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Conduire les Changements pour Réussir son Projet ERP Christophe Lastennet, Consultant en Conduite du Changement, Appetite for ChangeAppetite for Change.

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1 Conduire les Changements pour Réussir son Projet ERP Christophe Lastennet, Consultant en Conduite du Changement, Appetite for ChangeAppetite for Change Jean-Louis Tomas, Directeur S.I. Antipolis, Conseil en SI et ERP, site

2 ERP: Des Résultats Encore Insuffisants Perception des projets ERP* * Source: Panorama Consulting Group rapport 2010

3 Des Causes Connues

4 Des Risques Humains Existent, Mettant en Péril le Projet Probabilité de lévènement Conséquence de lévènement Grave Faible ForteFaible Manque de moyens vision limitée Motivation insuffisante Plan dactions approximatif Manque de compétences Communication déficiente Sponsorship faible Disponibilité insuffisante

5 Conduite des Changements Le Chemin des Changements Pour Maîtriser Les Risques et Générer le ROI Incompétence inconsciente Incompétence consciente Compétence Consciente Compétence Inconsciente Sensibilisation Formation Implication

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7 Réussir la sensibilisation dans un « Projet ERP » Point de départ: quitter le stade initial d « incompétence inconsciente » dans lequel les individus se trouvent en tout début de projet Point darrivée: viser le stade ultime de la « compétence inconsciente » But: exécuter de façon efficiente et répétée les nouveaux processus métiers et les nouvelles procédures Comment: les 4 stades du changementiel –lincompétence inconsciente où lindividu na pas connaissance de son incapacité à effectuer une nouvelle tâche donnée - cest le domaine de la mobilisation –lincompétence consciente qui lui permet de matérialiser son ignorance ou son inaptitude et ainsi de devenir lucide - cest le domaine de la sensibilisation –la compétence consciente qui donne à lindividu lopportunité daccroître progressivement son savoir-faire - cest le domaine de la formation –la compétence inconsciente qui constitue une deuxième nature dans le comportement de lindividu qui accomplit une activité de façon optimisée - cest le domaine de lexpertise Objectif: générer le retour sur investissement

8 Degré dimplication Faible Fort Informer Moyens: , réunion, communiqué Vendre Moyens: Présentation, article, intranet, brochures Tester Moyens: Projets pilotes, interviews, simulations, sondages Consulter Moyens: Réunions consultatives, « focus groups », sessions questions/réponse s, sondages, entretiens Coproduire Moyens: Groupes de projet et travail, communautés de pratique, prospective Adhésion aux changements Elevé Basse Impliquer à Bon Escient

9 Conduire les Changements du Début (et même avant) à la Fin (et même après) Mise en Œuvre En Aval En Amont Définir et transmettre la vision (le pourquoi) et les bénéfices attendus du projet Identifier, impliquer, instaurer un dialogue continu avec les acteurs Identifier et gérer les risques Identifier et transmettre les nouvelles compétences Identifier, mesurer et analyser les indicateurs de réussite Identifier et communiquer les succès, identifier et traiter les problèmes

10 Le ROI des projets ERP en question Lobtention du ROI se déclare en début de déploiement, se prépare durant le déploiement, mais ne se réalise que bien après le déploiement mise en place de Centres de Compétences La majorité des Entreprises déployant un ERP font sortir le Projet de leur « écran radar » et procède au démantèlement de leurs équipes à la mise en production: erreur fatale ! Pour les éléments mesurables, le choix des métriques, leur monitoring et les actions correctives doivent commencer en tout début de déploiement: –Comparer ce qui est comparable (avant vs après) –Choisir des métriques très opérationnels (très peu) Seule une voix extérieure à lEntreprise (Consultant senior de préférence) peut être entendue, comprise et acceptée par le Management

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12 Le ROI des projets ERP en question Le concept de ROI pour un Projet ERP est différent du concept de ROI pour un Projet IT ou une application informatique « dits classiques » Un Projet « dit ERP » est avant tout un Projet dEntreprise dont le ROI est constitué principalement de 7 composants: 1. La définition, la communication et le partage des objectifs de lEntreprise 2. Leffort de re-engineering des processus opérationnels 3. Lévolution et lalignement des organisations 4. La redistribution des rôles et des responsabilités 5. La requalification des circuits décisionnels 6. La conduite des changements humains, processus et organisationnels (appelée « changementiel ») 7. Le produit ERP lui-même (la partie visible de liceberg !)

13 Générer ladhésion au projet ERP limplication des directions générale et métier est nécessaire mais savère dans la réalité très insuffisante Comment éviter que le TOP Management devienne le « STOP Management » ? Les activités du changementiel doivent sensibiliser les individus et leur donner la chance de sadapter aux changements avant, pendant et après –une vision limitée leur interdira une compréhension adéquate des nouveaux processus –un manque daptitudes générera un sentiment danxiété en face de nouvelles situations mal maîtrisées –une insuffisance de motivation provoquera des changements comportementaux disruptifs et partiels –un déficit de moyens mis à disposition engendrera une frustration latente qui minera lappropriation de loutil –un plan daction approximatif ou incomplet produira de la confusion entre les acteurs dun même processus métier sur leur rôle et sur leur responsabilité

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