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1 Démarche Compétence : Démarche Compétence : du plan daction à lévaluation des résultats Oz Conseil Juin 2007.

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1 1 Démarche Compétence : Démarche Compétence : du plan daction à lévaluation des résultats Oz Conseil Juin 2007

2 2 Présentation Ce qui est traité : Ce qui est traité : (cliquer sur le picto) Sengager dans une démarche compétences : à partir de quels éléments ou réflexions? (cliquer sur le picto) (cliquer sur le picto) Construire un plan dactions (cliquer sur le picto) (cliquer sur le picto) Évaluer les effets de la démarche engagée (cliquer sur le picto) (cliquer sur le picto) Le point de vue et lexpérience du chef de projet «démarche compétence» de lentreprise délectronique (cliquer sur le picto) Ce qui nest pas traité : Ce qui nest pas traité : Lorganisation du projet Le déploiement de la démarche Les outils (cliquer sur le pictogramme), Accéder à ces informations en ligne (cliquer sur le pictogramme),

3 3 Ambitions et enjeuxAmbitions et enjeux Facteurs déclencheursFacteurs déclencheurs Champ daction et acteursChamp daction et acteurs Ex : La démarche dune entreprise électroniqueLa démarche dune entreprise électronique Sengager dans une démarche Compétences?

4 4 2 niveaux dAmbition Ambition 1 : Ambition 1 : outiller les managers en gestion et développement des compétences de leurs collaborateurs Ambition 2 : Ambition 2 : Une démarche compétences pour accompagner ou asseoir le développement ou la pérennité de lentreprise Quelle que soit votre ambition, il est toujours bénéfique de sinterroger sur les enjeux de la démarche : Son sens et sa finalité, et à travers eux les résultats et gains attendus, Les conditions de réussite, Les limites ou risques afférents une revue de questionnement préalable, Cest ce que lon appelle une revue de questionnement préalable, elle seffectue en comité de Direction (ou de pilotage) avec un praticien (consultant) au lancement de la démarche.

5 5 Ambition 1 Outiller les managers en gestion et développement des compétences de leurs collaborateurs Ambition 1 : Outiller les managers en gestion et développement des compétences de leurs collaborateurs Cest une Démarche Compétences conçue comme un mode de gestion du personnel (Gestion R.H.) Elle est porteuse dun enjeu damélioration des compétences, pouvant être plus ou moins développée ou limitée à : La mise en place dentretiens annuels de progrès avec lappoint doutils didentification et dévaluation des compétences et/ou engager une réelle gestion des Ressources Humaines, de développement des compétences La revue de questionnement préalable

6 6 Conseil du Praticien Conseil du Praticien Revue de questionnement préalable les limites et conditions de réussite de votre démarche Selon le niveau de votre ambition, restreint à la mise en place dentretien Annuel ou étendu au déploiement dune politique R.H., la Revue de questionnement préalable doit vous permettre de définir les limites et conditions de réussite de votre démarche, selon : Le sens et la finalité que vous voulez lui attribuer : Le sens et la finalité que vous voulez lui attribuer : Évaluer et développer les compétences individuelles Interrogations : disposez vous des outils (fiches de fonctions ou postes, référentiels compétences, grilles de polyvalence) pour le faire? vos modes de management sont ils appropriés ? Développer les compétences par la formation interne Interrogations : Disposez-vous de formateurs ou de tuteurs potentiels, quels moyens pour former à la fonction, quels supports de formation? Quelles modalités de suivi? Reconnaître les contributions individuelles et/ou collectives Interrogations : la maturité managériale et vos modes de reconnaissance actuels le permettent- ils? vos modes de management (et pour quelle catégorie de managers) et votre système de promotion/rémunération doivent ils évoluer, Gérer les emplois et les compétences, sur quelle amplitude Interrogations : Disposez-vous dune fonction R.H. embryonnaire ou développée? Faut-il la renforcer et lui donner sa dimension et comment? Les résultats et gains que vous en attendez Les résultats et gains que vous en attendez (pour les salariés, pour lentreprise) : Développer la motivation du personnel, la transparence, léquité, la communication, lambiance au travail, le présentéisme … ? Être en capacité danticiper sur les besoins en compétences et en emplois de lentreprise ? Optimiser les performances : qualité (produits/services), productivité, … ? procéder ou non à un diagnostic. Cest également lors de cette revue que lon peut décider de procéder ou non à un diagnostic.

7 7 Ambition 2 Ambition 2 : Une démarche compétences pour accompagner ou asseoir le développement ou la pérennité de lentreprise La démarche compétences sinscrit dans une démarche économique et est conçue comme lélément structurant de la performance de lentreprise : - La ressource humaine, le développement et redéploiement des emplois/métiers et compétences du personnel devient une composante fondamentale de la performance de lentreprise, voire de sa stratégie, - La gestion des compétences prend alors appui sur la transformation de lorganisation du travail et lévolution du management Elle peut être engagée de 2 façons : - à partir dune réflexion stratégique (contexte, enjeux, axes de développement) où les activités, les compétences et processus clés (ou critiques) de lentreprise sont examinés, - ou à partir de constats de déficits qui nécessitent des réponses de déploiement et damélioration des compétences La revue de questionnement préalable

8 8 Conseil du Praticien : Conseil du Praticien : la Revue de questionnement préalable A partir des éléments de la réflexion stratégique ou des déficits de performance constatés, la Revue de questionnement préalable consiste en une exploration « grand angle » des attendus de la démarche à engager et des moyens à mettre en œuvre pour la conduire : Identifier les entités, les emplois, les compétences clés concernées Sinterroger sur : Le management des services, équipes, et des personnes Est-il facteur de développement des performances, des compétences collectives et individuelles, …? Lorganisation du travail, les périmètres de fonction ou demploi Ont-ils la bonne amplitude pour favoriser limplication, lintérêt au travail, la responsabilisation, lintelligence des situations, …? Les mécanismes de coopération inter-entités ou métiers, les processus transverses Sont-ils favorables ou contrariants vis à vis des compétences déployées et des performances attendues, …? Les gains attendus sexpriment-ils en terme : De qualité des produits et des services, defficacité, réactivité et de productivité, flexibilité organisationnelle, de pérennité, de santé économique, …? Dautonomie, de responsabilisation, de motivation, dintérêt au travail, de reconnaissance et dévolution de vos collaborateurs? Est-on dans un contrat « Gagnant-gagnant »? Et définir le périmètre dinvestigation du diagnostic.

9 9 Une réflexion stratégique Des points dentrée différents Facteurs déclencheurs : Des points dentrée différents Des moyens de gestion R.H. Des constats de déficit Une ambition et des enjeux différents Des Objectifs Des besoins

10 10 Diversifier les produits Développer le portefeuille clients Conquérir de nouveaux marchés Diminuer les coûts Accroître la productivité (Re)définir des métiers, des fonctions Recruter et intégrer de nouvelles compétences Développer la responsabilité et lautonomie des salariés (Re)positionner les Relations Client/ Fournisseur internes Sadapter à la réforme de la formation : DIF, entretiens annuels Outiller et former lencadrement au management des compétences Développer de nouvelles activités, voire de nouveaux métiers Moderniser les moyens de production Mettre en place une organisation responsabilisante et apprenante Améliorer les pratiques de Gestion des Compétences de lencadrement Des objectifs stratégiquesDes besoins Management OrganisationMarchésPerformances Facteurs déclencheurs Exemple de lentreprise Agroalimentaire

11 11 Conseil du Praticien Un diagnostic est nécessaire : Il établit le lien entre les éléments de réflexion stratégique ou les premiers constats de déficits et la logique compétences, Il formule des préconisations, qualifie et cible des besoins contextués en terme de gestion et développement des compétences, et outillage afférent qui participeront à lamélioration des performances de lentreprise. La plus-value de ce diagnostic sera : Dapprofondir les facteurs déclencheurs et les éléments recueillis lors de la revue de questionnement préalable, DIdentifier les facteurs ou composantes multiples qui participent à la compétence collective et à la performance de lentreprise : Organisation du travail, modes de management et leviers de motivation et responsabilisation, Dispositifs danimation et de coopération, Gestion des ressources humaines (effectif/recrutement, intégration, compétences, formation, …), De mettre en évidence et faire comprendre en quoi ces composantes interagissent de façon complémentaire, positive ou non, De situer et impliquer les acteurs concernés dans la démarche compétences

12 12 Un dispositif de tutorat Suivre et évaluer les formations Des fonctions à (re)définir Des outils didentification, dévaluation des compétences Des Entretiens Annuels Une fonction R.H. Une politique et des modes de rémunération actualisés Une revue annuelle des personnels Un tableau de bord R.H. Un dispositif daccueil & dintégration (CDI, CDD, intérim) Des objectifs R.H.Des besoins Diminuer le turn-over Optimiser le recours à lintérim Anticiper et gérer le vieillissement des effectifs Effectif Développer la formation interne Se doter doutils de gestion des compétences Responsabiliser et motiver le personnel Compétences Facteurs déclencheurs Favoriser la mobilité interne Valoriser les contributions du personnel Reconnaissance Exemple de lentreprise Plasturgie

13 13 Conseil du Praticien Conseil du Praticien diagnostic permettra Au delà de la mise en œuvre stricto sensu dun outillage Entretien Annuel, un diagnostic dans le cadre dune ambition Démarche Compétences et outillage R.H. étendu, permettra : De recueillir les représentations de collaborateurs et de leurs managers De recueillir les représentations de collaborateurs et de leurs managers (selon lage, lancienneté, lemploi, …), en terme de : Dintégration, dapprentissage et formation Dimplication et de motivation, De modalités de reconnaissance, Dévolution de carrière, Et de management De qualifier les attentes des uns et des autres De qualifier les attentes des uns et des autres, De mesurer les écarts entre la volonté (ou lambition) affichée et les pratiques existantes De mesurer les écarts entre la volonté (ou lambition) affichée et les pratiques existantes De cibler les besoins, De cibler les besoins, Dengager lensemble des acteurs de lentreprise (direction et salariés) Dengager lensemble des acteurs de lentreprise (direction et salariés) Le diagnostic permet de contextuer loutillage aux besoins et au fonctionnement de lentreprise. Celle-ci gagnera en efficience dans lutilisation et lexploitation qui en seront faites.

14 14 Développer, Améliorer, Renforcer : La Qualité (services, produits) La flexibilté La communication Les relations client/fournisseur (internes) La formation Les compétences, la Polyvalence Le management La reconnaissance et lévolution des salariés La sécurité des personnes et des équipements Des coûts de production élevés Des clients et/ou marchés perdus Réclamations client Heures supplémentaires, heures intérimaires élevées Cloisonnement métiers, services Arrêts machines répétés Temps de production ou de traitement élevés Taux de rebuts et/ou taux de reprises élevés Absentéisme, Baisse de motivation Ambiance dégradée, conflits Accidents du travail Turn-over et vieillissement des effectifs Social Organisation Management Des constats de déficit Des besoins Économie Facteurs déclencheurs La démarche de lentreprise électronique

15 15 Conseil du Praticien Conseil du Praticien Un diagnostic est nécessaire : Il établit le lien entre les éléments de réflexion stratégique ou les premiers constats de déficits et la logique compétences, Il formule des préconisations, qualifie et cible des besoins contextués en terme de gestion et développement des compétences, et outillage afférent qui participeront à lamélioration des performances de lentreprise. La plus-value de ce diagnostic sera : Dapprofondir les facteurs déclencheurs et les éléments recueillis lors de la revue de questionnement préalable, DIdentifier les facteurs ou composantes multiples qui participent à la compétence collective et à la performance de lentreprise : Organisation du travail, modes de management et leviers de motivation et responsabilisation, Dispositifs danimation et de coopération, Gestion des ressources humaines (effectif/recrutement, intégration, compétences, formation, …), De mettre en évidence et faire comprendre en quoi ces composantes interagissent de façon complémentaire, positive ou non, De situer et impliquer les acteurs concernés dans la démarche compétences

16 16 L'effectif de l'entreprise est aujourd'hui composé : De 95 salariés employés en CDI, dont 60 affectés à la production et 35 dans les services support (Achats, qualité, chefs de produits, administration, comptabilité, …) et d'environ 30 ETP intérimaires (dont 30% sont très occasionnels). L'atelier de production dirigé par un Responsable Production, fonctionnera en équipes 3 x 8 et 3 x 7 (avec une équipe permanente de nuit) et sera organisé autour : De 3 lignes de fabrication, composées chacune de 3 à 4 opérateurs, et d'un opérateur affecté à l'enrobage Et de 8 à 9 lignes de conditionnement/ ensachage, également composées de 1 à 4 opérateurs Ces lignes sont managées par 4 chefs d'équipe. L'installation sur le nouveau site va se faire de manière progressive et par étape : Janvier : Installation du service logistique, Fin février : une première ligne de production (4 à 20 personnes) et le service Maintenance Mars :Les services support dont les services administratifs (35 personnes), Mai/juin : les autres lignes de production. lentreprise Agroalimentaire : Fiche didentité Retourner aux facteurs déclencheurs

17 17 Dans un contexte de croissance de ses marchés, dun changement de site et de technologies, la direction lexprime par des objectifs à atteindre : Dans un contexte de croissance de ses marchés, dun changement de site et de technologies, la direction lexprime par des objectifs à atteindre : Lever les craintes, mettre en confiance et motiver le personnel par des formations y compris à caractère général Faire en sorte que chacun, avec sérénité, puisse prendre en charge et exercer ses responsabilités nouvelles en rapport avec les besoins technologiques ou règlementaires du nouveau site Réduire les écarts en les potentialités décelées et lopérationnalité des évolutions envisagées Mettre en place une fonction R.H. Renforcés par une enquête auprès des salariés, Renforcés par une enquête auprès des salariés, visant à évaluer la confiance donnée à la direction, à ses projets et informations. Elle a montré une bonne adhésion, marquée toutefois par une certaine réserve des salariés de plus de 5 ans dancienneté en particulier sur lambiance au travail et sur lévolution de carrière. lentreprise agroalimentaire : son ambition Retourner aux facteurs déclencheurs

18 18 Renforcer la Qualité Former le personnel (plus de qualification et de responsabilité) Développer la Polyvalence Développer la Polycompétence Favoriser Flexibilité Reconnaître et valoriser les compétences Savoir Recruter et intégrer Rendre efficace le Management Définir les RCFs Investir et prendre des marchés Marchés Lentreprise Agroalimentaire : Facteurs déclencheurs Construire un nouveau site Moderniser les équipements Moyens de Production Production De nouvelles compétences Des recrutements Sociaux Des Objectifs stratégiques Des besoins Retourner aux facteurs déclencheurs

19 19 Cette entreprise filiale dun grand groupe pétrochimique fabrique des profilés pour lindustrie du bâtiment Cette entreprise filiale dun grand groupe pétrochimique fabrique des profilés pour lindustrie du bâtiment Elle est constituée de 95 salariés dont 10 intérimaires répartis sur 10 services Elle est constituée de 95 salariés dont 10 intérimaires répartis sur 10 services Lencadrement est constitué de 15 personnes Lencadrement est constitué de 15 personnes Lentreprise a défini 41 postes ou fonctions différentes Lentreprise a défini 41 postes ou fonctions différentes Le personnel est posté en 3x8 (4 équipes) et en 2x8 Le personnel est posté en 3x8 (4 équipes) et en 2x8 lentreprise de plasturgie : Fiche didentité Sous limpulsion de son groupe, lentreprise à débuté une démarche compétences. Lambition initialemettre en place des entretiens annuels Lambition initiale de lentreprise de mettre en place des entretiens annuels, était motivée par 2 raisons : Sinscrire dans la politique du groupe, qui visait à déployer sur lensemble de ses sites un dispositif dévaluation et des outils de gestion des compétences. Et répondre à lengagement pris à légard des partenaires sociaux de fournir un outil dévaluation basé sur les compétences. Et répondre à lengagement pris à légard des partenaires sociaux de fournir un outil dévaluation basé sur les compétences. Forte de cette ambition, lentreprise sest lancée dans la réalisation doutils collégialement élaborés, sur la base des recommandations du groupe : Matrice de compétences, description de postes, outil dévaluation Matrice de compétences, description de postes, outil dévaluation Lambition de lentreprise de Plasturgie Retourner aux facteurs déclencheurs

20 20 Cette Démarche Compétences, limitée à lélaboration doutils dévaluation des compétences et déployée selon une stratégie globale, sest peu à peu enlisée dans des problèmes de management et dorganisation du travail soulevés par les différents groupes de travail. Il est vraisemblable que lentreprise aurait pu à priori identifier les problèmes soulevés par une Revue de Questionnement Préalable et/ou un Diagnostic effectué en amont de la démarche. Lentreprise devant ses difficultés, a fait appel à un nouveau consultant, afin quil intègre, dans la démarche Compétences visée, la prise en compte des problèmes constatés. Lentreprise est alors passée dune démarche : Ambition de Niveau 1 : Outiller les managers en gestion et développement des compétences de leurs collaborateurs vers une démarche : Ambition de Niveau 2 : Accompagner ou asseoir le développement ou la pérennité de lentreprise à partir de constats de déficits qui nécessitent des réponses de déploiement et damélioration des compétences lentreprise de Plasturgie : son ambition Retourner aux facteurs déclencheurs

21 21 Un manque de responsabilisation Des perspectives dévolution peu lisibles Un manque de considération de certaines catégories de personnel Des managers exerçant peu leur fonction de manager Une autonomie de décision faible Une confusion dans lexercice des responsabilités au sein de la ligne hiérarchique Une organisation et coordination inter-services peu efficiente Faire de la résolution de constats (dysfonctionnements) un enjeu productif et une condition de réussite du déploiement de la démarche engagée lentreprise de plasturgie : Facteurs déclencheurs Une décision OrganisationnelManagement Déployer un projet groupe orienté outils R.H sur tous ses sites économiques Des performances et une compétitivité à améliorer Des constats de déficit Un besoin exprimé Retourner aux facteurs déclencheurs

22 22 Champ daction dune démarche compétences Le champ daction sajuste selon plusieurs temporalités Le champ daction, cadré en premier lieu par la demande de lentreprise, sajuste selon plusieurs temporalités : Au cours de la revue de questionnement préalable, A lissue du diagnostic, Lors de la réalisation du plan dactions où lordonnancement des items est arrêté Le champ daction prend en compte Le champ daction de la démarche compétences, au delà des items qui la composent, prend en compte : Le périmètre de la démarche, lié à la configuration structurelle de lentreprise, peut inclure : - Un ou plusieurs sites, - Une ou plusieurs entités (départements/services/ateliers voire équipes) organisées selon les métiers, et les acteurs concernés dans le périmètre choisi La stratégie de déploiement

23 23 Champ daction dune démarche compétences La stratégie de déploiement : La stratégie de déploiement : définit en fonction de lambition de la démarche Elle se définit en fonction de lambition de la démarche, et peut être : Sélective Sélective : Une entité pilote qui permettra de « valider » la pertinence de la démarche (retours dexpériences) et de capitaliser les acquis pour un déploiement plus large. Le choix de lentité (site ou service) peut répondre à plusieurs critères : - Criticité : Management, motivation/implication, ambiance et performances dégradés Activités et compétences clé de lentreprise - Pédagogie de la réussite : les conditions dengagement dans la démarche en terme de maturité managériale, daptitude au changement et implication des acteurs, … sont des atouts. - …. Globale Globale : lensemble des sites et/ou entités métiers sengagent en même temps Progressive Progressive : un mixte des deux stratégies décrites ci-dessus. doit prendre en compte la durée et le temps Et elle doit prendre en compte la durée et le temps que lentreprise se donne pour conduire son projet et en percevoir les effets La stratégie de déploiement est un facteur déterminant de la réussite de la démarche.

24 24 Conseil du Praticien Le débat central du champ daction « Par qui et par quoi on commence? Comment on met en place?.... ?», autrement dit la stratégie de déploiement, a lieu après le diagnostic et/ou en préalable au plan dactions. La stratégie sélective par son champ dexpérimentation limité (contexte, les écueils éventuels) facilite à terme la capitalisation vers dautres entités. Contrairement à la stratégie sélective, la stratégie globale permet des économies déchelle (ex : formation à lentretien annuel) mais requiert des moyens de pilotage et de suivi des actions engagées plus importants. Les conditions de réussite, résultent du juste équilibre entre : Les moyens engagés par lentreprise (pilotage du projet, disponibilité des acteurs) La temporalité et le temps que lentreprise se donne pour obtenir les résultats attendus Et le choix de sa stratégie.

25 25 Sa fiche didentité Son ambition Ses facteurs déclencheurs Le diagnostic La démarche de lentreprise électronique Retourner aux facteurs déclencheurs

26 26 Elle fait partie dun groupe industriel réparti sur 6 sites de production en France et à létranger Le site est spécialisé dans lélectronique industrielle, Un effectif de 250 à 300 salariés selon les fluctuations de lactivité La direction est organisée autour de 3 entités : Production Etudes Achat-Commercial Lentité Production est organisée en : 7 ateliers Et des services supports (maintenance, magasin, ordonnancement, méthodes) La démarche Compétences (stratégie sélective) a été ciblée sur cette entité et en particulier sur 1 atelier considéré comme stratégique par rapport à limpact de son fonctionnement vis à vis des 6 autres ateliers Fiche didentité de lentreprise électronique

27 27 Elle est née de constats et dinterrogations exprimés selon 2 points de vue : Celui des salariés, Celui des salariés, collecté au moyen dune enquête auprès du personnel, montrait une insatisfaction portant sur les formations reçues, lutilisation des compétences, des entretiens annuels et des évaluations faites. Celui de la direction, une prise de conscience portée par 2 réflexions : Celui de la direction, une prise de conscience portée par 2 réflexions : « « Investir dans des machines, des bâtiments ou des logiciels est plus facile que de le faire dans la formation des hommes » « Les ressources humaines sont le facteur le plus puissant mais aussi le plus limitant aux développements que nous projetterons » et des questions posées : -Pourquoi nallons-nous pas au bout de nos formations? On commence mais on ne finit pas, on ne met parfois pas en pratique, on névalue pas les résultats, … -Comment favoriser le développement individuel et collectif du personnel ? -Comment évaluer de manière plus objective les compétences et la polyvalence ? -Comment améliorer la polyvalence pour plus de flexibilité et de réactivité ? une question fondamentale pour notre entreprise -Quels seront les dirigeants de demain ? Comment les identifier et mettre en place un parcours formant qui leur permette de réussir les challenges de demain? Lambition de lentreprise électronique

28 28 Favoriser le développement individuel et collectif du personnel Privilégier le recrutement interne au recrutement externe Relier les compétences et la performance ? Identifier dautres facteurs participant à la performance Aller au bout des formations Mettre en place une fonction R.H. Sociaux ManagementOrganisationnels Absentéisme Baisse de motivation Vieillissement des managers Les facteurs déclencheurs de lentreprise électronique Procéder à un diagnostic dans un atelier pilote Arrêts de production répétés Temps de cycles élevés Taux de reprises importants Des compétences peu ou mal utilisées Un management perfectible Une polyvalence trop limitée Des formations qui ne vont pas à terme Une communication insuffisante Des constats de déficit Des besoins exprimés Une décision

29 29 Le champ du diagnostic de lentreprise Electronique La revue de questionnement préalable a été conduite : La revue de questionnement préalable a été conduite : Auprès de la ligne hiérarchique (DG, Responsable de Production, …) Auprès de la ligne hiérarchique (DG, Responsable de Production, …) et de la responsable administrative (future responsable R.H.) afin davoir une vision politique, périphérique et opérationnelle. Le diagnostic a été conduit : Le diagnostic a été conduit : Auprès dacteurs opérationnels clients internes et de fonctions supports Auprès dacteurs opérationnels de latelier (responsables datelier, moniteurs et opérateurs), de clients internes et de fonctions supports Afin dexaminer les points positifs et bonnes pratiques à conserver ou développer, les manques et besoins. Ces constats ont porté sur un spectre large couvrant : -Les modes de management et dorganisation, -Loutillage de développement et de gestion des compétences -Le dispositif danimation de lentité Production et plus particulièrement celui de latelier concerné Sur la base des constats effectués et de lanalyse des causes, des préconisations susceptibles de constituer des leviers de motivation du personnel et de performance collective ont été proposées et soumises au comité de pilotage.

30 30 Des indicateurs critiques : Taux de refus en contrôle final Taux de défauts constatés Des temps darrêts liés aux changements de série et aux pannes machines trop importants La satisfaction des collaborateurs (enquête) Des causes : Des niveaux de maîtrise technique et de polyvalence insuffisants Un mode daffectation aux différents postes et lignes qui limite le développement des compétences : Des moniteurs mis en situation dopérateur qualifié Des opérateurs affectés sur le principe « un moyen/une compétence » Des modes dapprentissage et de formation peu développés Des effets : Chacun est décalé dans lexercice de sa fonction : Responsable datelier, moniteur, conducteur machine, retoucheuse, « homme-méthodes », … Des coûts cachés Une flexibilité organisationnelle limitée Un manque danticipation, une gestion au quotidien Les conclusions du diagnostic de lentreprise Electronique

31 31 (et ultérieurement un plan dactions) fondées sur : Des préconisations (et ultérieurement un plan dactions) fondées sur : Des modes dorganisation et de management perfectibles Un dispositif danimation et de communication à développer Des fonctions support à optimiser Un repositionnement des rôles et des missions Des grilles de polyvalence/poly-compétences Un plan de formation adossé sur des moyens (cursus dapprentissage, tuteurs, supports) Des points de reporting quotidiens Communication visuelle Optimisation et exploitation tableau de bord Clarifier les engagements de service avec lordonnancement, la maintenance, les méthodes et le magasin Instrumenter une fonction R.H. Se former aux fondamentaux du management et de lamélioration continue Entretien Annuel Tableaux de bord Management des équipes et des personnes Entretien de cadrage de collaborateur Atelier Entreprise Des points quil faudra renforcer par :

32 32 Le plan dactions dune démarche CompétencesLe plan dactions dune démarche Compétences Construire un plan dactions Construire un plan dactions Avec qui construire un plan dactions Avec qui construire un plan dactions Le plan dactions de lentreprise électronique Le plan dactions de lentreprise électronique Le plan dactions dune démarche compétences

33 33 Cest une liste dactions ordonnancées, planifiées, et affectées à des acteurs en charge de leur conduite et réalisation Selon lambition du projet, ces actions peuvent être dordre : - R.H, (outillage, tutorat/formations, …) - Organisationnel et fonctionnel, - Managérial, ou un mixte de ces différentes dimensions Ces actions relèvent de formations, réunions de travail, … avec pour produits de sortie : - Des outils : fiches de fonction (ou poste), référentiels compétences, grilles de polyvalence, Tableaux de bord, … - Des supports : Entretiens Annuels, cursus dapprentissage, livret et/ou procédures daccueil, … - Des apprentissages divers au management, à la conduite dentretien annuel, au tutorat, … et à lexploitation des outils et supports conçus. - Des règles du jeu : Relations Clients/Fournisseurs, communication, animation déquipe, … Le plan dactions dune démarche compétences

34 34 Il doit permettre: Il doit permettre : faire deschoix partagés dengagement dactions et ainsi de responsabiliser De faire des choix partagés dengagement dactions et ainsi de responsabiliser les pilotes et porteurs de la démarche, les acteurs directement concernés (exemple : responsable de service ou déquipe, ou datelier) Dinformer, Dinformer, lensemble des collaborateurs de lentreprise et les instances représentatives du personnel, sur la nature, le sens et les enjeux de la démarche, lorganisation et lavancement du projet par des actions de communication planifiées De suivreréajuster De suivre lavancement des actions engagées et de les réajuster au besoin, par des points de reporting lors de revues de projet planifiées traduction opérationnelle des améliorations, des évolutions et/ou changements souhaités Il est la traduction opérationnelle des améliorations, des évolutions et/ou changements souhaités, selon lambition de la démarche engagée Construire un plan dactions Il se construit à partir : Des besoins exprimés et rapportés à des constats de déficits, des objectifs R.H et/ou des objectifs stratégiques, Ou des conclusions et préconisations dun diagnostic, Et se décline (entités et temporalité) dans le cadre du champ daction de la démarche

35 35 Conseil du Praticien Un point de vigilance particulier doit être porté sur le choix des acteurs ressources du projet, ceux qui participeront à la réalisation des actions du plan Les acteurs choisis, à tous les niveaux de la ligne hiérarchique, doivent être : Ceux qui peuvent apporter une réelle contribution (expérience, savoir- faire), Ceux dont on veut reconnaître le potentiel pour les «faire grandir» à travers lexpérience quils vont acquérir tout au long du projet. (N.B. : Il faut éviter de mettre systématiquement, sur les différents projets de lentreprise, les mêmes acteurs à contribution et en particulier lencadrement) Une démarche participative : Donne du sens et de la transparence aux actions engagées, Facilite le changement (qui devient mutuellement partagé) et lancrage de la démarche dans la vie de lentreprise, Permet une meilleure appropriation et exploitation des moyens et outils développés

36 36 Lélaboration du plan dactions est confiée : À des membres dune instance de pilotage, élargie éventuellement à dautres acteurs, A un chef de projet A des collaborateurs concernés et ressources du projet Au consultant (par délégation ou pour accompagnement) les actions proposées et les objectifs visés validés par les actions proposées et les objectifs visés ainsi que leur calendrier doivent être validés par: Linstance de pilotage du projet, Ou léquipe dirigeante Cette validation est aussi le moment privilégié pour engager une réflexion sur les moyens dévaluation des actions retenues. Avec qui construire le plan dactions ?

37 37 Conseil du Praticien La démarche compétence est à minima un projet damélioration, voir plus un projet de changement. Elle nécessite alors le pilotage par un chef de projet dont le choix va vers une personne extérieure à lentité choisie de préférence un Responsable R.H. (sil existe), un responsable qualité, ou toute autre personne ayant lexpérience de la conduite de projet. Il est utile et pertinent de le seconder par la personne qui aura en charge la pérennisation du dispositif de gestion et développement des compétences élaboré. Cest en particulier loccasion pour un(e) responsable administratif délargir ses compétences vers une fonction R.H. Conseil du Praticien calendrier Le calendrier ou ordonnancement dans le temps des actions doit prendre en compte la capacité des acteurs à se rendre disponibles pour : Absorber leur charge de travail quotidienne et ses variations (quitte à les décharger de certaines tâches), Conduire les réflexions et réaliser les outils de la démarche, Appliquer leurs nouvelles compétences et responsabilités, Et éventuellement participer aux autres projets menés en parallèle par lentreprise.

38 38 Des indicateurs critiques : Taux de refus en contrôle final Taux de défaut constatés Des temps darrêts liés aux changements de série et aux pannes machines trop importants La satisfaction des collaborateurs (enquête) Des causes : Des niveaux de maîtrise technique et de polyvalence insuffisants Un mode daffectation aux différents postes et lignes qui limite le développement des compétences : Des moniteurs mis en situation dopérateur qualifié Des opérateurs affectés sur le principe « un moyen/une compétence » Des modes dapprentissage et de formation peu développés Des effets : Chacun est décalé dans lexercice de sa fonction : Moniteur, conducteur machine, retoucheuse, « homme-méthodes », … Des coûts cachés Une flexibilité organisationnelle limitée Un manque danticipation, une gestion au quotidien Rappel des conclusions du diagnostic de lentreprise Electronique

39 39 Le Plan dactions de lentreprise Electronique Des modes dorganisation et de management perfectibles Un dispositif danimation et de communication à développer Des fonctions support à optimiser Un repositionnement des rôles et des missions Des grilles de polyvalence/poly-compétences Un plan de formation adossé sur des moyens (cursus, tuteurs, supports) Des points de reporting quotidiens Communication visuelle Optimisation et exploitation tableau de bord Clarifier les engagements de service avec maintenance, Méthodes et magasins Instrumenter une fonction R.H. Se former aux fondamentaux du management et de lamélioration continue Entretien Annuel Tableaux de bord Management des équipes et des personnes Entretien de cadrage Atelier Entreprise Des points quil faudra renforcer par :

40 40 ActionsQui fait? ChargesPriorité/ Echéance Repositionner les rôles et missions des moniteurs et du responsable Atelier Cadrer le positionnement et les missions des moniteurs Définir les missions des moniteurs Établir la feuille de route quotidienne des moniteurs Définir les missions du Responsable datelier Validation des Missions et feuille de route Objectifs : Anticiper et organiser le travail au quotidien, Assurer une fonction de supervision technique et dappui aux opérateurs Positionner le management du chef datelier au-delà du court terme Le Plan dactions de lentreprise Electronique Le cadrage des fonctions se fait par principe avec le supérieur hiérarchique, charge ensuite à la ou les personne(s) titulaire(s) de la fonction de rédiger le détail de la fiche de mission et la soumettre à une validation du responsable hiérarchique. La feuille de route traduit au quotidien des activités recensées dans la fiche de fonction des moniteurs et pour certaines dentre elles avec « passage obligé » à des moments précis de la journée.

41 41 Le Plan dactions de lentreprise Electronique ActionsQui fait? Charges Priorité/ Echéance Construire des grilles de polyvalence par emploi : Moniteur, Conducteur machine, prépa/chargement, Contrôle/Retouche Cadrage des 4 structures de grille Élaboration détaillée Validation des grilles Objectifs : Disposer dun outil pour : -Identifier et évaluer la maîtrise technique et la polyvalence des personnels de latelier -Identifier les besoins en compétences collectives et individuelles pour établir les plans de formation annuels Disposer dune plus grande flexibilité organisationnelle La grille de polyvalence est avant tout un outil de flexibilité organisationnelle qui permet, selon les charges et disponibilités de personnels, daffecter des activités : A des personnes occupant des fonctions différentes, (ex : conducteur machine, prépa-chargement et moniteur) A des personnes occupant une même fonction (ex : retoucheuses) La grille de polyvalence permet de mesurer : La polyvalence collective dune équipe ou atelier sur telle ou telle activité La polyvalence individuelle de chacune des personnes de léquipe sur lensemble de ses activités Le niveau de maîtrise technique liée à des compétences. La grille de polyvalence est avant tout un outil de flexibilité organisationnelle qui permet, selon les charges et disponibilités de personnels, daffecter des activités : A des personnes occupant des fonctions différentes, (ex : conducteur machine, prépa-chargement et moniteur) A des personnes occupant une même fonction (ex : retoucheuses) La grille de polyvalence permet de mesurer : La polyvalence collective dune équipe ou atelier sur telle ou telle activité La polyvalence individuelle de chacune des personnes de léquipe sur lensemble de ses activités Le niveau de maîtrise technique liée à des compétences.

42 42 Le Plan dactions de lentreprise Electronique ActionsQui fait? Charges Priorité/ Echéance Optimiser le dispositif danimation et de communication : 3 points Point quotidien reporting équipe Point quotidien des responsable(s) Atelier(s) + appuis (méthodes, maintenance, qualité, ordo) Réunion point hebdo, ou bimensuel ou mensuel ou + / équipe Suivi et validation terrain Objectifs : Informer, donner du sens, prendre en considération, et viser la motivation, la transparence et la reconnaissance Impliquer, responsabiliser les acteurs Améliorer lorganisation et la coordination des interacteurs Atelier et fonctions support, Le point quotidien dinformation/échanges avec chaque équipe (3X8) est préparé et animé par le responsable atelier et/ou moniteur dune durée de 3 à 5 mn (max), il porte sur : Le planning (charges, priorités et objectifs) de la journée, Un bilan de la veille/indicateurs de production et qualité, Lencours des actions damélioration engagées Le point quotidien dinformation/échanges avec chaque équipe (3X8) est préparé et animé par le responsable atelier et/ou moniteur dune durée de 3 à 5 mn (max), il porte sur : Le planning (charges, priorités et objectifs) de la journée, Un bilan de la veille/indicateurs de production et qualité, Lencours des actions damélioration engagées

43 43 Le Plan dactions de lentreprise Electronique ActionsQui fait? Charges Priorité/ Echéance Clarifier les engagements de service Élargir les plages horaires des techniciens maintenance Définir la feuille de route quotidienne du technicien Maintenance Définir les Relations Client/Fournisseur : Maintenance/atelier (interventions curatives) Méthodes/Atelier Magasin/Atelier (préparation des composants Elaboration détaillée des RCF Validation des RCF Objectifs : Renforcer la réactivité, la disponibilité et la présence des techniciens Maintenance Améliorer la coordination et la qualité des prestations fournies Organiser la relation client/fournisseur cest clarifier les droits et les devoirs de chacun, afin d'arriver à un fonctionnement performant. Il sagit pour le client, de fixer le niveau dexigence du service attendu tout en prenant en compte les contraintes du fournisseur Il sagit pour le client, de fixer le niveau dexigence du service attendu selon des critères (délai, durée, qualité, fiabilité, …), des niveaux de conformité (x minutes ou heures, nombre réglages ou interventions, …), tout en prenant en compte les contraintes du fournisseur. Cette approche doit être menée par la négociation, chacune des parties s'engageant au travers d'un contrat (plus ou moins formalisé) dans une relation de partenariat. Ce contrat fait lobjet dun suivi, sur la base dindicateurs. Organiser la relation client/fournisseur cest clarifier les droits et les devoirs de chacun, afin d'arriver à un fonctionnement performant. Il sagit pour le client, de fixer le niveau dexigence du service attendu tout en prenant en compte les contraintes du fournisseur Il sagit pour le client, de fixer le niveau dexigence du service attendu selon des critères (délai, durée, qualité, fiabilité, …), des niveaux de conformité (x minutes ou heures, nombre réglages ou interventions, …), tout en prenant en compte les contraintes du fournisseur. Cette approche doit être menée par la négociation, chacune des parties s'engageant au travers d'un contrat (plus ou moins formalisé) dans une relation de partenariat. Ce contrat fait lobjet dun suivi, sur la base dindicateurs.

44 44 Fiche de mission du Responsable Atelier MISSION GENERALE : Il organise son personnel et planifie la charge de travail afin de livrer le client dans les meilleurs délais, tout en garantissant une production de qualité et une rentabilité optimum RELATIONS HIERARCHIQUES : RELATIONS FONCTIONNELLES : - Avec léquipe de maintenance pour réaliser un planning sur les maintenances à réaliser. - Avec l'équipe ……. - ……… RESPONSABILITE ET ACTIVITES : Organisation et suivi de production : - Planifie à court et à moyen terme la charge en fonction des moyens et des ressources. - ……. Management : - Organise les formations et tutorat en fonction des besoins de léquipe et de lévolution des compétences de ses membres. - ……….. Information et communication : - Passage des consignes en fonction des informations de lordonnancement ou des chargés daffaires. - ………. Responsable Atelier RetoucheusesOpérateursChargementComptageMoniteurs TEST ET PROGRAMMATION METHODES MAINTENANCE MAGASIN ORDONANCEMENT QUALITE

45 45 Grille de polyvalence

46 46 Quelles finalitésQuelles finalités Par quels moyensPar quels moyens Lévaluation effectuée par lentreprise électroniqueLévaluation effectuée par lentreprise électronique Évaluer limpact de la démarche engagée

47 47 Quelles finalités 3 finalités 3 finalités : Évaluer la pertinence des actions engagées au vu des objectifs visés et procéder à des réajustements éventuels Évaluer la pertinence des actions engagées au vu des objectifs visés et procéder à des réajustements éventuels du type : - Ralentir le rythme du projet, le maintenir, accélérer, - Envisager des actions complémentaires, soit de soutien vis à vis des acteurs, soit de nouvelles actions, … Modalité : une ou des revues de projet Dresser un bilan de la démarche au vu des objectifs visés Dresser un bilan de la démarche au vu des objectifs visés : Difficultés rencontrées, appropriation par les acteurs, acquis et gains en terme de résultats et de satisfaction du personnel Et décider des suites à donner Ex: Déployer vers dautres services, ateliers, sites, Modalité : une revue de fin de projet Vérifier latteinte des objectifs visés par la démarche engagée et les moyens de pérennisation du dispositif mis en oeuvre (modes de fonctionnement, outils, …) Vérifier latteinte des objectifs visés par la démarche engagée et les moyens de pérennisation du dispositif mis en oeuvre (modes de fonctionnement, outils, …) Modalité : une évaluation à 6mois ou 1an

48 48 Quels moyens Lévaluation est une mesure décart, elle nécessite : Une mesure de départ, effectuée avant le lancement de la démarche Une mesure de départ, effectuée avant le lancement de la démarche, fondée sur : Des Tableaux de bord : performance, R.H., social Une enquête de satisfaction réalisée auprès du personnel (manager et collaborateurs), celle-ci doit porter sur les items tels que : - Lorganisation du travail (périmètre demploi, responsabilité) et lintérêt au travail - La formation, lapprentissage en situation de travail - Management, communication : relations au travail - Les compétences (évaluation, adéquation des compétences aux besoins internes,la capitalisation des compétences internes) - Les modes de reconnaissance (retours dinformation, promotion, rémunération) - La qualité daccueil et dintégration des nouveaux embauchés, - La mobilité externe et/ou interne - …..

49 49 Quels moyens Une mesure darrivée en fin de projet ou post projet Une mesure darrivée effectuée en fin de projet (revue de fin de projet) ou post projet (6 mois ou 1 an plus tard), sur lentité pilote ou lensemble des services, selon la stratégie de déploiement retenue. Cette mesure reprend les éléments de mesure de départ (enquête, tableau de bord, …) peut être enrichie par une évaluation de la démarche compétences portant sur les actions engagées, Elle peut être enrichie par une évaluation de la démarche compétences portant sur les actions engagées, classées selon des domaines dinterrogation : - Relation avec la stratégie et lorganisation de lentreprise Relation avec la stratégie et lorganisation de lentreprise - Les outils de gestion des compétences Les outils de gestion des compétences - Modalités dévaluation des compétences Modalités dévaluation des compétences - Modalités de gestion des compétences et des emplois Modalités de gestion des compétences et des emplois - Maintenance du système de gestion des compétences Maintenance du système de gestion des compétences Chaque domaine dinterrogation fait lobjet dune évaluation en terme deffet (positif, nul, négatif) pouvant être également matérialisé par une cotation.

50 50 Relations avec la stratégie et lorganisation de lentreprise : OUI NON OUI ou NON Évaluation des effets + nul - Relation avec la stratégie Correspond-elle à une stratégie de valorisation des ressources humaines? Est ce quelle participe à latteinte des objectifs stratégiques de lentreprise? Permet-elle didentifier les compétences clés pour aujourdhui? Permet-elle didentifier les compétences clés de demain …. Relation avec lorganisation Les postes et fonctions ont-ils été analysés et décloisonnés? Lorganisation du travail a t-elle été revue? Permet-elle plus de responsabilités? Permet-elle un champ plus large pour le développement des compétences? Les relations Client/Fournisseur, les processus transverses sont-ils bordés et favorables à la coopération inter-métiers, inter-entités Les rôles et missions de la ligne hiérarchique ont-ils été revus? Le périmètre des responsabilités des équipes ont-ils été revus? …….. Quels moyens

51 51 Quels moyens Les outils de gestion des compétences : OUI NON OUI ou NON Évaluation des effets + nul - Légitimité vis à vis des utilisateurs directs : Les outils de gestion des compétences ont-ils été construits de façon participative? La hiérarchie opérationnelle (qui va évaluer) a-t-elle été associée? Le système de gestion des compétences recouvre-t-il lensemble des métiers? …….. Qualité des outils de gestion des compétences : Qualité des outils de gestion des compétences : (questionnement à réaliser pour chaque outil) Est-il simple dusage? Est-il orienté vers laction? Est-il orienté vers la gestion et/ou lorganisation? Est-il orienté vers la formation? Prend-il en compte dautres compétences que celles liées à la maîtrise technique? Les compétences sont-elles associées à des résultats observables? ……..

52 52 Quels moyens Les outils de gestion des compétences (suite): OUI NON OUI ou NON Évaluation des effets + nul - Maîtrise des situations : Les comportements sont-ils traités comme des « rôles » sans connotation morale ou caractérologique? Les comportements sont-ils définis dans une approche relationnelle et traductible en actions observables et mesurables? Les comportements sont-ils exclusivement de lordre de ce que lentreprise peut apprendre et développer? Les compétences sont-elles articulées entre elles et en lien avec : Les situations de travail? Les situations daléa? Les processus dactivité? La contribution aux résultats? ……..

53 53 Quels moyens Modalités dévaluation des compétences : OUI NON OUI ou NON Évaluation des effets + nul - Les entretiens Annuels : Sont-ils préparés de part et dautre? Y a-t-il contractualisation dobjectifs de progrès dont lentretien de lannée suivante fait le bilan? Les objectifs de progrès font-ils lobjet dun suivi et dun appui en cours dannée? Un lien est-il fait entre les objectifs et les compétences à développer ou renforcer? Lentretien permet-il une projection sur les années à venir et les possibilités de parcours professionnels qualifiants? …….. Évaluation en situation de travail Lentretien annuel peut-il sappuyer sur des co-évaluations en situation de travail? Ces co-évaluations donnent-elles lieu à des traces écrites? Les évaluations en situation de travail sont-elles décrites? Les collaborateurs ont-ils accès à leur dossier dévaluation? …….

54 54 Quels moyens Modalités de gestion des compétences et des emplois : OUI NON OUI ou NON Évaluation des effets + nul - Management des compétences et des parcours par la hiérarchie de proximité: Est-elle en capacité de gérer les besoins et disponibilités en compétences de son équipe ? Est-elle capable dévaluer les besoins futurs de son équipe? Est-elle responsabilisée sur le développement professionnel de ses équipiers? La gestion transversale (Service R.H.) des potentiels et parcours qualifiants est-elle assurée? …….. Liens avec la classification, la progression et la rémunération Les compétences valorisées sont-elles en relation avec la classification et la rémunération? Le système de progression professionnelle permet-il : Des évolutions verticales? Des évolutions latérales (2d métier) valorisante? Les évolutions sont-elles possibles par petit pas (reconnaissance des acquis) Par la rémunération? Par la classification? le système de progression professionnelle et de classification est-il en phase avec celui de la branche, assurant une reconnaissance externe …….

55 55 Quels moyens Maintenance du système de gestion des compétences : OUI NON OUI ou NON Évaluation des effets + nul - Management des compétences et des parcours par la hiérarchie de proximité: Le système a t-il été conçu pour intégrer les transformations de lentreprise? Le système est-il réajusté régulièrement en fonction de la stratégie et de lorganisation de lentreprise? Permet-il aux responsables de lentreprise de piloter quantitativement et qualitativement la compétence? Est-ce que lon dispose ou nous dirigeons nous vers une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences? La maintenance du système est-elle formalisée (responsabilité et acteurs)? Le personnel et lencadrement sont-ils impliqués dans la maintenance du système? ……..

56 56 Une mesure de départ basée sur des enquêtes (régulières) auprès de son personnel, portant sur : Les formations, Lutilisation des compétences, Les entretiens annuels, Lévaluation du travail Les souhaits de formation et dévolution. Des mesures régulières par des revues davancement faisant en autre le point sur la capacité des acteurs à : Absorber leur charge de travail quotidienne et ses variations, Conduire les réflexions et réaliser les outils de la démarche, Appliquer leurs nouvelles compétences et responsabilités, Et participer aux autres projets menés en parallèle par lentreprise. Afin de réajuster la temporalité du projet et les moyens engagés. Une mesure particulière, afin dévaluer les premiers effets de la démarche, a été conduite sur la base : Des éléments denquête auprès du personnel, De lanalyse des tableaux de bord de lentité production Dun audit de fonctionnement de latelier pilote, Cette mesure a été effectuée à un taux davancement du projet denviron 75% Comment lentreprise électronique a évalué la démarche engagée

57 57 Bilan de lenquête auprès du personnel : Taux de participation : septembre 2005 = 75%, avril 2006 = 77% Taux de satisfaction global: septembre 2005 = 52%, avril 2006 = 63% (+11 pts) 80% des thèmes abordés sont en progrès depuis septembre Les plus gros progrès portent sur: la formation, le respect des personnes, les explications lors des aléas et les préparations magasin Les points sensibles portent sur lambiance de travail, la mise en pratique des formations, la fonction de moniteur. Une vigilance est nécessaire sur les entretiens individuels Le point quotidien de reporting par équipe fait lunanimité favorablement. Le point de vue du responsable de latelier pilote : « Avec les grilles de compétence et polyvalence, je connais maintenant les niveaux des personnes et surtout sur quoi agir en terme de formation. On connaît nos manques » « La polyvalence, on y travaille de plus en plus, les entretiens individuels ont été orientés en ce sens » « Les points quotidiens de reporting par équipe sont une très bonne chose » « Les formations en management ont permis dapporter des bases que nous navions pas. Cela nous a appris à aborder les personnes différemment selon leur personnalité et leur autonomie. » « Les indicateurs de productivité et de qualité sont stables pour linstant » Les résultats de lévaluation la démarche engagée

58 58 Les résultats de lévaluation la démarche engagée Le point de vue du chef de projet : Des enjeux stratégiques de flexibilité grâce à la polyvalence à confirmer (mode daffectation des personnes, roulement) Une problématique « formation » pas encore totalement résolue (relance, mise en pratique, mode dévaluation des acquis, compréhension des aléas) mais en net progrès. Des progrès opérationnels qualité et productivité qui restent à conforter (PPM et Taux de Rendement Synthétique) Une dynamique déquipe perceptible, une meilleure communication Un mode de management de production en bonne évolution par rapport aux principes EFQM (communication, entretien, participatif, relation client/fournisseur)

59 59 Les résultats de lévaluation la démarche engagée Les conclusions du chef de projet par rapport au plan dactions prévu et réalisé : Les actions réussies « stabilisées » Le point quotidien de reporting par équipe (communication de 5 sur les résultats de la veille et les priorités de la journée) Les entretiens individuels (richesse des retours) La précision des grilles de compétences (gain de compétence et dautonomie au poste) Lévolution du mode de management du chef déquipe Les points sensibles à pérenniser Le tutorat La gestion de la polyvalence La mise en place et en pratique des formations (surveillance RH indispensable) Le rôle des moniteurs et du chef déquipe dans le pilotage de lamélioration de la qualité et la productivité Les points sensibles non traités Les relations client/fournisseur Atelier – maintenance Les relations client/fournisseur Atelier –magasin

60 60 Les résultats de lévaluation la démarche engagée Les conclusions de laudit de latelier pilote (effectué par le consultant) : Point sur les formations techniques : Chacune des personnes formées (tutorat) reconnaît la qualité et lintérêt des formations délivrées mais il faut encore ancrer et consolider les acquis : Mettre les « formés » en situation dexercer ce quils ont appris, favoriser la polyvalence nécessaire Sassurer des acquis, faire le suivi et des piqûres de rappel sinon la culture dapprentissage ne rentre pas : les personnes « consomment de la formation » Attention, la gestion des aléas nest toujours pas considérée comme situation apprenante (les collaborateurs doivent être impliqués) Pour les changements de série, respecter les règles de base : La préparation du cursus apprentissage doit être réalisée par un groupe adhoc (Moniteur, chargement, opérateur, retoucheuse ?) Le mode opératoire défini doit être testé avant dêtre diffusé

61 61 Les résultats de lévaluation la démarche engagée Les conclusions de laudit de latelier pilote (effectué par le consultant) : Point sur le repositionnement des moniteurs : Les moniteurs eux mêmes estiment être « dépassés par la charge » mais constatent quaujourdhui : Ils règlent plus de problèmes Qualité en amont, aidés en cela par les opérateurs ou retoucheuses qui les alertent. Les opérateurs ont en général un comportement plus professionnel et leur autonomie est déjà sensible sur les activités où ils ont reçu des formations. Par contre, ils ne sont pas encore suffisamment sensibilisés et responsabilisés sur lanticipation des changements de série Ils sont plus exigeants avec les méthodes mais règlent eux-mêmes les détails Ils passent encore trop de temps aux réglages pendant que lopérateur fait tourner la ligne

62 62 Les résultats de lévaluation la démarche engagée Les conclusions de laudit de latelier pilote (effectué par le consultant) : Point sur la communication et le reporting quotidien par équipe : Plébiscité, mais « attention à la routine » disent certains et aux « informations et problèmes récurrents dont on ne nous dit pas comment, quand et par qui ils seront traités » Les informations clients manquantes, en particulier celles sur les produits nouveaux, qui contraignent moniteurs et retoucheuses à trancher sur des problèmes qui devraient être réglés en amont. Les problèmes récurrents - qualité ou autres – et leur traitement pour lesquels les informations en retour sont faibles, en particulier vis à vis des moniteurs. Les suggestions, les idées damélioration sont souvent verbalement exprimées par des opérateurs ou retoucheuses et tombent dans les limbes de loubli au lieu dêtre notées sur un tableau dédié. Selon les équipes, la coordination retoucheuse/opérateur nest pas assurée pour permettre un traitement rapide des dérives

63 63 Les résultats de lévaluation la démarche engagée Les conclusions de laudit de latelier pilote (effectué par le consultant) : Point sur le management des équipes et des personnes : Le management des équipes et des personnes peut encore être bonifié à travers lexercice quotidien du responsable datelier et la conduite des entretiens annuels : Le principe des entretiens annuels est ressenti comme une « très bonne pratique » mais des réserves sont avancées, en particulier par des retoucheuses qui ont eu limpression dune appréciation de leurs compétences « plate et peu précise » ne leur permettant pas dentrevoir leur avenir ou sur quoi agir, saméliorer. Dans le quotidien, certains se plaignent de navoir jamais de satisfecit mais toujours le sentiment quils font mal le travail. Lamélioration continue doit être intégrée comme pratique de mobilisation de lintelligence des collaborateurs de latelier : Elle ne doit pas toujours venir de lextérieur (méthodes, qualité, …), à minima les moniteurs doivent être sollicités et informés sur le traitement des actions correctives

64 64 Les résultats de lévaluation la démarche engagée Les conclusions de laudit de latelier pilote (effectué par le consultant) : Point sur les résultats et performances de latelier : Point de vue sur leur relative stagnation : Les formations restent à consolider (suivi et mise en pratique) et dautres à développer (plan de formation à finir) Les moniteurs doivent être mis en position de management de proximité de façon plus prégnante (contrôle, gestion des aléas, traitement des suggestions, … coordination des lignes) et aptes à gérer les priorités Les acquis du SMED, du 5S, du tutorat doivent être suivis, étendus à lensemble des collaborateurs et sancrer dans la réalité quotidienne Les résultats et le tableau de bord du responsable datelier doivent être utilisés comme outil de base de lamélioration continue (et pas seulement de reporting sans suite visible d actions engagées) Il semble quaujourdhui (plus quhier), les retoucheuses traitent moins en ligne et plus en différé La mise en œuvre des Relations clients fournisseur nest pas encore réalisée Le problème de la Maintenance et des temps darrêts ne sont pas réglés.

65 65 Un diagnostic, quelle plus-value?Un diagnostic, quelle plus-value? le choix dun consultant ?le choix dun consultant ? Les limites de la démarche : les questions à se poser Les limites de la démarche : les questions à se poser Quelques pièges à éviterQuelques pièges à éviter Le point de vue et lexpérience du chef de projet «Démarche compétences» de lentreprise électronique

66 66 Un diagnostic, quelle plus-value ? Si les facteurs déclencheurs sont établis, il est nécessaire malgré tout de procéder à un diagnostic : Si les facteurs déclencheurs sont établis, il est nécessaire malgré tout de procéder à un diagnostic : Les facteurs déclencheurs ne sont que des constats issus, denquêtes auprès du personnel, de tableaux de bord (économiques, production, qualité, R.H., …..), ils nexpliquent pas la situation. Le diagnostic va sattacher à expliquer la situation en lanalysant et en identifiant les causes, et proposer des scénarios de solutions. Même si lon dispose de toutes les données et de la connaissance des acteurs terrain pour réaliser en interne ce diagnostic, le faire faire en externe apporte une plus-value, elle tient : Même si lon dispose de toutes les données et de la connaissance des acteurs terrain pour réaliser en interne ce diagnostic, le faire faire en externe apporte une plus-value, elle tient : A lobjectivité et la neutralité du consultant vis-à-vis du personnel et de la direction, qui permet un dialogue ouvert et ose explorer des champs que lon pourrait exclure ou sinterdire consciemment ou non, A la méthode de diagnostic (que lon ne possède pas) qui conduit à un plan dactions pertinent, Il ne suffit pas de connaître des outils, des principes, et quelques pièges, pour être capable de faire un bon diagnostic. Le point de vue et lexpérience du chef de projet «Démarche compétences» de lentreprise électronique

67 67 Le choix dun consultant ? Il faut être clair par rapport à son besoin pour choisir le bon consultant, et ne pas se laisser embarquer sur des outils. Il faut être clair par rapport à son besoin pour choisir le bon consultant, et ne pas se laisser embarquer sur des outils. Il existe 3 familles de consultants : Il existe 3 familles de consultants : Ceux qui diffusent des outils clés en main Les consultants « R.H. purs » avec une dimension juridique et légale, une connaissance des outils, moyens et supports R.H mais déconnectés de laspect opérationnel de la Production, de ses contraintes et de celles des managers Et les consultants orientés organisation, management et performances qui dimensionnent à la mesure des besoins du service R.H. et de lencadrement les outils R.H. et moyens à mettre en œuvre.. Le point de vue et lexpérience du chef de projet «Démarche compétences» de lentreprise électronique

68 68 Sur les limites de la démarche : des questions à se poser Quest-ce quune démarche compétence peut (ou non) résoudre ? A quoi peut-on sattendre (ou non) en fonction des ambitions annoncées ? Est-ce une démarche court ou long terme ? Nous avons eu longtemps ce débat en interne, certains managers voulaient des résultats tout de suite sur des aspects que ne traitait pas le plan dactions; «On ne peut pas se cacher derrière la technique face aux difficultés, on est dans lhumain, cest sensible et complexe» Une démarche Compétences traite souvent des aspects «purement humains» qui demandent un temps de maturation bien souvent sous-estimé au regard des différentes attentes des acteurs (direction, encadrement, collaborateurs) Le point de vue et lexpérience du chef de projet «Démarche compétences» de lentreprise électronique

69 69 Quelques pièges à éviter Partir à toute vitesse vers la solution ou loutillage ou le « recopiage » Partir à toute vitesse vers la solution ou loutillage ou le « recopiage » Mal apprécier la maturité managériale des managers et les contraintes qui pèsent sur eux : Mal apprécier la maturité managériale des managers et les contraintes qui pèsent sur eux : « Cela prend du temps de former les personnes et cest un risque pour le manager » «Travailler sur les compétences, cest un investissement qui coûte car il génère des perturbations à court terme pour le manager » « Un plan de formation nest rien sil nintègre et norganise pas la mise en pratique des acquis de la formation. » Le point de vue et lexpérience du chef de projet «Démarche compétences» de lentreprise électronique

70 70 Pour aller plus loin, rubrique Se faire accompagner rubrique Se faire accompagner - Animer une réflexion de direction - Réaliser un diagnostic - Etc Rubrique Construire une démarche Rubrique Construire une démarche - Définir lambition de lentreprise - Les entretiens professionnels - etc

71 71 fin Outil réalisé par le cabinet OZ Conseil en partenariat avec lARACT des Pays de la Loire, financé par la DRTEFP comme un projet de capitalisation dexpériences Outil réalisé par le cabinet OZ Conseil en partenariat avec lARACT des Pays de la Loire, financé par la DRTEFP comme un projet de capitalisation dexpériences Cet outil Plan daction compétence a pour objectif daider les entreprises à passer dune volonté dagir à un projet structuré, notamment autour dun plan daction cohérent et concret Cet outil Plan daction compétence a pour objectif daider les entreprises à passer dune volonté dagir à un projet structuré, notamment autour dun plan daction cohérent et concret Pour sortir du diaporama appuyer sur la touche ou celle de votre clavier Echap


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