La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Leadership Santé et Sécurité Secteur Roberval 12 avril 2006.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Leadership Santé et Sécurité Secteur Roberval 12 avril 2006."— Transcription de la présentation:

1 Leadership Santé et Sécurité Secteur Roberval 12 avril 2006

2 Agenda de la journée 1.Introduction et mise en contexte 2.Mission,vision et valeurs de forêt Lac St-Jean 3.Résultats 2005 et Objectifs 2006 en SST 4.Rappel des principes de gestion SST 5.Leadership: être un modèle 6.Vision stratégique du comité de gestion forêt et du secteur Roberval 7.Gestes significatifs et exigences de MCO et LG 8.Préparation du plan daction 2006 L.G.

3 1-Introduction et mise en contexte Objectifs: Initier une réflexion sur la nécessité dun leadership crédible en santé et sécurité au travail. Monter dun cran lapplication des mécanismes de prévention. Clarifier la vision stratégique 0-3 ans en SST pour le secteur sur: –le développement du leadership des principaux intervenants; –la responsabilisation par la prise en charge des mécanismes de prévention en forêt; –lamélioration et ladaptation du système de gestion de la SST en forêt. L.G.

4 Si on sentendait pour … Réfléchir, prendre du recul, lever notre hélicoptère… Participer à laction (atelier de travail) Faire preuve de discipline On va adresser correctement la situation Prendre des décisions; vous aurez à « réfléchir » Les exemples utilisés ne servent qua latelier de travail Avoir du plaisir… L.G.

5 Agenda de la journée 1.Introduction et mise en contexte 2.Mission,vision et valeurs de forêt Lac St- Jean 3.Résultats 2005 et Objectifs 2006 en SST 4.Rappel des principes de gestion SST 5.Leadership: être un modèle 6.Vision stratégique du comité de gestion forêt et du secteur Roberval 7.Gestes significatifs et exigences de MCO et LG 8.Préparation du plan daction 2006 L.G.

6 Mission Approvisionner les scieries et autres clients externes en fibre de qualité, à coût compétitif: -en privilégiant une attitude responsable et imputable envers nos employés; - en intégrant de façon simple et efficace les meilleures pratiques de gestion en amélioration continue; - en garantissant lacceptabilité de nos interventions forestières par une certification indépendante et transparente. L.G.

7 Vision Nous serons léquipe reconnue: - pour sa qualité et la rigueur de ses relations client- fournisseur-client; - comme le leader dexcellence en terme de pratiques forestières certifiées, axées vers le futur; - comme la référence pour le développement continu de nos employés, nos entrepreneurs et nos entrepreneurs généraux; - pour lappropriation et le partage inter-secteur des meilleures pratiques damélioration continue et son efficacité à les intégrer dans le quotidien. L.G.

8 Valeurs 1.Accent sur le client - fournisseur – client 2.Gestion responsable de la ressource 3.Intégrité et communication ouverte 4.Participation des employés: viser à ce que les gestionnaires, syndicat et employés détermine ensemble les objectifs et cibles avec les plans daction sy rattachant; La santé et la sécurité est une valeur; La relève est une préoccupation constante. 5.Utilisation judicieuse des fonds 6.Relation daffaire gagnant - gagnant L.G.

9 Agenda de la journée 1.Introduction et mise en contexte 2.Mission,vision et valeurs de forêt Lac St- Jean 3.Résultats 2005 et Objectifs 2006 en SST 4.Rappel des principes de gestion SST 5.Leadership: être un modèle 6.Vision stratégique du comité de gestion forêt et du secteur Roberval 7.Gestes significatifs et exigences de MCO et LG 8.Préparation du plan daction 2006 L.G.

10 Objectifs SST 2006 – forêt LSJ Passer de la fréquence totale à la Fréquence OSHA Fréquence OSHA Rencontres de leadership Adaptation du système de prévention CACC à nos opérations forestières Expérimentation du tendeur et décrocheur automatique pour le camionnage. L.G.

11 Nos résultats 2005 L.G.

12 Nos résultats 2005 L.G.

13 Nos résultats 2005 L.G.

14 Tendance forêts - LSJ Blessures P.T A.T A.M P.S Totale: Hrs. trav L.G.

15 Tendance forêts - Roberval Blessures P.T A.T A.M P.S.?????12 Totale: Hrs. trav L.G.

16 Réflexion sur les résultats et constats… Ce qui était impensable hier est la réalité aujourdhui… « On nest pas obligés dapprendre par traumatisme », on a encore des situations, conditions, comportements à améliorer… Les statistiques cachent… des personnes Jai devant moi les personnes qui ont le pouvoir de provoquer un changement… nous avons à décider… Ce que lon va faire aujourdhui va se répéter annuellement… Nous sommes rendus à un point dans nos résultats où nous devons décider den faire une VALEUR L.G.

17 Vos commentaires… Vos réactions… Pensez-vous quon a la VALEUR… L.G.

18 Agenda de la journée 1.Introduction et mise en contexte 2.Mission,vision et valeurs de forêt Lac St- Jean 3.Résultats 2005 et Objectifs 2006 en SST 4.Rappel des principes de gestion SST 5.Leadership: être un modèle 6.Vision stratégique du comité de gestion forêt et du secteur Roberval 7.Gestes significatifs et exigences de MCO et LG 8.Préparation du plan daction 2006 G.B.

19 Principes de base de la gestion du risque Leadership de lorganisation Direction … Responsable SST Superviseurs CSS, entrepreneurs Employés, Syndicats Résultats durables Être en contrôle Prise en charge Responsabilisation Contrôle du milieu de travail conditions dangereuses comportements Mécanismes de prévention G.B.

20 Principes de base de la gestion du risque Contrôle du milieu de travail Mécanismes de prévention Conditions dangereuses Comportements G.B.

21 Mécanismes de prévention Réflexe prévention Inspection du milieu Analyse de tâche critique Équipement de protection individuel et collectif Formation des employés Réunion de santé et sécurité et minutes santé et sécurité Promotion de la santé et sécurité (plan de communication) Règles et normes de santé et sécurité Gestion de la conformité aux normes lors de travaux majeurs Accueil des nouveaux employés G.B.

22 Mécanismes de correction Enquête et analyse daccident Rencontre planifiée des accidentés du travail Mécanismes de mesure Audit de santé-sécurité Hygiène industrielle Rapport mensuel de prévention G.B.

23 Procédures et Normes Spécifiques Cadenassage Espace clos Politique de respect des règles et normes SIMDUT G.B.

24 Combien avons-nous de mécanismes dans nos secteurs ? Pr é vention R é flexe pr é vention Inspection du milieu Analyse de tâche critique É quipement de protection individuel et collectif Formation des employ é s R é union de sant é et s é curit é et minutes sant é et s é curit é Promotion de la sant é et s é curit é (plan de communication) R è gles et normes de sant é et s é curit é Gestion de la conformit é aux normes lors de travaux majeurs Accueil des nouveaux employ é s Correction Enquête et analyse d accident Rencontre planifi é e des accident é s du travail Mesure Audit de sant é et s é curit é Hygi è ne industrielle Rapport mensuel de pr é vention M é canismes sp é cifiques Cadenassage Espace clos Politique de respect des r è gles et normes SIMDUT G.B.

25 Alors, pourquoi avons-nous encore des accidents ? Quelle réflexion peut-on en tirer ? G.B.

26 Principes de base de la gestion du risque Prise en charge (responsabilisation) G.B.

27 Prise en charge On peut définir la prise en charge de la santé et sécurité comme étant la responsabilisation de tous les acteurs. Chacun a un rôle et des responsabilités qui sont partie prenante de la protection de son intégrité physique. G.B.

28 Leadership de lorganisation Direction … Responsable SST Entrepreneurs Superviseurs CSS Employés, Syndicats Principes de base de la gestion du risque G.B.

29 Leadership en matière de Santé et Sécurité Le « Leadership » se définit par des gestes significatifs, des attentes (exigences). Ces deux éléments définissent ce que lon appelle les « Comportements organisationnels » ou la « Culture de lentreprise » en matière de santé et sécurité. Cela démontre positivement ou négativement la VALEUR accordée à la protection de lintégrité physique des employés. G.B.

30 Développer une culture prévention basée sur le fait que la prévention est une VALEUR ! Acteurs constructifs (comportements) envers les enjeux prévention Ceux qui influencent Membres de la direction Responsable SST Membres du CSS Syndicat Entrepreneurs Surintendants, Coord. Superviseurs, Employés Ceux qui influencent Membres de la direction Responsable SST Membres du CSS Syndicat Entrepreneurs Surintendants, Coord. Superviseurs, Employés Développement dune culture prévention Mécanismes de prévention Mécanismes de correction Mécanismes de mesure Mécanismes spécifiques Opportunités Organisation santé et sécurité G.B.

31 Comportements organisationnels Santé/Sécurité VALEUR Direction Employés Superviseurs CSS Syndicat Entrepreneurs Surintendants G.B.

32 Comportements organisationnels Exigences et gestes significatifs Démonstration de la valeur Comportements individuels Si… G.B.

33 Agenda de la journée 1.Introduction et mise en contexte 2.Mission,vision et valeurs de forêt Lac St- Jean 3.Résultats 2005 et Objectifs 2006 en SST 4.Rappel des principes de gestion SST 5.Leadership: être un modèle 6.Vision stratégique du comité de gestion forêt et du secteur Roberval 7.Gestes significatifs et exigences de MCO et LG 8.Préparation du plan daction 2006 E.B.

34 Leadership – Être un modèle Atelier # 1 La crédibilité… E.B.

35 Leadership Crédibilité Agent de changement Communication Les 4 E… Notions du leadership E.B.

36 Définitions (Petit Larousse) Crédibilité: Caractère de ce qui peut être cru, de quelqu'un qui est digne de confiance Confiance: Sentiment de sécurité de celui qui se fie à quelquun, à quelque chose… se fier à. Leader: Personne qui, par sa fonction ou sa position est susceptible davoir une influence sur le public E.B.

37 Notre définition de la crédibilité Valeur totalement subjective que lon accorde à une personne, à un groupe ou une organisation, selon un certain nombre de critères explicites ou implicites en fonction de notre perception. Subjectif Temporaire Culturel (Réseau DOF, octobre 2005) E.B.

38 Facteurs qui influencent la crédibilité Selon vous, quels sont les facteurs qui influencent la crédibilité? E.B.

39 Facteurs qui influencent la crédibilité Fondamentaux 1.Lexpertise ou la compétence 2.Lexpertise relationnelle 3.Les antécédents professionnels et personnels 4.La crédibilité par association Secondaires 1.La crédibilité de lorganisation 2.La profession 3.Le poste 4.Les qualifications formelles 5.Le sexe 6.La race 7.Le statut socio-économique 8.Lâge 9.Etc. (Réseau DOF, octobre 2005) 70% E.B.

40 Leadership de crédibilité 1 ère étape - En 2 équipes - Choisir une personne de votre entourage professionnel qui est crédible selon vous - Décrire sur le tableau feuille les traits de caractères du leader crédible - Retour en plénière - 15 minutes E.B.

41 Caractéristiques dun leader crédible –Assurance –Cohérence –Digne de confiance –Congruence –Établit des contacts facilement –Habiletés de communication –Capacité à prendre des décisions –Capacité à assumer des responsabilités Que les bottines suivent les babines! Source: Gérer sa crédibilité: Ça sapprend! Formation donnée par lOrdre des CRHA & CRIA, Nov E.B.

42 Test sur mon leadership de crédibilité: « Les 7 pièges de la crédibilité » Leadership de crédibilité 2 ième étape - Individuellement, compléter le questionnaire dans votre cahier dexercice - En 2 équipes, répondez aux questions suivantes: 1. Quelle sera la perception que les gens auront de vous si vous adoptez un tel comportement? 2. Quels seront les impacts sur votre crédibilité? - Retour en plénière - 45 minutes E.B.

43 1- Quelle sera la perception des gens si jai ce comportement ? 2- Quel en sera limpact sur léquipe ? E.B.

44 Sept pièges du manque de crédibilité 1.Je suis inconséquent, je ne donne pas suite. Jai souvent de bonnes excuses pour mes manquements. Plus vous passez pour inconséquent, plus votre crédibilité diminue, et moins on vous respecte. Les gens doutent de vous, ils vous font de moins en moins confiance. Votre réputation dintégrité, en tant que leader, est compromise quand vous rompez une entente, si petite soit-elle. Le leader trop attaché à une position précise et refusant dêtre influencé a la réputation dêtre autoritaire, distant et menaçant. La méfiance sinstalle. Les employés se sentent souvent malmenés et impuissants. 2.Je suis obstiné, je ne veux pas être influencé, je sais exactement ce quil faut faire. ImpactsPerceptions E.B.

45 Sept pièges du manque de crédibilité (suite) 3.Je pense pour les autres au lieu de penser avec eux. Je dis aux autres comment régler leurs problèmes. Le leader qui pense pour les autres ne fait pas confiance en leur créativité, il perd de linfluence. Souvent les gens se sentent frustrés et finissent par se borner à suivre les instructions. 4.Je dis toujours : « Ils auraient dû… savoir, me consulter. » Critiquer, juger et se plaindre sont des échappatoires. La confiance en votre leadership risque dêtre minée. Se plaindre ou prouver que lautre a tort entraîne une perte dénergie, et souvent des tensions. Les gens gardent des informations pour eux, par peur des critiques. ImpactsPerceptions E.B.

46 Sept pièges du manque de crédibilité (suite) 5.Je suis individualiste, je me concentre sur mes besoins sans penser suffisamment à ceux des autres. Cette personne peut passer pour un être solitaire ou étroit desprit et peu intéressé aux enjeux de lorganisation. Un leader est à lécoute des besoins des autres et collabore aux buts communs. 6.Je nose pas dire ce que jai à dire, car jai peur dêtre jugé, de blesser quelquun ou de me faire du mal. Le leader qui nexprime pas ses pensées et qui ne saffirme pas, suscite la méfiance, car les gens pensent quil est trop prudent et quil ne peut prendre des décisions difficiles. Les gens doutent de ses capacités et perçoivent un manque dassurance. ImpactsPerceptions E.B.

47 Sept pièges du manque de crédibilité (suite) 7.Je rationalise. Jinvente des raisons compliquées pour expliquer que ce nest pas ma faute ou pour rejeter les responsabilités sur dautres. Le leader qui nadmet pas ses erreurs ou quil peut se tromper, est perçu comme manquant de transparence. Les gens constatent votre tendance à la dissimulation et en déduisent que vous être incapable dassumer vos erreurs. En outre, la dissimulation empêche dapprendre et donne à penser que les erreurs sont « mauvaises », ce qui incite les gens à éviter le risque. ImpactsPerceptions E.B.

48 Coupable ou responsable… Crédibilité Moins élevée de que souhaitée 2 attitudes Responsabilisation « je choisi » Culpabilisation « je blâme » Chercher des coupable Chercher des solutions Inaction Je suis responsable de ma crédibilité, et je choisi de la gérer soiautresoiautre Source: Gérer sa crédibilité: Ça sapprend! Formation donnée par lOrdre des CRHA & CRIA, Nov E.B.

49 Mon choix À la suite de votre réflexion, identifier ce que vous comptez améliorer pour éviter les pièges (1 élément). Comment je my prends? Ce serait une bonne idée de linclure dans vos gestes significatifs de 2006 – Présenter le bilan de vos plans daction Assurer le suivi… E.B.

50 Agenda de la journée 1.Introduction et mise en contexte 2.Mission,vision et valeurs de forêt Lac St- Jean 3.Résultats 2005 et Objectifs 2006 en SST 4.Rappel des principes de gestion SST 5.Leadership: être un modèle 6.Vision stratégique du comité de gestion forêt et du secteur Roberval 7.Gestes significatifs et exigences de MCO et LG 8.Préparation du plan daction 2006 L.G.

51 Vision stratégique SST COGEF Lac St-Jean 2006 à 2009 L.G.

52 Vision stratégique SST Forêt Lac St-Jean 2006 à 2009 Leadership Que chaque secteur: –Développe les comportements et le leadership des principaux acteurs: entrepreneurs généraux, surintendants de camp, RH, superviseurs, entrepreneurs, CSS, syndicats et employés. –Évalue la performance sur : les gestes significatifs, les exigences, les résultats, les plans dactions, la qualité de lapplication des mécanismes pour lensemble des acteurs en SST. –Assure le développement dagents de changements en SST. –Planifie et organise les ressources nécessaires (humaines, financières, matérielles, etc.) afin dassurer le succès de la démarche de prévention. L.G.

53 Mécanismes de prévention Que chaque secteur: –Maîtrise intégralement le processus de gestion de trois mécanismes de prévention. –Évalue annuellement lensemble des mécanismes de prévention. Vision stratégique SST Forêt Lac St-Jean 2006 à 2009 L.G.

54 Responsabilisation Chaque équipe de travail est responsable de lélaboration et de lapplication de son plan daction en fonction de leurs risques et dangers. Vision stratégique SST Forêt Lac St-Jean 2006 à 2009 L.G.

55 SANTÉ-SÉCURITÉ SECTEUR ROBERVAL L.G.

56 Notre mandat: Être le secteur de coupe le plus performant en santé-sécurité au travail de la région Québec- Centre et le demeurer. L.G.

57 Notre vision: À faire en sorte que la santé et la sécurité devienne une « valeur » pour chaque employé. À tirer le maximum des mécanismes de prévention en place et à les utiliser judicieusement pour que chaque employé se les approprie. À développer des méthodes de travail sécuritaires comprises de tous et appliquées de façon rigoureuse. Nous serons le secteur qui sera reconnu pour sa capacité: L.G.

58 Notre vision (suite) À développer et à maintenir la notion de compte à rendre du personnel cadre du secteur. À impliquer lensemble de nos employés à lélaboration dun plan daction via leur représentant au CSS. À impliquer les propriétaires en santé et sécurité dans le cadre de leur travail quotidien. Nous serons le secteur qui sera reconnu pour sa capacité: L.G.

59 Agenda de la journée 1.Introduction et mise en contexte 2.Mission,vision et valeurs de forêt Lac St- Jean 3.Résultats 2005 et Objectifs 2006 en SST 4.Rappel des principes de gestion SST 5.Leadership: être un modèle 6.Vision stratégique du comité de gestion forêt et du secteur Roberval 7.Gestes significatifs et exigences de MCO et LG 8.Préparation du plan daction 2006 L.G.

60 Gestes significatifs Michel C. Ouellet GESTES SIGNIFICATIFSEXIGENCES 1 Organiser une journée d'atelier sur le leadership en santé-sécurité pour le Cogef. Chaque surintendant ou directeur devra développer leur vision en santé-sécurité pour les trois (3) prochaines années. 2Préparer rencontre pour suivi des plans d'action en août par V-P. Chaque secteur devra présenter l'état d'avancement de leur plan d'action et faits saillants au V-P en août. 3Implanter un mode de suivi informatique mensuel des gestes significatifs et exigences des surintendants et directeur (Intranet) Chaque surintendant ou directeur devra réaliser à 100% ses gestes significatifs en cours de saison mise à jour/trimestre. 4Avant le début de la saison , j'approuverai les plans d'action et gestes significatifs par secteur. Chaque secteur élaborera son plan d'action SST en faisant l'atelier de travail "leadership et plan d'action par secteur". L.G.

61 Gestes significatifs Luc Gagnon Gestes significatifsExigences 1 Effectuer une rencontre trimestrielle de suivi SST avec le département RH avant nos rencontres trimestrielles dentrepreneurs Exiger un rapport trimestriel santé sécurité de la part du département RH 2 Effectuer une journée dobservation SST concernant le transport pour chacun des entrepreneurs Exiger le port du dossard en forêt pour le personnel de supervision et propriétaires 3 Lors de latelier de leadership, réviser avec les entrepreneurs généraux la vision du secteur Roberval afin quelle soit arrimée avec celle du COGEF Chaque équipement soit vérifié et conforme avant le départ des équipements pour les opérations 4 Approuver les plans daction, gestes significatifs et exigences des entrepreneurs généraux en massurant quils sont enlignées avec la vision du COGEF Implantation de la tolérance zéro concernant le cadenassage des ébrancheuses au début de lopération et avoir un audit de cadenassage par le département RH en cours de saison 5 Effectuer un audit de cadenassage (ébrancheuse) en compagnie des entrepreneurs généraux et des propriétaires Que chaque plan daction ait une stratégie afin de développer le port de la ceinture de sécurité 6 Assister à un C.S.S. par entrepreneur 7 Contacter chaque entrepreneur afin quil soit présent au colloque de la mutuelle de prévention L.G.

62 Consignes pour lélaboration du plan daction Cadenassage: –Tolérance zéro ébrancheuses –Inspection avant saison et validation des systèmes –Opportunité de responsabilisation –Comment on assure notre leadership dans ce dossier (vidéo, procédures, etc.) Sécurité sur le transport lourd et léger –Stratégie pour le port de la ceinture de sécurité Maîtrise des mécanismes de prévention: –Évolution vers la vision 0-3 ans –Audits Développement du leadership des acteurs: –Propriétaires, C.S.S., syndicat ? G.B.

63 Faites une analyse de: –Votre plan daction 2005 –Vos gestes significatifs et exigences 2005 –Votre suivi des mesures correctives –Vos événements 2005… Ne pas prendre la gratte trop large, soyez réalistes en fonction de vos ressources, des impacts… Gestes significatifs (direction et surintendants) Qualité vs quantité Consignes pour lélaboration du plan daction G.B.

64 Au travail ! G.B.

65 Prochaines étapes Validation de votre plan daction, gestes significatifs et exigences avec Luc / Erick / Gilles Présentation à Michel Ouellet et Daniel Couture avant le début de lopération 2006 P.S. Gilles et Erick sont disponibles pour du support G.B.

66 Évaluation de la journée G.B.


Télécharger ppt "Leadership Santé et Sécurité Secteur Roberval 12 avril 2006."

Présentations similaires


Annonces Google