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1 « Cest parce que lon va plus vite et dans une plus grande incertitude quil faut des phares qui éclairent plus loin » Gaston BERGER LA GPEC DANS LES PME.

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1 1 « Cest parce que lon va plus vite et dans une plus grande incertitude quil faut des phares qui éclairent plus loin » Gaston BERGER LA GPEC DANS LES PME

2 2 Partir de problématiques dentreprises qui nous concernent directement… Pour réussir mon projet dinvestissement (matériel ou immatériel), quelles actions prévoir, décider et mettre en oeuvre en matière ressources humaines ? Quelles compétences acquérir, et de quelle façon, pour certains métiers qui vont fortement se transformer étant donné lévolution technologique, ou encore la demande clients? Comment capitaliser et / ou transférer les compétences critiques de mon entreprise au regard de départs prévisionnels ou occasionnels? Sous-traiter ou reprendre demain certaines activités, oui, mais quelles conséquences en termes demploi, de compétences? Que faire en matière de compétences pour réaliser efficacement la succession de mon entreprise? Comment fidéliser des collaborateurs à travers un développement professionnel possible?

3 3 La compétence, un frein au développement de lentreprise (en % du nombre de sociétés) Facteurs de résistance Projet retardé Projet abandonné Non démarré Risque économique perçu comme excessif 19,613,610,7 Manque de personnel qualifié19,13,16 F.BOUGRAIN, le processus dinnovation dans les PME Coûts élevés dinnovation 18,712,49,2 Manque de réactivité clients au nouveau produit 15,37,46,9 Manque dinformation sur la technologie 13,94,35,2 Manque dinformation sur les marchés 13,73,85,2 Rigidités organisationnelles 13,52,84,5 Absence de source appropriée de financement 13,46,97,1 Législation, réglementation, normes, standards 13,43,34 Échec de coopération 46,84,5

4 4 Source enquête 2006 : cabinet de conseil international DDI « Que signifie pour vous dêtre à la tête dune entreprise ? » 200 PDG, anglais, allemands et français répondent : AnglaisAllemandsFrançais La liberté de prendre des décisions 39%46% 65% Développer des talents internes 70%48% 14%

5 5 Éléments pour fidéliser et attirer de jeunes diplômés, selon les entreprises Facteurs de motivation des jeunes cadres Éléments pour accepter un emploi, selon les jeunes diplômés 1 Lambiance de travail2 2Lautonomie accordée4 3 Lintérêt de ces missions1 4Le fait que ce soit un CDI7 5Le salaire6 6 Les perspective dévolution3 7Léquilibre vie privée / vie professionnelle5 8La notoriété de lentreprise12 9Le secteur dactivité de lentreprise11 10Ladéquation de la formation avec lemploi9 11Le statut de cadre10 12La possibilité de formation8 Source APEC 2004 Motivations des jeunes diplômés au choix dun travail

6 6 La GPEC est une des réponses à ces enjeux, mais ne se situe jamais uniquement sur le champ du social ou uniquement sur le champ de léconomique Amélioration de la productivité / Maîtrise des coûts, différenciation par les prix Maîtrise de lévolution démographique Développement de la qualité des produits et des prestations / Satisfaction des clients / usagers (délais, coûts..), différenciation par linnovation Accroissement de la flexibilité du personnel, de sa polyvalence, parcours professionnels plus lisibles, réduction de labsentéisme / intérêt au travail Optimisation du retour sur investissement par une meilleure utilisation des nouvelles technologies Fidélisation des personnes / prévention des risques de lentreprise Développement et valorisation de lentreprise Plus grande garantie de la pérennité de lentreprise Reconnaissance : acquis professionnels du personnel / Rémunération du professionnalisme Employabilité et valeur sur le marché du travail. GPEC : En quoi cela vaut le coup dagir pour la PME?

7 7 La GPEC ? Que décider et réaliser à court terme dans le domaine de lemploi et des compétences afin de préparer le futur à moyen terme dont ma PME aura besoin? La ressource humaine est peu flexible : son évolution (structure dâge, qualification..) sinscrit dans le moyen et le long terme La ressource humaine est peu flexible : son évolution (structure dâge, qualification..) sinscrit dans le moyen et le long terme La ressource humaine est coûteuse : cest le premier poste budgétaire dans bien des entreprises. Une dépense? Un investissement ? La ressource humaine est coûteuse : cest le premier poste budgétaire dans bien des entreprises. Une dépense? Un investissement ? La ressource humaine, en terme de compétences, est rare dans certains cas et constitue alors un facteur dincertitude et de risque mais, à linverse, de différenciation : un atout majeur pour le développement des PME-PMI La ressource humaine, en terme de compétences, est rare dans certains cas et constitue alors un facteur dincertitude et de risque mais, à linverse, de différenciation : un atout majeur pour le développement des PME-PMI Les Ressources humaines, un capital à valoriser et non une dépense à court terme, qui possède certaines spécificités…

8 8 La GPEC, cest la rencontre entre 2 projets Métier, stratégie et organisation de lentreprise Facteurs dévolution (techno, marchés, etc.) Les métiers / les postes : équilibres collectifs besoins / ressources et politiques demploi Communication Projet professionnel du salarié / Bilan professionnel Gestion individuelle Organiser loffre Emploi en interne Faciliter la demande du salarié

9 9 Anticiper lemploi et les compétences Autrefois..et maintenant Actuellement… et demain? Dans un environnement plus contraignant et concurrentiel Investissement / production (30 glorieuses … et la suite!) Marchés/ produits « Planification » Les ressources humaines : une variable dajustement Investissement / technologie Marchés/ produits R.H Anticipation des RH : quali et quanti Les Rh, variable stratégique La compétence, un point de passage obligé

10 10 Anticiper lemploi et les compétences, cest prévenir et non subir … 1. Imaginer lactivité future de lentreprise, construire des scénarios, bâtir la stratégie de développement, définir son organisation 3. Analyser les écarts par rapport aux ressources actuelles et futures (démographie) 2. Anticiper les métiers / emplois et les compétences requises 4. Décider, communiquer / concerter en matière demploi, de développement des compétences 5. Agir et évaluer le retour socio-économique sur investissement : « Réfléchir en stratège, agir en primitif » René CHAR

11 11 Dabord, être clair sur son métier et renforcer / valoriser les savoir-faire spécifiques de lentreprise Marché éloigné Marché proche Marché cible Technologies / process/ coeur VoisinesÉloignées

12 12 Définir son positionnement stratégique (coûts / différenciation), certains métiers nécessitant un fort effet dexpérience Grille BCG 2 Fort potentiel de différenciation FragmentésSpécialisés Faible potentiel de différenciation Impasse concurrentielle Concentrés Peu ou pas deffet dexpérience Fort effet dexpérience

13 13 Développer lexcellence pour durer dans le long terme Performance de lentreprise, ou P = Valeur ajoutée coûts La stratégie du boucher : réduire les coûts. Actions orientées à court terme vers une maximisation du résultat (pression de lactionnaire) La stratégie du boulanger : faire « lever » la valeur ajoutée. Actions orientées sur des résultats à moyen terme. Innovation et créativité de tous. Ambition forte : dimension stratégique, choix dorganisation, style de management, maîtrise des technologies / procédés, des partenaires : des emplois qualifiés Cf. H.Sérieyx (futuribles - avril 2006) Cf. G.Hamel (competing for the future ) Cf. M.Albert (capitalisme contre capitalisme ) Ceci est dautant plus vrai que lactivité nécessite un fort effet dexpérience et de différenciation

14 14 Définir et choisir le scénario dactivité de son entreprise : quelle flexibilité des RH se donner ? Scénario optimiste Scénario « au fil de leau » ou « tendanciel » Scénario pessimiste Quels moyens pour se donner la flexibilité nécessaire, la possibilité dadaptation rapide des RH en fonction des réalisations effectives du « Business Plan »?

15 15 Choix stratégique et organisation : Faire/faire-faire, développement, investissement Contraintes technologiques Process, NTIC, matériaux Tenir compte des facteurs et choix qui impactent lemploi Impacts sur son capital humain Évolutions des besoins en personnel Évolution des métiers, / cf. Observatoire des métiers Branches Actions ressources humaines : Mobilité et évolution professionnelle Transfert/ protection des compétences Plan de formation / dévolution (potentiels) Recrutement / profil / contrat et période de prof. Mobilité latérale et ascendante/ Orientation / reconversions Rémunérations VAE, Passeport Externalisation / GIE de moyens Communication : DIF, entretien professionnel Cibles clients / contraintes économiques Nature et Attentes clients, profitabilité Contraintes réglementaires Lois, Règlements, Conventions, Accords

16 16 Et prendre en compte les ressources humaines de lentreprise… - Démographie actuelle et future (volume et flux des effectifs) - Qualification et compétences … Qui seront des freins ou des leviers pour la réussite à terme de la mise en œuvre des choix stratégiques

17 17 ANTICIPER COLLECTIVEMENT : quels besoins futurs, en compétences, en volume? Métiers actuels Ressources actuelles Ressources probables (évolution naturelle) Besoins qualitatifs : structure-cible des métiers Estimation besoins quantitatifs Peu différent Scissiparité dddddd regroupement Disparition Les facteurs dévolution le projet / la stratégie de la PME-PMI Maçon secrétaire standardiste sellier Technicien laboratoire Rupture compétences Nouveau : gestionnaire de risques 4 Agent daccueil

18 18 Estimer le marché interne du travail Attaché commercial Contrôleur qualité Opérateur de production Spécialiste contentieux À 1 an A 3 ans Personnel administratif a Agent de services généraux informaticien Développeur nouvelles techno

19 19 Métiers et compétences stratégiques Compétences critiques Potentiels AGIR préventivement de façon sélective

20 20 Finalités Concepts- clés Méthodes Préparer les successions à MT Potentiel / qualités / compétences Évaluation des potentiels Détermination et mise en œuvre des plans de succession Gérer le risque humain : attirer, stabiliser, capitaliser, transmettre.. Compétences rares / critiques Expertise Identification des risques humains et plans de remplacement Méthodes et règles de prévention et de gestion de ces risques (en fonction de la gravité et de la probabilité doccurrence) Favoriser les choix professionnels au regard des possibilités Intérêts et préférences individuelles Méthodes et outils de bilan et de conseil dans le domaine de lorientation professionnelle Maintenir et développer le professionnalisme Compétence professionnelle Analyse et prospective des métiers évaluation des compétences professionnelles, validation des acquis Les démarches individuelles de gestion anticipée des compétences

21 21 Les métiers / emplois et les compétences stratégiques Activités Banalisées/ maîtrisées Nouvelles/ émergentes (stratégie) Spécifiques à lentreprise ou au secteur Professionnaliser (métiers sensibles) développer la mobilité,lévolution professionnelle, développer et capitaliser lexpertise Anticiper les métiers et compétences stratégiques Fabriquer et capitaliser la compétence Ressources internes? Transversales à lensemble des entreprises Optimiser les coûts demploi « Enrichir » les métiers Reconvertir Sous-traiter (garder la maîtrise) Recruter sélectivement, Développer des partenariats Mutualiser des activités Enjeu : lexcellence, la V.A (bien faire son métier) Enjeu : efficacité, productivité, (VA / coût)

22 22 Les compétences critiques : minimiser les risques, sécuriser et renforcer son capital compétences Vulnérabilité de lentreprise Vulnérabilité du salarié Forte Faible Anticipation et mise en œuvre des dispositifs de « prévention des risques » et de capitalisation des compétences et du potentiel humain Forte Vulnérabilité majeure : actions immédiates de préservation et de transfert des compétences critiques La maîtrise et la supériorité des technologies spécifiques La fiabilité des processus La solidité des relations avec les tierces parties Faible Pas daction spécifique Actions spécifiques de développement du potentiel

23 23 Minimiser les risques et assurer la pérennité Fragmenter la compétence Renforcer en volume les compétences critiques Fidéliser : évolution de carrière, formation professionnelle, avantages spécifiques Capitaliser : écrits, formalisation des processus, groupes déchanges, brevets…mais! Définir des règles de sauvegarde (déplacements, suivi santé, sport …) Développer lexpertise Veille, benchmarking. Participer à des colloques, congrès, expositions Développer des missions spécifiques, des rencontres thématiques… Valoriser et reconnaître Système de rémunération - carrière (en 2005, 7% seulement des PME pratiquent lintéressement, la participation et lactionnariat des salariés. Association FONDACT) Tutorage et/ou formation externe reconnu et valorisé Fournir des facilités logistiques (moyens, temps, logement...) Les compétences critiques : décider et agir

24 24 Le développement des potentiels : faciliter les choix et orientations professionnelles Détecter (sur des critères adaptés) Tester : mettre en situation Orienter, promouvoir, faire évoluer Reconnaître et fidéliser Ceux qui feront lentreprise dans les 5 ans sont déjà, pour la plupart, dans lentreprise…

25 25 Orienter les salariés : une démarche méthodique et rigoureuse Motivations, intérêts professionnels (« jai envie de faire.. ») Capacités (« je peux faire..») Compétences (« je sais faire.. ») Projet professionnel. Sélection des métiers (« je veux faire.. ») Le marché du travail interne / externe. Confrontation au réel Mise en œuvre des actions définies (dont la formation)

26 26 Maintenir et dépanner une pièce, un équipement, une installation, dans sa spécialité électricité / courants forts : groupe électrogène, onduleur / ASI, distribution électrique HT / BT (postes de livraison, postes de transformation), distribution électrique BT (armoires, coffrets électriques, luminaires, protections contre la foudre, mise à la terre, etc.) Décliner les savoir-faire par degrés de maîtrise pour évaluer les compétences démontrées des salariés Degré 4 Réaliser des manœuvres ou des consignes sur des installations haute tension, en situation de crise. Tester et maintenir des systèmes électriques, électroniques complexes et définir des améliorations technologiques Degré 3 Dépanner des systèmes complexes : armoire de commande ou de pilotage dinstallations (avec régulation, contacteurs, etc.) Réaliser des manœuvres ou des consignes sur des installations haute tension, en situation normale - Programmer un automate, un robot… Degré 2 Changer un contacteur dans une armoire, un variateur, etc. et remettre en cycle à lidentique Réaliser les mesures correctives issues des contrôles réglementaires (mise à la terre, remplacement déléments non-conformes, etc.) Sécuriser une installation électrique Utiliser un ampèremètre, un VAT Degré 1 Remplacer un fusible, un disjoncteur, une lampe, une prise de courant Utiliser un voltmètre LA GPEC individuelle : lévaluation des compétences, pivot du développement professionnel.

27 27 GPEC : les quelques bonnes façons de se planter 1.Se fixer des horizons immédiats ou très lointains… qui nengagent personne 2.Réfléchir seul car « la stratégie, cest la DG ». Surtout, ne pas impliquer ses proches collaborateurs. 3.Éviter toute évaluation des résultats, de retour dexpérience. 4.Ne communiquer quen fin de démarche, sans concertation avec les acteurs internes, sans tenir compte de la culture interne 5.Disposer de moyens sans relation avec le projet GPEC à réaliser! (temps, compétences, ressources financières ou humaines) 6.Fuir tout « outillage » : « business plan », référentiels métiers / compétences, entretiens professionnels, base de données RH (pas seulement administratives), bilans professionnels, etc. 7.Ne pas toucher aux règles et aux pratiques de gestion de lemploi, du professionnalisme 8.Démarrer une démarche GPEC sur une problématique « faible » sans grands enjeux, « pour voir et tester une méthode », sans clarifier le bénéfice réel attendu


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