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7 février 2008 Informatique Hospitalière et Contrôle de Gestion I. MARTIN E. TROUILLET Directeur Adjoint Contrôleur de Gestion CHIC Castres/Mazamet.

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1 7 février 2008 Informatique Hospitalière et Contrôle de Gestion I. MARTIN E. TROUILLET Directeur Adjoint Contrôleur de Gestion CHIC Castres/Mazamet

2 7 février 2008 Plan de lintervention 1.Historique de linformatique hospitalière 2.SIH : des attentes stratégiques 3.Plan Hôpital Place et missions du Contrôle de Gestion

3 7 février Historique de linformatique hospitalière Les années 70 : Une informatique à dominante administrative Une concentration de lorganisation : DOMI : Direction de lorganisation et méthodes informatiques CNEH (1974) CRIH (1976) Une uniformisation des outils : GRAPH (paye hospitalière) SIGMA (gestion des malades) Constat : prépondérance des CHU; 2 à 3 logiciels fiables; système hyper rigide.

4 7 février 2008 Les années 80 : Des ouvertures : Emergence du concept de SIH (ensemble des informations et de leurs règles de circulation et de traitement) Apparition dun SIH médico-administratif avec lintroduction du PMSI Linstitution de 7 filières à partir des CRIH qui diffusent et développent des logiciels : STAF et MISTRAL ( CHU et « gros » CH) PROFILS, SYMPHONIE, PAGE (CH « moyens ») HODIS, KALAMAZOO (« petits » CH et HL). Constat : Faible décentralisation; faible médicalisation; faible intérêt des hospitaliers. 1 - Historique de linformatique hospitalière

5 7 février 2008 Les années 90 : Des évolutions stratégiques : Confirmation du rôle joué par les RSIO Liberté de choix des solutions informatiques : fin officielle du monopole régional des CRIH et arrivée de quelques opérateurs privés (Pyrénées informatique …) Une pression croissante exercée par la gestion de linformation médicale (1996 = 1ère année où le PMSI a été utilisé dans les budgets hospitaliers) Constat : pas de politique publique en matière de de SIH; SIH non performants et souvent coûteux; 1 - Historique de linformatique hospitalière

6 7 février Historique de linformatique hospitalière Aujourdhui … : Une informatisation du domaine administratif ancienne et large Une informatisation des plateaux médico-techniques plus répandue : Laboratoires informatisés depuis longtemps Pharmacies en cours dinformatisation (gestion des stocks; dispensation/validation) Radiologie en cours dinformatisation Blocs opératoires : informatisation émergeante Une informatisation de la production de soins dans environ 20% des établissement de santé (comptes-rendus, gestion des RV, circuit du médicament, actes …)

7 7 février 2008 Le SIH au cœur des réformes hospitalières : Depuis les années 2000, lhôpital voit le rythme des réformes saccélérer Hôpital 2007 : Une planification de loffre de soins plus souple : Un régime financier plus équitable : la tarification à lactivité (T2A) Lamélioration permanente de la qualité des soins : la certification V2 Un fonctionnement interne plus cohérent et une organisation plus réactive : la nouvelle Gouvernance 2 - SIH : Des attentes stratégiques

8 7 février SIH : Des attentes stratégiques Informatiser la production de soins : blocs opératoires, dossier patient, … (20% seulement des ES) Réforme T2A : Recueillir et analyser lactivité hospitalière Acquérir les logiciels métiers, équiper les professionnels Améliorer les prises en charge et la qualité des soins Certification V2 Informatisation du dossier médical, du circuit du médicament … … et Sécuriser le SIH : Mise en place de PRA ou PCS Mise en place de cellule didentito-vigilance …

9 7 février SIH : Des attentes stratégiques Un SIH « communicant » : Faire communiquer les logiciels « métiers » à lintérieur du SIH rôle majeur de lintégration et de linteropérabilité des systèmes; Développer la mobilité (circuit du médicament) Faire communiquer le SIH avec lextérieur : Liaison sécurisée Ville/Hôpital Préfiguration du DMP Identification unique des patients ; Mise en place dannuaires ; Sécurisation des données ;

10 7 février SIH : Des attentes stratégiques Améliorer les outils de gestion : Développer la Comptabilité analytique Disposer doutils de pilotage : Faciliter les requêtes Rôle des infocentres. Des chantiers denvergure à mener dans les établissements de santé en matière de S.I.

11 7 février Plan Hôpital 2012 Les chiffres : 10 milliards deuros 15% au moins consacré aux SIH 10% pour 2008 : 500 millions deuros 20% pour 2009 : millions deuros Région Midi-Pyrénées 63 millions deuros pour le SIH

12 7 février Plan Hôpital 2012 Rappel des principaux critères déligibilité des projets au plan Hôpital 2012 : projets dinvestissement à cycle courts (3 ans) nayant pas fait lobjet dun ordre de service liés au processus de soins et/ou aux échanges externes et internes équilibrés financièrement (retour sur investissement) une préférence aux projets menés en coopération entre 2 ou plusieurs établissements Un financement à hauteur de 50% des investissements

13 7 février – Place et missions du Contrôle de Gestion Quest-ce que le contrôle de gestion ? Le contexte : la réforme hospitalière Les outils du contrôle de gestion Les tableaux de bord Flux dinformation Mise en place Construction La comptabilité analytique Les études ponctuelles Les limites et facteurs de réussite du contrôle de gestion

14 7 février 2008 Quest - ce que le contrôle de gestion ? (1) Définition Assimilation à un mode de management : R.N. ANTHONY en 1965 « Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à latteinte des objectifs de lorganisation » Le « Management Control » francisé en Contrôle de Gestion Une traduction induisant en erreur : Il ne sagit pas de contrôler la gestion mais on doit comprendre le sens du mot anglais « to control » = maîtriser, Il est donc fait référence aux concepts soit de maîtrise de gestion soit de conseil et dexpertise, plutôt que dun système de vérification. de pilotage, maîtrise de la gestion par les opérationnels

15 7 février 2008 Quest - ce que le contrôle de gestion ? (2) Sassurer que les objectifs, moyens et résultats soient fixés et évalués. Vérifier la pertinence, lefficacité et lefficience. Moyens Résultats Objectifs Pertinence Efficience Efficacité

16 7 février 2008 Son positionnement Des missions, multiples, qui ne se bornent pas au contrôle financier : Analyse Aide au pilotage interne Optimisation des coûts … A la croisée des demandes, il occupe une place transversale et stratégique En sen tenant aux faits, il objective les situations Il éclaire, souligne Quest - ce que le contrôle de gestion ? (3)

17 7 février 2008 Contexte : la réforme hospitalière (1) Gouvernance - Objet de la prochaine intervention Déconcentration de la gestion Responsabiliser des acteurs de plus en plus autonomes Manager lhôpital à partir dune organisation alliant proximité et réactivité = les pôles Doter les acteurs doutils pertinents et utilisant un langage commun afin de faciliter la prise de décision Certification : Améliorer les prises en charge Restitution de lévolution de la qualité de prise en charge T2A : Tarification A lActivité Recettes dépendantes de lactivité médicale Nécessité de décompter lintégralité de lactivité médicale Nécessité de qualifier finement lactivité médicale Médicalisation de lactivité (Actes + Diagnostics + …) Implication des praticiens et des soignants SROS 3 : Schéma Régional dOrganisation Sanitaire Adapter loffre de soins aux besoins de santé de la population Se positionner sur le territoire Savoir ce que fait létablissement et ce que font les autres établissements Études ponctuelles et benchmarking

18 7 février 2008 Contexte : la réforme hospitalière (2) La T2A

19 7 février 2008 Contexte : la réforme hospitalière (3) Le SROS

20 7 février 2008 Contexte : la réforme hospitalière (2) La réforme nest pas envisageable sans un bon suivi des différents paramètres dactivité et de fonctionnement de létablissement ou des pôles. Une acculturation à engager Une évolution rapide et des besoins nouveaux.

21 7 février 2008 Le contrôle de gestion : une réponse aux besoins des Établissements de santé Attentes des établissements Contrôle de gestion Se doter doutils de suivi et de pilotage pour réaliser des choix stratégiques. Développer et favoriser une approche médico- économique. AU CARREFOUR : De lanalyse et de la décision. Des PÔLES, des services ADMINISTRATIFS, de la DIRECTION, du CONSEIL EXECUTIF.

22 7 février 2008 Les outils du contrôle de gestion Les Tableaux de bord La comptabilité analytique Les études ponctuelles

23 7 février 2008 RAPPEL : Les flux dinformation

24 7 février 2008 Le pilote, le copilote et le tableau de bord Dans le domaine de laide à la décision, le tableau de bord de gestion est une notion qui reprend le concept des tableaux de bord des véhicules Un tableau de bord d'un décideur présente ainsi des indicateurs permettant de suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité de létablissement ou du pôle. Décideur = PiloteCopilote = Contrôleur de gestion Où aller ?Où est le point darrivée ? CarteLobjectif Comment y aller ?Quel itinéraire ?Balise sa routeMesure à chaque étape Avec qui et avec quoi ? Quels moyens ?Surveille les niveaux Dispose des TdB et Indicateurs Quelle est ma position sur le territoire ? Où suis-je et Où sont mes concurrents ? Connaît sa position Se comparer (benchmarking) conduitinforme

25 7 février 2008 Mise en place de tableaux de bord (1) Une des missions privilégiées du contrôleur de gestion : la mise en place de Tableaux de Bord La conception du Tableau de Bord : avec les utilisateurs en sappuyant sur le système dinformation Un outil fonctionnel Simple parce que lisible Pertinent parce que complet Utilisable parce que répondant aux attentes des utilisateurs …permettant une prise de décision rapide et opportune

26 7 février 2008 Indicateur : on ne pilote que ce que l'on mesure « capteur » implanté dans le système « hôpital » afin dobtenir une information chiffrée, dont la comparaison avec une base de référence permet dévaluer son état de fonctionnement le contrôle de gestion détermine les indicateurs qui seront suivis (mesurés) ainsi que l'écart de la situation (réelle) avec le but visé Le tableau de bord est un outil synthétique alliant : Des indicateurs dactivité Des indicateurs de dépenses/recettes Des indicateurs qualitatifs Des seuils dalerte … permettant de mesurer un maximum de paramètres utiles => Mettre en relation une fréquentation ayant donné lieu à une production qui a nécessité des moyens Mise en place de tableaux de bord (2)

27 7 février 2008 Tableaux de bord Construction

28 7 février 2008 Les précautions à prendre une étape obligatoire : construction progressive des éléments significatifs de suivi, des paramètres parlants pour le bon fonctionnement du pôle … qui passe par la mise en place dun « infocentre » regroupant les données de provenances diverses, médicales, administratives et logistiques Mais : Choix des indicateurs Linfocentre permet de trouver des éléments de la gestion quotidienne comme ceux de la démarche stratégique : on ne devient pas spontanément bon acheteur dans ce grand entrepôt de données: il faut trouver la réponse adéquate

29 7 février 2008 La comptabilité analytique : Principes et utilité (1) 2 types de gestionnaires demandent des informations à la comptabilité : Ceux qui sont à lextérieur de létablissement qui doivent décider de lallocation de ressources COMPTABILITE GENERALE ~ vision par compte Ceux qui sont à lintérieur de létablissement qui se posent la question de savoir comment allouer les ressources qui leur ont été allouées par lextérieur COMPTABILITE ANALYTIQUE ~ vision par « produit » basée sur la comptabilité générale Elle présente une image économique de létablissement, à des fins de gestion Elle permet de calculer les coûts de revient de toutes activités de lhôpital et de mettre en exergue la rentabilité des différents services ou pôles de lhôpital

30 7 février 2008

31 Les mécanismes de calcul et de déversement sont les suivants : Méthodologie (2)

32 7 février 2008 Le rapprochement de lactivité – donc des recettes - et des dépenses est nécessaire mais son utilisation délicate dans le cadre de la montée en puissance actuelle La comptabilité analytique : Principes et utilité (2)

33 7 février 2008 La comptabilité analytique : Principes et utilité (3) La constitution du coût de chacun des services/pôles doit être la plus proche possible du fonctionnement réel de lhôpital Les relations entre les acteurs sont capitales : relations clients / fournisseurs Toutes les prestations doivent faire lobjet dune saisie dans le système dinformation hospitalier Lenjeu aujourdhui est surtout et avant tout de comprendre la formation des coûts avant denvisager une action pour les maîtriser.

34 7 février 2008 Les études ponctuelles (1) Illustration de lutilisation des Parts de Marchés par activité pour connaître le positionnement de létablissement

35 7 février 2008 Poids des groupes d'activité 2003 en volume (nombre de séjours) 40 - VIH : 240% ; 13,5%

36 7 février exemples dutilisation du système dinformation Temps dattente aux Urgences : Déterminer le temps moyen dattente, la durée de la prise en charge médicale, en fonction du statut du patient et des examens éventuellement prescrits Taux réel doccupation des salles : Par rapport à un temps douverture du bloc opératoire, déterminer le temps doccupation effective Les études ponctuelles (2)

37 7 février 2008 Utilisation du système dinformation : Facteurs de réussite Fiabilité des informations saisies dans système dinformation Données regroupées et extractables chaque « producteur » dinformation ne doit se considérer comme seul gardien de ses propres données, en privant linstitution de données vérifiées, croisées mises au service des équipes médicales, soignantes et de direction qui ont un avenir lié Les systèmes dinformation – en identifiant ce qui est fait, qui est impliqué, combien cela coûte – mettent en évidence la collectivité et linteraction entre les professionnels de santé

38 7 février 2008 Les limites du contrôle de gestion Il existe des limites au contrôle de gestion : tout n'est pas mesurable à un coût raisonnable, et pourtant il faut bien quand même piloter le système lutilisation seule des indicateurs nest pas suffisante : il est nécessaire de régulièrement constater ce qui a lieu sur le terrain vu que les indicateurs ne détectent pas tout

39 7 février 2008 Contrôle de gestion : facteurs de réussite La démarche « contrôle de gestion » ne peut être réussie que si elle associe tous les acteurs (direction, médecins et cadres) à la « gestion » car cest lévolution des indicateurs qui permet de comprendre lactivité et les dépenses des services, réflexion qui ne peut pas aboutir sans la collaboration des médecins et des soignants


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