peut nous épargner. » - Marcel Proust

6 6 Le savoir explicite : Il sagit du savoir qui est exprimé formellement et que lon peut transmettre aisément aux individus. Il est exprimé notamment à laide de formules scientifiques, de procédures codifiées ou de diverses autres formes. Il peut notamment sagir de données, de faits, de registres ou de documents, de textes, etc.; il est véhiculé par différents médias. Le savoir tacite : Il sagit du savoir issu de lexpérience personnelle des individus, par exemple la perspective et le savoir inférentiel. Le savoir tacite comprend notamment les opinions, pressentiments, intuitions et compétences qui sont très spécifiques à la personne et qui ne peuvent guère être formalisés, ce qui le rend difficile à communiquer aux autres ou à partager avec ceux-ci. Ce type de savoir peut être « appris » dune autre personne essentiellement par un contact rapproché avec cette personne sur une période prolongée. Il représente les habiletés cognitives des individus. Le savoir se présente sous deux formes (M. Polanyi)

7 7 A trait à la création et la diffusion du savoir (Nonaka et Takeuchi)

8 8 Zones de connaissances (D. Snowden) 1. Routinières Normes, manuels Bureaucrates, administrateurs Catégorisation, traitement 2. Spécialisées Documents techniques Experts, consultants Conception, développement de systèmes 3. Complexes Savoir tacite Scientifiques, expérience Découverte des modèles, compréhension 4. Chaotiques Observations Explorateurs, innovateurs Explorer, tester Adapté de Snowden (2002)

9 9 9 1.Lexpertise est la capacité intuitive dimproviser dans un domaine. 2.Lexpertise comprend des différents types de savoir. - Spécifique, analytique, savoir-faire, compétence. 3.Pour « conserver » lexpertise, il faut passer de la rétention à lapprentissage. -Les outils sont des échafaudages visant à faciliter la réflexion et non des descriptions. 4.Créer des occasions de pratique volontaire afin de faire en sorte que le savoir soit incorporé aux habitudes. Le développement dune expertise ne consiste pas seulement à acquérir des connaissances; il sagit dapprendre comment les experts voient les choses et de comprendre leurs points de vue. Recherche sur lexpertise Henley Business School (GB), R. McDermott

10 10 Recherche sur lexpertise Henley Business School (GB), R. McDermott Formation Apprentissage par lexpérience Expertise Savoir spécifique Savoir analytique Savoir-faire personnel Compétence attention signaux technique/ scientifique sensibilisation opérationnel organisationnel modèles options processus cadres lignes directrices

11 11 Fenêtre de Johari ConnuInconnu Connu Compétence fondamentale Gérance Lacunes Possibilité de collaboration ou de partenariat Inconnu Absence de gérance Occasions ratées Amnésie organisationnelle Risques du changement « Ignorance » organisationnelle

12 12 Les résultats sont lefficacité et linnovation Efficacité et innovation Savoir et apprentissage Apprentissage organisationnel et gestion du savoir Niveau individuel Niveau organisationnel Niveau des résultats

13 13 La gestion du savoir, ou la gestion dun environnement facilitant la création et lutilisation des connaissances afin dinnover davantage et daugmenter la valeur, est un domaine multidisciplinaire qui sappuie sur les théories de léconomie, de la sociologie, de la philosophie et de la psychologie. Elle fait également appel aux domaines appliqués de la technologie de linformation, de la science de linformation, de la bibliothéconomie, et des affaires. Cette matrice permet à la gestion du savoir de revêtir des dimensions qui sont absentes des autres méthodes de gestion et par conséquent, de fournir des solutions pratiques et globales en matière de gestion. S. McIntyre et I. Moen, Vanguard, N o 4, 2002 Quest-ce que la gestion du savoir?

14 14 Quest-ce que la gestion du savoir? Par gestion du savoir, on entend les processus consistant à créer, saisir, transférer et utiliser des connaissances pour améliorer le rendement organisationnel. Le plus souvent, la gestion du savoir est associée à deux types dactivités particulières : -les activités qui visent à documenter et à sapproprier les connaissances que possèdent des personnes (pratique connue parfois sous le nom de codification des connaissances) et les activités ayant pour but de diffuser ces connaissances dans toute l'organisation; -les activités qui facilitent les échanges humains dans le cadre desquels des connaissances non codifiées (tacites) peuvent être partagées. Commission de la fonction publique du Canada, 1998

15 15 Quest-ce que la gestion du savoir? La gestion du savoir désigne une approche multidisciplinaire dans lutilisation et la gestion du savoir acquis au sein dune organisation fondée sur de saines pratiques en matière de gestion de linformation, ciblée sur lapprentissage organisationnel, reconnaissant la contribution et la valeur des employés et mise en oeuvre grâce à la technologie. Elle sintéresse principalement à la nature du savoir au sein de lorganisation et aux façons par lesquelles ce savoir peut améliorer le rendement de lorganisation. Forum interministériel sur la gestion du savoir, 1999

16 16 Principes de la gestion du savoir Davenport/Prusak : Le savoir tire son origine et est domicilié dans le cerveau des individus. Le partage du savoir exige la confiance. Le partage du savoir doit être encouragé et récompensé. Lappui et la fourniture de ressources par la direction sont essentiels. Le savoir est créatif de nature, et il faut favoriser son épanouissement selon des modes inattendus. La technologie permet lexpression de comportements nouveaux en matière de savoir. Snowden : Nous en savons plus que nous disons et nous en disons plus que nous écrivons. Le savoir ne peut jamais être contraint, il est donné volontairement. Nous savons uniquement ce que nous avons besoin de savoir au moment où nous en avons besoin.

17 17 Un programme de services en évolution -efficacité de programme – résultats! -efficience et innovation requises – examen des dépenses -responsabilisation -meilleure prise en compte du risque Un programme stratégique en évolution -rationalisation et réorientation stratégique Un effectif en évolution – données démographiques Un programme de gestion de leffectif en évolution -nouvelle législation -renouvellement de la fonction publique -apprentissage de base et perfectionnement professionnel -recrutement et dotation – gestion des talents -maintien de leffectif et mieux-être en milieu de travail Une fonction publique axée sur le savoir

18 18 Certains mythes courants Le remplacement des employés qui partent ne pose pas de problème : il suffit d'embaucher plus de diplômés universitaires. Tout ce dont nous avons besoin, cest de faire en sorte que les gens documentent tout ce quils savent et quils le stockent dans la base de données. Tout ce dont nous avons besoin pour devenir une organisation apprenante, c'est dun plan de formation pour chacun. Maintenant que nous avons établi une politique en matière de formation, nous deviendrons une organisation apprenante. Nous devons consacrer plus de fonds à la technologie pour nous permettre de mieux communiquer. Il nest pas possible de « gérer » quelque chose daussi éphémère que le savoir, par conséquent la gestion du savoir nexiste pas.

19 19 Certaines vérités courantes Nous devons éliminer les obstacles que crée le cloisonnement. Nous devons fonctionner davantage comme une équipe. Nous devons améliorer le processus décisionnel. Nous devons mieux nous adapter aux changements qui touchent les moteurs et les priorités du secteur public – mobiliser le savoir. Nous devons savoir comment traiter à l'avenir les questions de RH et commencer à agir dès maintenant – conservation du savoir. Nous devons devenir plus efficients et plus efficaces en période de restrictions budgétaires. Nous devons devenir plus novateurs et moins craintifs face au risque. Nous devons collaborer en matière d'enjeux horizontaux.

20 20 Le savoir constitue un actif stratégique organisationnel prenant sa source chez lindividu. ­p. ex. capital humain/capacité Un élément principal pour les stratégies et les politiques. ­p. ex. idées, expertise, preuve, recherches et intelligence Une ressource essentielle pour lélaboration et la prestation de programmes. ­p. ex. savoir-faire, aptitudes, compétences, capacités, expérience Une composante à valeur ajoutée des produits et services. ­p. ex. information, analyse, orientation, appui à la prise de décision Le savoir fait partie de notre patrimoine ­p. ex. histoire, archives, dossiers, bibliothèque, sagesse, jugement Le rôle du savoir dans la fonction publique

21 21 Lavantage du savoir pour la fonction publique canadienne Avantage culturel et sociétal – politiques publiques Avantage sur le plan de la collaboration – travail horizontal Avantage créatif – innovation, R et D, S et T Avantage sur le plan du client-citoyen – prestation de services, cybergouvernement Avantage sur le plan de la coopétition – économie fondée sur le savoir Avantage cosmopolite – le Canada et le monde

22 22 « Nous ne fabriquons pas de gadgets, nous gérons le savoir; cest ce que font des employés de l'État. Et pour gérer le savoir, le principal outil c'est l'apprentissage. » Sixième rapport annuel du Greffier du Conseil privé, 1998 « Les organisations traditionnelles fondées sur les activités et les intrants ne sont pas axées sur les résultats. L'établissement d'une organisation qui a pour objectif ultime de produire des résultats nécessite un nouveau modèle de gestion. Les gens et la gestion du savoir sont deux piliers essentiels d'un nouveau modèle de gestion du secteur public. » Rapport provisoire du Comité sur lapprentissage et le développement du CHF, juillet 2002 Une fonction publique axée sur le savoir

23 23 « Lérosion du savoir et la perte de lexpérience professionnelle font présentement des ravages dans les institutions chères aux Canadiens, et dans la fonction publique en particulier. Les employés chevronnés partent à la retraite dans une proportion encore jamais vue. Les changements continuels deviennent la norme et les roulements organisationnels sont constants. Les nouvelles technologies nous permettent de générer et de conserver de linformation en grande quantité, mais peuvent amener à mal la classer. En tant quinstitution, nous sommes en train doublier dimportantes leçons du passé. La préservation du savoir est lune des principales responsabilités de tout gestionnaire. Vous navez plus aucune excuse pour ne rien faire. » François Guimont, président, Table ronde de recherche- action sur la mémoire organisationnelle (extrait de À la recherche du savoir perdu, Guide pratique de gestion de la mémoire organisationnelle, avril 2007) Le défi de la fonction publique

24 24 Une fonction publique axée sur le savoir Au cours des prochaines années, je demanderai aux administrateurs généraux et aux chefs dorganismes de sassurer que les nouveaux employés bénéficient du bagage de connaissances de leurs collègues plus expérimentés dans le cadre de programmes de gestion et de transfert des connaissances plus efficaces. Il sagit dun autre domaine où les ministères et les organismes ont beaucoup à apprendre les uns des autres. Seizième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, 2009

25 25 Roulement organisationnel Déclin de la tenue de registres Roulement des employés Responsabilité ambiguë de la direction Vague de départs à la retraite Systèmes dinformation inadéquats Flux des travaux concentriques Lourdes charges de travail Manque de connaissances Dénigrement de lhistorique Externalisation des fonctions Rareté de la réflexion disciplinée Les douze défis (Peter Stoyko)

26 26 Sondage des sous-ministres et DG réalisé par lIAPC

27 27 La fonction publique Situation démographique : ­La moyenne dâge des nouveaux fonctionnaires est de 36 ans ­Plus de la moitié des fonctionnaires sont âgés de 45 ans et plus ­La moyenne dâge des nouveaux EX est de 46 ans ­La moyenne dâge des cadres supérieurs et de 50 ans et plus ­Cadres supérieurs admissibles à la retraite : 18 % ­SMA admissibles à la retraite avec une pension non réduite : 28,5 % ­10 % des fonctionnaires ont plus de 30 années de service ­8 % des fonctionnaires ont 35 ans de service ou plus ­20 % des fonctionnaires quitteront la FP dici ­Les travailleurs du savoir composent 58 % de la population de la fonction publique centrale, soit une hausse de 17 % depuis le milieu des années 90.

28 28 Cadre de responsabilisation de gestion « Le ministère gère par l'innovation et la transformation continues, favorise l'apprentissage organisationnel, attache de l'importance au savoir ministériel et apprend de son rendement. »

29 29 En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien? Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans lensemble du secteur public canadien? Leçons apprises dans le cadre de lapplication de la gestion du savoir Vers quoi nous dirigeons-nous? Programme

30 30 Forum interministériel sur la gestion du savoir Notre raison dêtre : Le Forum interministériel sur la gestion du savoir (FIGS) offre un environnement d'exploration favorable à la pratique de la gestion du savoir dans le secteur public. À titre de communauté de pratique sur la question de l'application de la gestion du savoir dans le secteur public, il offre aux professionnels et à ceux qui s'intéressent à la question un environnement sûr pour réfléchir, découvrir, dialoguer et innover en partageant expériences, pratiques et intuitions. Objectifs du FIGS : ­Encourager le dialogue et la collaboration entre des collègues de collectivités à forte intensité de savoir afin de les inciter à examiner et à partager des expériences concernant la mise en œuvre des pratiques de gestion du savoir dans le secteur public. ­Agir comme centre d'excellence et d'expertise dans la mise au point et l'application de la gestion du savoir dans le secteur public.

31 31 La gestion du savoir dans lensemble de la fonction publique La plupart ont essayé : ­À vocation scientifique (Environnement Canada, Santé Canada, RNCan, Conseil national de recherches, CRSH, RHDSC) ­Opérationnel (TPSGC) ­Développement international (ACDI, Bellanet) ­Militaire et sécurité (MDN, RDDC, GRC, Sécurité publique Canada) ­Organismes centraux et organisations (BVG, SCT, CFP, AGRHFPC, EFPC) ­Finances et économie (Banque du Canada, EDC) ­Juridique (Justice Canada) Impact durable global limité à long terme (>3 ans) ­Moteurs politiques/de la politique publique ­Mobilité dans lensemble du système, à TOUS les échelons, en particulier les gestionnaires supérieurs ­Mythes et idées fausses ­Esprit de clocher ­Coûts – les coûts essentiels par rapport aux coûts accessoires ­Technologie ­Accent mis sur les activités

32 32 Savoir du client /ministère (affaires, enjeux, histoire, etc.) Savoir du gouvernement (rouages du gouvernement – qui, comment, quand) Savoir général (habiletés compétences, techniques) Pratiques de gestion des ressources humaines Formation du personnel Pratiques de gestion de linformation Leadership et planification Technologie à lappui Perfectionnement professionnel Facilitateurs de gestion du savoir Secteurs de savoir cruciaux pour le SCT Savoir du SCT (organisation, gens, processus, etc.) Savoir du domaine (domaine politique et sujets) Collaboration et communication Priorités et activités de base du SCT La gestion du savoir pour le SCT Pratiques de gestion des ressources financières

33 33 Fondement Leadership Technologie Culture Inukshuk : « forme humaine » (composante essentielle de la gestion du savoir) Déterminer les occasions Guider les leaders Très canadien Chaque inukshuk est différent Intériorisation SocialisationExternalisation Combinaison Processus Savoir tacite Savoir explicite Inukshuk : modèle de savoir à la Défense Mesure

34 34 La gestion du savoir à la Défense nationale

35 35 IRTC – Recherche et développement dans la Défense Approche de la gestion du savoir* Tacite Explicite Tacite Explicite Socialisation Combinaison: Externalisation Intériorisation Intériorisation : *Nonaka, I. et H. Takeuchi. The Knowledge Creating Company. New York, Oxford, Tacite Exercices Regroupe- ments Ateliers pour les premiers répondants Analyses après action Symposium Ateliers Démonstrations techniques Schéma de compétence Leçons apprises Nouveaux protocoles Documents/rapports Communications Portail Bases de données Gestion de linformation Exercices Expérience partagée Formation

36 36 Environnement Canada

37 37 Bureau du vérificateur général du Canada Nous voulons que les gens aient accès au savoir et aux outils dont ils ont besoin pour effectuer le travail le plus rapidement et intuitivement possible. Gens Travail fait Outils de savoir Recueillir /partager Décider/agir Contribuer lexpérience Gens Travail fait Outils de savoir Recueillir/partager Décider/agir Contribuer l'expérience

38 38 Gestion du savoir Création dune capacité Contexte organisationnel Ressources Infra- structure Co n tenu Gouver- nance Culture Appren- tissage Fonds Gens Temps Technologie Systèmes Gestion Acquisition Production Diffusion Vision Orientation Engagement Changement Partage Contrôle Éducation Compétences Expérience Service canadien des forêts à RNCan

39 39 Ressources naturelles Canada Contenu Outils Organisation Gens apprentissage, motivation, récompenses, incitatifs Processus rôles, responsabilités, pouvoirs, ressources leçons apprises, pratiques exemplaires, routines de travail savoir, information et données sur la foresterie infrastructure et systèmes pour recueillir, stocker et partager le contenu

40 40 Ressources naturelles Canada : quest-ce que la gestion du savoir?

41 41 Services du savoir Raison dêtre de la science au gouvernement Albert Simard Problème : Il nexiste aucune définition ou compréhension généralement admise des services du savoir. Solution : Décrire les programmes reliés à la science à Ressources naturelles Canada dans le contexte de la transformation des services du gouvernement du Canada. Voir aussi :

42 42 Ressources naturelles Canada Étoile polaire (stratégie) et gestion du savoir intégrer notre savoir

43 43 Initiative de gestion du savoir de RHDSC Équipe cadre de gestion du savoir Équipe dédiée à plein temps à la promotion et au développement de la gestion du savoir. Groupe de travail sur la gestion du savoir de RHDSC Représentants de la direction chargés dun soutien mutuel aux priorités du SM en matière de gestion du savoir. Partager et échanger de linformation avec léquipe cadre de gestion du savoir et tirer profit des capacités en matière de savoir. Gestion du savoir : Une stratégie organisationnelle clé à laquelle tous participent Services aux Systèmes Services de gestion de linformation Services administratifs Services des ressources humaines Groupe dapprentissage par laction formé de EX Services de contrôleur moderne et de gestion financière Bureaux régionaux de Service Canada Services de communication Services de gestion Équipes dintégration et de transformation Réseaux externes dexperts, de partenaires et dintervenants Une approche réseautée nous permettre de rejoindre tout le monde à tous les échelons et dentrer en rapport, déchanger avec des spécialistes et tous les secteurs fonctionnels du ministère ainsi que des experts externes et dapprendre deux. Elle permettra également au personnel dorienter le changement et de sapproprier le développement dune nouvelle culture du savoir organisationnel. RHDSC

44 44 La confiance et la collaboration à tous les échelons sont essentielles à notre réussite. Nos gens, leur savoir et leur sagesse collective sont des ressources essentielles pour appuyer les services que nous offrons aux personnes, aux familles, aux entreprises, aux employeurs, aux gouvernements et aux communautés. Le savoir, lexpérience et lapprentissage sont des atouts à partager à linterne et à lexterne dans toutes nos relations. Une participation active des citoyens, des partenaires et des intervenants et un dialogue actif avec eux sont essentiels pour veiller à ce que nos politiques, nos programmes et nos services répondent aux besoins de la population canadienne et servent lintérêt public. Notre environnement de travail est propre à attirer les personnes et à leur permettre de sépanouir, il favorise le travail déquipe et incarne une culture dans laquelle le savoir est valorisé, appuyé et récompensé. Vision et principes directeurs de RHDSC Vision Positionner RHDSC comme le chef de file canadien dans la création, la gestion, la préservation, léchange et lutilisation du savoir sur les questions liées aux ressources humaines et au développement social.

45 45 Quest-ce que la gestion du savoir? Base de connaissances et relations Gens Organisation Favoriser linnovation, la créativité, lengagement et la participation chez les personnes. Occasions de perfectionnement. Formation. Technologies et outils fonctionnels et accessibles. Activités (conférences, forums, séminaires, groupes de discussion, etc.) afin de promouvoir la création, la préservation, léchange et lutilisation du savoir. Développer une culture organisationnelle qui accorde de la valeur au savoir. Promotion de pratiques qui permettent de créer, stocker, préserver, échanger et utiliser le savoir. Normes de qualité, processus de gouvernance. Suivi du rendement et rapports sur celui-ci. Communication, éducation et promotion. Développer notre base de connaissances et nos relations. Stocker, préserver notre stock de connaissances et y accéder, cerner les lacunes et créer de nouvelles connaissances. Établir des relations et des partenariats avec les intervenants afin dapprendre des expériences et doptimiser les investissements. Partager, échanger et diffuser le savoir à linterne et à lexterne. Utiliser le savoir pour lélaboration de politiques et de programmes, la prestation de services et pour appuyer la prise de décisions. RHDSC

46 46 Banque du Canada Cadre de programme du savoir Infrastructure technologique qui permet la collecte et laccès faciles à du contenu « en cours de processus », la collaboration efficace et la gestion transparente. Partage et échange efficaces de connaissances et dinformation, tant à lintérieur quà lextérieur de lorganisation. Échange de connaissances Accès au savoir Accès facile et efficace à de linformation et des données de qualité de même quà des personnes possédant le « savoir- faire » au moment et à lendroit voulu. Résultat stratégique : Capacité organisationnelle accrue pour recueillir, consulter et échanger le savoir Leadership/gestion « consciente du savoir » CONTENUCOLLABORATION

47 47 État final souhaité Les politiques, les rôles et les responsabilités en matière de gestion de linformation sont clairement définis et compris par tous. Des outils normalisés pour favoriser laccès et léchange efficaces de savoir sont en place et tous les employés savent comment les utiliser. Un milieu de travail collaboratif doté de pratiques et de processus qui facilitent léchange productif et constructif du savoir. Banque du Canada Cadre de programme du savoir

48 48 Les politiques, les rôles et les responsabilités en matière de gestion de linformation sont clairement définis et compris par tous. Les outils existants sont mis à profit à lappui de saines pratiques de gestion de linformation et le personnel utilisent ceux-ci. Une vision et une stratégie claires à moyen terme sont en place. Les gestionnaires et le personnel disposent des techniques et du soutien requis pour veiller à ce que le savoir crucial ne soit pas perdu. La gouvernance de programme appuie efficacement le programme du savoir. Outils Politiques Soutien Stratégie de collaboration et contenu État final souhaité à moyen terme Banque du Canada Cadre de programme du savoir

49 49 Mandat et objectifs du Centre national de prévention du crime – Sécurité publique Canada Le CNPC fait appel à une approche de prévention du crime par le développement social en vue de sattaquer aux causes profondes du crime. Objectifs du CNPC : ­Accroître laction communautaire durable à lappui de la prévention du crime par le développement social. ­Élaborer et diffuser des stratégies efficaces de prévention du crime. ­Coordonner le soutien à plusieurs paliers dans le domaine de la prévention du crime.

50 50 Fonctions liées au savoir – Toile de fond Contexte Demande accrue pour des pratiques fondées sur les preuves Nécessité croissante dune responsabilisation Besoin accru dun rôle clair joué par le gouvernement fédéral 8 ans dexpérience et plus de 4000 projets financés Conviction que chaque projet financé contribue aux données probantes sur la prévention du crime Peu dattention a été portée dans le passé aux résultats et aux leçons apprises Rationalisation et réorganisation de lorganisation Défis Le savoir a été défini comme étant lun des trois piliers. Résultats : ­connaissances améliorées sur les approches efficaces de prévention du crime; ­intégration améliorée de la prévention du crime fondée sur des données probantes aux politiques et pratiques en place. La SNPC devient un courtier de connaissances et un champion des solutions fondées sur des données probantes pour les problèmes de sécurité communautaire.

51 51 Centre hospitalier pour enfants de lest de lOntario

52 52 TRANSPORTS CANADA - AVIATION CIVILE TRANSFERT DES CONNAISSANCES SGGDI v1

53 53 Objectifs Aperçu : –Projet de transfert des connaissances à Transports Canada (1999 – 2002) –Projet de transfert des connaissances à lAviation civile (2008 – )

54 54 Projet de transfert des connaissances de TC – Principales conclusions « Lune des conclusions importantes du projet était de rappeler quil ne fallait pas se confiner aux outils informatisés pour assurer le transfert des connaissances à Transports Canada. » (Comment prévenir la perte de connaissances – Démarche de Transports Canada pour la planification de la relève et le transfert de connaissances de ses experts en la matière, 2004)

55 55 Projet de transfert des connaissances à lAviation civile – notre point de départ Étude « An Exploration of Knowledge Transfer in Transport Canada Civil Aviation » présentée au Conseil national de la direction de la gestion de lAviation civile (CNDGAC) (mai 2007) Approbation du Cadre de référence par le CNDGAC (oct. 2007) Premier atelier en vis-à-vis du groupe de travail (oct. 2008) Deuxième atelier en vis-à-vis du groupe de travail (prévu pour la mi-janvier 2009)

56 56 Projet de transfert des connaissances à lAviation civile – Plan stratégique Mission : Élaborer un programme de transmission du savoir au sein de TCAC afin daccroître lefficacité et lefficience de nos programmes actuels et futurs. Vision : Le transfert des connaissances est intégré à notre fonctionnement. Objectifs : –Définir les contraintes exercées au chapitre du transfert des connaissances –Obtenir lengagement continu de la direction –Mobiliser les employés

57 57 Projet de transmission du savoir à lAviation civile – Produits livrables du projet Le groupe de travail élaborera : –une méthode pour la détermination des experts en la matière au sein de lAviation civile et leurs successeurs (c.-à-d. système de planification de la relève); –une méthode pour le transfert des connaissances cruciales des EM à leurs successeurs (c.-à-d. outils de transmission du savoir); –un mécanisme de suivi; –un outil de mesure du rendement; –un plan de communication, y compris de la formation sur les avantages du transfert des connaissances; –un plan de mise en oeuvre.

58 58 Personnes Techno- logie Processus Contenu La cadre commun des personnes, des processus et de la technologie

59 59

60 60 En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien? Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans lensemble du secteur public canadien? Leçons apprises dans le cadre de lapplication de la gestion du savoir Vers quoi nous dirigeons-nous? Programme

61 61 La gestion du savoir ne consiste PAS…. à travailler plus fort

62 62 La gestion du savoir ne porte PAS…. sur la technologie

63 63 Qui participe à la chaîne de valeur de la gestion du savoir? » Leaders » Gestionnaires » Personnel/employés » Groupes de soutien » Clients/consommateurs » Fournisseurs » Intervenants Chaîne de valeur de la gestion du savoir

64 64 Approches de la gestion du savoir – efficaces ou… Gestion du savoir stratégique et/ou tactique Communautés de pratique, réseaux dapprentissage, collectivités fonctionnelles, ententes de collaboration Échange de connaissances et apprentissage organisationnel (leçons apprises, débreffages, AAA, coaching, activités dapprentissage organisationnel) Analyse organisationnelle (cartographie/analyse du savoir, analyse des réseaux sociaux) Création/innovation au chapitre du savoir – cueillette et transmission du savoir Gestion fondée sur léquipe Amélioration des processus Initiatives visant les RH/le milieu de travail et leffectif (planification de la relève, mieux-être en milieu de travail) TI (intranets, logiciels collaboratifs/de groupe, pages jaunes, systèmes de repérage dexperts, équipes virtuelles, téléinformatique, outils de recherche) Formation et perfectionnement (individuel, en équipe) Gestion des données, de linformation, des dossiers, des documents

65 65 Examens post-exercice Entrevues de départ Historiques dapprentissage Répertoire des leçons apprises Communautés de pratique Apprentissage guidé (apprentissage par laction, etc.) Activités dapprentissage Chevauchement demplois Retraite progressive Solutions axées sur les réseaux (systèmes de repérage dexperts) Externalisation des fonctions Dépôts de documents et portails Automatisation et libre-service Centres de connaissances Outils de pratique exemplaire (Peter Stoyko)

66 66 Quelques autres pratiques et outils Visualisation Narration Analyse des réseaux sociaux Planification de la relève/mentorat/coaching Évaluation du risque pour le savoir, analyse du savoir Évaluation de la maturité de la gestion du savoir et analyse comparative Schématisation conceptuelle Schématisation heuristique Processus fonctionnel ARG Techniques de simulation Conservation du savoir Laboratoires dapprentissage Repérage dexpert/« Demandez à lexpert » Exploration de données/analyse de courriels… …

67 67 Les communautés de pratique De quoi sagit-il? « Un groupe de personnes qui ont en commun une préoccupation, une série de problèmes ou une passion pour un sujet et qui approfondissent leurs connaissances et leur expertise dans ce secteur en engageant un dialogue suivi. » Wenger, McDermott et Snyder Une communauté de pratique est un groupe de personnes qui partagent leurs connaissances, apprennent ensemble et adoptent des pratiques communes / améliorées. Ses membres se sont engagés à explorer les « pratiques » de la communauté et à les faire progresser. Ils reconnaissent la valeur de leurs savoirs respectifs et doivent se tenir au courant des développements dans leurs domaines. Le sentiment « d'appartenance » favorise l'éclosion d'un milieu d'apprentissage où des professionnels possédant différents niveaux de connaissances, de compétences et d'expérience peuvent partager et exploiter ouvertement leurs connaissances et leurs idées dans un climat de confiance et de respect.

68 68 Les communautés de pratique En quoi diffèrent-elles des équipes? Source : KM Review

69 69 Technologie

70 70 Technologie

71 71 Technologie

72 72 Le Web 2.0 décrit les tendances changeantes dans l'utilisation de la technologie de World Wide Web et la conception de Web qui visent à augmenter la créativité, les communications, le partage d'informations bloqué, la collaboration et la fonctionnalité du Web. Les concepts du Web 2.0 ont mené au développement et à l'évolution des communautés de culture de Web et des services accueillis, tels que les emplacements de social-gestion de réseau, la vidéo partageant des emplacements, les wikis, les blogs, et les folksonomies. (Wikipedia)

73 73 wikis social networks instant messaging mail groups calendars blogs aggregator s bookmarks search engines Surveys & poles slides sharing video sharing audio sharing photo sharing presences Clusty Netvibes

74 74

75 75

76 76

77 77

78 78 Web 1.0 Web static content- dynamic content - controlled push- chaotic pull - data and information- knowledge, expertise - impersonal- personalized - individual usage- social/community engagement - one-way publishing- collaboration - controlled- emergent - vendor dependence- platform-neutral - commerce- people Enterprise 1.0 Enterprise hierarchical- empowered/flattened - risk sensitive- innovative - role/position oriented - knowledge-enabled

79 79 Principales leçons apprises Axer la gestion du savoir sur la réponse aux besoins fonctionnels stratégiques et tactiques Les dirigeants doivent se lapproprier, en faire la promotion et donner lexemple Nouer de solides relations avec les alliés (gestionnaires fonctionnels, DO, RH, GI, TI…) Développer une approche/stratégie intégrée en lien direct avec la stratégie organisationnelle Tabler sur ce qui a fonctionné Faire participer tous les échelons au changement – idées et habilitation Se montrer prêt à prendre des risques – apprendre des échecs Régler/réduire les problèmes connus – commencer à lorigine du mal Utilisation plus efficace des outils, quils soient existants ou nouveaux Se rappeler les principes de gestion du savoir Continuer à consolider les acquis Faire montre dun leadership au service des autres Planifier et gérer le changement

80 80 Quels sont les facteurs critiques de succès? Moteurs fonctionnels Leadership – doté dune vision claire et motivante, dun sentiment dappartenance, et exercé à tous les échelons Mobilisation des employés Changement organisationnel et comportemental – influencer la culture organisationnelle Amélioration durable – relation transformationnelle en vue dune organisation « stable » à long terme « Nous faisons les choses de cette façon ici. »

81 81 Choses à ne pas faire en gestion du savoir Considérer la gestion du savoir comme un projet, une initiative unique, une « solution » de TI ou un projet pilote. ­Elle fait partie de la discipline de la gestion! Mettre laccent sur la gestion du savoir; il faut plutôt mettre laccent sur les besoins opérationnels et utiliser la gestion du savoir comme moyen de vous aider à gérer en cours de route (seulement si besoin est). Sous-estimer la portée, les délais dexécution et les efforts nécessaires, par rapport à vos besoins. ­Il sagit dun changement organisationnel en vue datteindre la maturité en tant quorganisation axée sur le savoir.

82 82 Conservation/transmission du savoir Transmission du savoir => Saisie des connaissances avant le retraite (p. ex. Commissariat aux langues officielles, SCT, AFPC) APQC : Étude de recherche sur lanalyse comparative des pratiques exemplaires La meilleure façon de conserver de précieuses connaissances lorsquon vit une attrition ou une rationalisation consiste à élaborer et à développer des approches de gestion du savoir systémiques. Afin de déterminer quelles connaissances il était primordial de recueillir, 89 pour cent des partenaires ont eu des discussions avec la haute direction et réalisé des entrevues avec des employés ou des experts en la matière.

83 83 Conservation/transmission du savoir - APQC La façon la plus efficace de saisir, conserver et transférer des connaissances précieuses consiste à incorporer ce processus au déroulement du travail. Les partenaires de létude comptent sur les communautés de pratique pour intégrer et transférer le savoir organisationnel. Les partenaires ont fait remarquer que le savoir tacite, qui est le plus précieux et le plus difficile à inculquer au sein de toute organisation, est conservé le plus efficacement par le truchement des communautés de pratique et des réseaux. Les changements de culture exigent de comprendre lincidence du rendement et de lévaluation formelle, la création de récompenses et de prix accordés pour le travail déquipe, une compréhension de la nécessité dorganiser des expositions et des foires du savoir (la création dun marché de linnovation) et le partage des histoires qui mettent en évidence le comportement déchange de savoir souhaité. La plupart des organisations utilisent des outils de base courants, comme les applications de collaboration, les dépôts de données, le courriel et la vidéoconférence aux fins de la conservation du savoir. Les organisations aux pratiques exemplaires comportent habituellement trois éléments cruciaux dans leur structures dappui à la gestion et à la conservation du savoir, soit le soutien de la haute direction, un groupe de soutien central dédié à la gestion du savoir et la participation de fonctions ou dunités fonctionnelles différentes à linitiative.

84 84 Conservation/transmission du savoir - APQC Les coûts déclarés des initiatives de conservation du savoir sont inférieurs à ceux dinitiatives de gestion du savoir mentionnés dans des études précédentes de lAPQC, apparemment en raison du fait que les organisations aux pratiques exemplaires tirent profit des outils de gestion du savoir et des compétences déjà en place et intègrent souvent des activités de conservation au déroulement actuel du travail. Les groupes de gestion du savoir chez les partenaires de létude collaborent souvent étroitement avec les équipes chargées des ressources humaines à la conception et à la mise en oeuvre de stratégies de conservation du savoir, ce qui comprend lembauche demployés qui travailleront efficacement dans un environnement de partage des connaissances. Les partenaires et les promoteurs ont indiqué que les méthodes les plus efficaces pour mesurer la réussite de la transmission du savoir consistent à réaliser des sondages auprès des utilisateurs, à assurer un suivi des objets de savoir consultés et utilisés, à assurer un suivi des activités de transmission du savoir et à consigner les histoires importantes faisant état de réussites au chapitre de la gestion du savoir. Les organisations aux pratiques exemplaires démontrent lexistence dun lien entre la gestion du savoir et lapprentissage organisationnel.

85 85 Clés pour le transfert et la conservation du savoir Quel est le problème? Que doit-on faire? Que puis-je faire? Que pouvons-nous faire?

86 86 Clés de la planification de la relève à prendre en compte (Institute for Employment Studies, GB)

87 87 Dix trucs pratiques pour la planification de la relève (IES) 1.Faire participer les gestionnaires supérieurs dès le début 2.Mettre laccent sur des groupes faciles à définir 3.Commencer avec une population relativement petite 4.Concevoir de quelle manière linformation cheminera 5.Ne pas tomber dans lexcès dans lévaluation du potentiel 6.Assurer une entente de gestion collective 7.Communiquer 8.Adapter le perfectionnement de carrière 9.Les leaders des RH doivent jouer un rôle très important 10.Tenir bon

88 88 En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien? Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans lensemble du secteur public canadien? Leçons apprises dans le cadre de lapplication de la gestion du savoir Vers quoi nous dirigeons-nous? Programme

89 89 Évolution de la gestion du savoir DeÀ Saisie des connaissancesMobilisation des connaissances Documentset dépôtsCommunautés Stratégies formellesNouvelles stratégies Organisation/fonction distincteNotre façon de faire…

90 90 Rapport Foresight 2020

91 91 Vers quoi nous dirigeons-nous? Le Programme de renouvellement de la fonction publique Principes qui appuient le renouvellement Le renouvellement nest pas un processus de haut en bas : il faut respecter les employés à tous les niveaux et les impliquer. Ordre de priorité et accent : fixer des buts et priorités qui sont pertinents, ambitieux et réalistes. Questions de mesures : établir des repères pour le rendement et pour mesurer les progrès. Lexcellence devrait être notre marque : notre gestion doit être axée sur lexcellence. Être flexible : apprendre dans le cadre du processus de changement, et être prêt à rajuster le tir à mesure que nous apprenons. Quatorzième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, avril 2007,

92 92 Vers quoi nous dirigeons-nous? Le Programme de renouvellement de la fonction publique Priorités à court et à moyen terme Planification – intégrer la planification des RH à la planification des activités Recrutement, y compris la promotion de limage de marque Perfectionnement des employés – apprentissage, initiative des sous- ministres adjoints relativement à la gestion des compétences Infrastructure de base Objectifs à plus long terme Système de ressources humaines Innovation et gestion des risques Leadership Quatorzième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, avril 2007, Excellence Innovation À tous les échelons Fonction publique du Canada Attitudes Gestion du risque Leadership Image de marque

93 93 Vers quoi nous dirigeons-nous? Le Programme de renouvellement de la fonction publique « Pour réussir, nous devons aborder le renouvellement de façon ciblée, pragmatique et axée sur les résultats. Nous devons : ­repenser notre modèle de recrutement; la fonction publique ne peut pas se contenter de recruter les talents passivement; ­repenser notre modèle de perfectionnement; gérer avec un objectif d'excellence et mettre l'accent sur le leadership; ­repenser le modèle des emplois à vie, bons pour tous; encourager les échanges avec le secteur privé, le recrutement à mi-carrière et en fin de première carrière; ­repenser l'image de marque de la fonction publique; mettre l'accent sur l'excellence, les carrières uniques et la possibilité de faire une contribution utile au pays. » Greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet dans le cadre de la Série de conférences d'automne à l'intention des anciens de McMaster, 26 octobre 2006

94 94 École de la fonction publique du Canada Cadre du leadership Personnes habilitées Organisations développées Réseaux solides Organisations connectées et alignées Externe Personnes Interne Organisations Renforcement de la capacité individuelle Excellence en gestion dans la fonction publique Partenariats efficaces Collaboration améliorée

95 95 Compétences clés en leadership du gouvernement du Canada Agence de la fonction publique du Canada, agencefp.gc.ca/index_f.asp

96 96 À quoi ressemble lexcellence?

97

98 98 Modèle dexcellence ibéro-américain (IEM) Modèle dexcellence EFQM À quoi ressemble lexcellence?

99 99 Cadre de travail canadien axé sur lexcellence en affaires (INQ) Australian Business Excellence Framework (SAI) Center for Organizational Excellence Autres modèles dexcellence organisationnelle

100 100 Autres modèles dexcellence organisationnelle Baldrige Criteria for Performance Excellence Modèle japonais de la qualité Singapore Quality Award Framework

101 101 Autres modèles dexcellence organisationnelle European KM FrameworkSeimens AG KM Maturity Model

102 102 Principales caractéristiques des modèles dexcellence Les modèles sont de nature intégrative et holistique ­Laccent est mis sur lorganisation dans son ensemble (point de vue systémique). ­Toutes les composantes sont en interaction dynamique dans le cadre de lapproche stratégique du changement afin dobtenir des résultats. Leadership est une composante essentielle ­La fonction de leadership est intégrée et encouragée à tous les échelons. ­Le développement du leadership est étroitement associé aux activités tout comme à la stratégie. ­Le leadership comporte habituellement des méthodes facilitantes modernes par opposition à des approches doctrinales axées sur le contrôle. Le savoir et lapprentissage sont des catalyseurs clés ­Le savoir et la contribution des personnes à titre de travailleurs du savoir sont essentiels pour lobtention de résultats axés sur la connaissance. ­La gestion du savoir est une stratégie habilitante pour parvenir à lexcellence organisationnelle. ­Apprentissage organisationnel par opposition à apprentissage individuel; apprentissage formel et informel, apprentissage mixte, apprentissage par lexpérience, apprentissage communautaire; etc.

103 103 « Dans lavenir, nous nappellerons plus cela de la gestion du savoir… » Gartner Group

104 104 « Dans lavenir, nous nappellerons plus cela de la gestion du savoir… …mais bien de la Gestion » Gartner Group

105 105 Paul McDowall Conseiller en gestion du savoir École de la fonction publique du Canada 373, promenade Sussex Ottawa, Ontario, K1N 6Z2, Canada Forum interministériel sur la gestion du savoir :


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