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Conduire les Changements pour Réussir son Projet ERP

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Présentation au sujet: "Conduire les Changements pour Réussir son Projet ERP"— Transcription de la présentation:

1 Conduire les Changements pour Réussir son Projet ERP
Christophe Lastennet, Consultant en Conduite du Changement, Appetite for Change Jean-Louis Tomas, Directeur S.I. Antipolis, Conseil en SI et ERP, site

2 ERP: Des Résultats Encore Insuffisants
Perception des projets ERP* * Source: Panorama Consulting Group rapport 2010

3 Des Causes Connues

4 Des Risques Humains Existent, Mettant en Péril le Projet
Grave Manque de moyens Communication déficiente Sponsorship faible vision limitée Manque de compétences Conséquence de l’évènement Plan d’actions approximatif Disponibilité insuffisante Motivation insuffisante Faible Faible Forte Probabilité de l’évènement

5 Le Chemin des Changements Pour Maîtriser Les Risques et Générer le ROI
Incompétence inconsciente Compétence Inconsciente Conduite des Changements Sensibilisation Implication Formation Incompétence consciente Compétence Consciente

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7 Réussir la sensibilisation dans un « Projet ERP »
Point de départ: quitter le stade initial d’ « incompétence inconsciente » dans lequel les individus se trouvent en tout début de projet Point d’arrivée: viser le stade ultime de la « compétence inconsciente » But: exécuter de façon efficiente et répétée les nouveaux processus métiers et les nouvelles procédures Comment: les 4 stades du changementiel l’incompétence inconsciente où l’individu n’a pas connaissance de son incapacité à effectuer une nouvelle tâche donnée - c’est le domaine de la mobilisation l’incompétence consciente qui lui permet de matérialiser son ignorance ou son inaptitude et ainsi de devenir lucide - c’est le domaine de la sensibilisation la compétence consciente qui donne à l’individu l’opportunité d’accroître progressivement son savoir-faire - c’est le domaine de la formation la compétence inconsciente qui constitue une deuxième nature dans le comportement de l’individu qui accomplit une activité de façon optimisée - c’est le domaine de l’expertise Objectif: générer le retour sur investissement

8 Impliquer à Bon Escient
Coproduire Moyens: Groupes de projet et travail, communautés de pratique, prospective Elevé Consulter Moyens: Réunions consultatives, « focus groups », sessions questions/réponses, sondages, entretiens Tester Moyens: Projets pilotes, interviews, simulations, sondages Adhésion aux changements Vendre Moyens: Présentation, article, intranet, brochures Informer Moyens: , réunion, communiqué Basse Faible Degré d’implication Fort

9 Conduire les Changements du Début (et même avant) à la Fin (et même après)
Identifier, mesurer et analyser les indicateurs de réussite Identifier et transmettre les nouvelles compétences Définir et transmettre la vision (le pourquoi) et les bénéfices attendus du projet En Aval En Amont Mise en Œuvre Identifier, impliquer, instaurer un dialogue continu avec les acteurs Identifier et gérer les risques Identifier et communiquer les succès, identifier et traiter les problèmes

10 Le ROI des projets ERP en question
L’obtention du ROI se déclare en début de déploiement, se prépare durant le déploiement, mais ne se réalise que bien après le déploiement  mise en place de Centres de Compétences La majorité des Entreprises déployant un ERP font sortir le Projet de leur « écran radar » et procède au démantèlement de leurs équipes à la mise en production: erreur fatale ! Pour les éléments mesurables, le choix des métriques, leur monitoring et les actions correctives doivent commencer en tout début de déploiement: Comparer ce qui est comparable (avant vs après) Choisir des métriques très opérationnels (très peu) Seule une voix extérieure à l’Entreprise (Consultant senior de préférence) peut être entendue, comprise et acceptée par le Management

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12 Le ROI des projets ERP en question
Le concept de ROI pour un Projet ERP est différent du concept de ROI pour un Projet IT ou une application informatique « dits classiques » Un Projet « dit ERP » est avant tout un Projet d’Entreprise dont le ROI est constitué principalement de 7 composants: La définition, la communication et le partage des objectifs de l’Entreprise L’effort de re-engineering des processus opérationnels L’évolution et l’alignement des organisations La redistribution des rôles et des responsabilités La requalification des circuits décisionnels La conduite des changements humains, processus et organisationnels (appelée « changementiel ») Le produit ERP lui-même (la partie visible de l’iceberg !)

13 Générer l’adhésion au projet ERP
l’implication des directions générale et métier est nécessaire mais s’avère dans la réalité très insuffisante Comment éviter que le TOP Management devienne le « STOP Management » ? Les activités du changementiel doivent sensibiliser les individus et leur donner la chance de s’adapter aux changements avant, pendant et après une vision limitée leur interdira une compréhension adéquate des nouveaux processus un manque d’aptitudes générera un sentiment d’anxiété en face de nouvelles situations mal maîtrisées  une insuffisance de motivation provoquera des changements comportementaux disruptifs et partiels  un déficit de moyens mis à disposition engendrera une frustration latente qui minera l’appropriation de l’outil un plan d’action approximatif ou incomplet produira de la confusion entre les acteurs d’un même processus métier sur leur rôle et sur leur responsabilité

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