LA GPEC DANS LES PME « C’est parce que l’on va plus vite et dans une plus grande incertitude qu’il faut des phares qui éclairent plus loin » Gaston BERGER.

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1 LA GPEC DANS LES PME « C’est parce que l’on va plus vite et dans une plus grande incertitude qu’il faut des phares qui éclairent plus loin » Gaston BERGER

2 Partir de problématiques d’entreprises qui nous concernent directement…
Pour réussir mon projet d’investissement (matériel ou immatériel), quelles actions prévoir, décider et mettre en oeuvre en matière ressources humaines ? Quelles compétences acquérir, et de quelle façon, pour certains métiers qui vont fortement se transformer étant donné l’évolution technologique, ou encore la demande clients? Comment capitaliser et / ou transférer les compétences critiques de mon entreprise au regard de départs prévisionnels ou occasionnels? Que faire en matière de compétences pour réaliser efficacement la succession de mon entreprise? Sous-traiter ou reprendre demain certaines activités, oui, mais quelles conséquences en termes d’emploi, de compétences? Comment fidéliser des collaborateurs à travers un développement professionnel possible?

3 Facteurs de résistance
La compétence, un frein au développement de l’entreprise (en % du nombre de sociétés) Facteurs de résistance Projet retardé Projet abandonné Non démarré Risque économique perçu comme excessif 19,6 13,6 10,7 Manque de personnel qualifié 19,1 3,1 6 Coûts élevés d’innovation 18,7 12,4 9,2 Manque de réactivité clients au nouveau produit 15,3 7,4 6,9 Manque d’information sur la technologie 13,9 4,3 5,2 Manque d’information sur les marchés 13,7 3,8 Rigidités organisationnelles 13,5 2,8 4,5 Absence de source appropriée de financement 13,4 7,1 Législation, réglementation, normes, standards 3,3 4 Échec de coopération 6,8 Exemple : électronicien auto dans un garage F.BOUGRAIN, le processus d’innovation dans les PME

4 « Que signifie pour vous d’être à la tête d’une entreprise ? »
200 PDG, anglais, allemands et français répondent : Anglais Allemands Français La liberté de prendre des décisions 39% 46% 65% Développer des talents internes 70% 48% 14% Source enquête : cabinet de conseil international DDI

5 Motivations des jeunes diplômés au choix d’un travail
Éléments pour fidéliser et attirer de jeunes diplômés, selon les entreprises Facteurs de motivation des jeunes cadres Éléments pour accepter un emploi, selon les jeunes diplômés 1 L’ambiance de travail 2 L’autonomie accordée 4 3 L’intérêt de ces missions Le fait que ce soit un CDI 7 5 Le salaire 6 Les perspective d’évolution L’équilibre vie privée / vie professionnelle 8 La notoriété de l’entreprise 12 9 Le secteur d’activité de l’entreprise 11 10 L’adéquation de la formation avec l’emploi Le statut de cadre La possibilité de formation Source APEC 2004

6 GPEC : En quoi cela vaut le coup d’agir pour la PME?
Amélioration de la productivité / Maîtrise des coûts, différenciation par les prix Maîtrise de l’évolution démographique Développement de la qualité des produits et des prestations / Satisfaction des clients / usagers (délais, coûts..), différenciation par l’innovation Accroissement de la flexibilité du personnel, de sa polyvalence, parcours professionnels plus lisibles, réduction de l’absentéisme / intérêt au travail Optimisation du retour sur investissement par une meilleure utilisation des nouvelles technologies Fidélisation des personnes / prévention des risques de l’entreprise Développement et valorisation de l’entreprise Plus grande garantie de la pérennité de l’entreprise Reconnaissance : acquis professionnels du personnel / Rémunération du professionnalisme Employabilité et valeur sur le marché du travail. La GPEC est une des réponses à ces enjeux, mais ne se situe jamais uniquement sur le champ du social ou uniquement sur le champ de l’économique

7 Les Ressources humaines, un capital à valoriser et non une dépense à court terme, qui possède certaines spécificités… La ressource humaine est peu flexible : son évolution (structure d’âge, qualification..) s’inscrit dans le moyen et le long terme La ressource humaine est coûteuse : c’est le premier poste budgétaire dans bien des entreprises. Une dépense? Un investissement ? La ressource humaine, en terme de compétences, est rare dans certains cas et constitue alors un facteur d’incertitude et de risque mais, à l’inverse, de différenciation : un atout majeur pour le développement des PME-PMI À utiliser dans un exemple La GPEC ? Que décider et réaliser à court terme dans le domaine de l’emploi et des compétences afin de préparer le futur à moyen terme dont ma PME aura besoin?

8 La GPEC, c’est la rencontre entre 2 projets
Métier, stratégie et organisation de l’entreprise Facteurs d’évolution (techno, marchés, etc.) Organiser l’offre Emploi en interne Les métiers / les postes : équilibres collectifs besoins / ressources et politiques d’emploi Faciliter la demande du salarié Communication Projet professionnel du salarié / Bilan professionnel Gestion individuelle

9 Anticiper l’emploi et les compétences
Actuellement… et demain? Dans un environnement plus contraignant et concurrentiel Autrefois..et maintenant Investissement / production (30 glorieuses … et la suite!) Marchés/ produits Investissement / technologie Marchés/ produits R.H « Planification » Anticipation des RH : quali et quanti Les Rh, variable stratégique Les ressources humaines : une variable d’ajustement La compétence, un point de passage obligé

10 Anticiper l’emploi et les compétences, c’est prévenir et non subir …
1. Imaginer l’activité future de l’entreprise, construire des scénarios, bâtir la stratégie de développement, définir son organisation 2. Anticiper les métiers / emplois et les compétences requises 3. Analyser les écarts par rapport aux ressources actuelles et futures (démographie) 4. Décider, communiquer / concerter en matière d’emploi, de développement des compétences 5. Agir et évaluer le retour socio-économique sur investissement : « Réfléchir en stratège, agir en primitif » René CHAR

11 Technologies / process/ coeur
D’abord, être clair sur son métier et renforcer / valoriser les savoir-faire spécifiques de l’entreprise Marché éloigné Marché proche Marché cible Technologies / process/ coeur Voisines Éloignées

12 Fort potentiel de différenciation Fragmentés Spécialisés
Définir son positionnement stratégique (coûts / différenciation), certains métiers nécessitant un fort effet d’expérience Fort potentiel de différenciation Fragmentés Spécialisés Faible potentiel de différenciation Impasse concurrentielle Concentrés Peu ou pas d’effet d’expérience Fort effet d’expérience Grille BCG 2

13 Développer l’excellence pour durer dans le long terme
Performance de l’entreprise, ou P = Valeur ajoutée coûts La stratégie du boucher : réduire les coûts. Actions orientées à court terme vers une maximisation du résultat (pression de l’actionnaire) La stratégie du boulanger : faire « lever » la valeur ajoutée. Actions orientées sur des résultats à moyen terme. Innovation et créativité de tous. Ambition forte : dimension stratégique, choix d’organisation, style de management, maîtrise des technologies / procédés, des partenaires : des emplois qualifiés Ceci est d’autant plus vrai que l’activité nécessite un fort effet d’expérience et de différenciation Cf. H.Sérieyx (futuribles - avril 2006) Cf. G.Hamel (competing for the future ) Cf. M.Albert (capitalisme contre capitalisme )

14 Scénario « au fil de l’eau » ou « tendanciel »
Définir et choisir le scénario d’activité de son entreprise : quelle flexibilité des RH se donner ? Quels moyens pour se donner la flexibilité nécessaire, la possibilité d’adaptation rapide des RH en fonction des réalisations effectives du « Business Plan »? Scénario optimiste Scénario « au fil de l’eau » ou « tendanciel » Scénario pessimiste

15 Tenir compte des facteurs et choix qui impactent l’emploi
Impacts sur son capital humain Évolutions des besoins en personnel Évolution des métiers, / cf. Observatoire des métiers Branches Actions ressources humaines : Mobilité et évolution professionnelle Transfert/ protection des compétences Plan de formation / d’évolution (potentiels) Recrutement / profil / contrat et période de prof. Mobilité latérale et ascendante/ Orientation / reconversions Rémunérations VAE, Passeport Externalisation / GIE de moyens Communication : DIF, entretien professionnel Choix stratégique et organisation : Faire/faire-faire, développement, investissement Contraintes technologiques Process, NTIC, matériaux Cibles clients / contraintes économiques Nature et Attentes clients, profitabilité Contraintes réglementaires Lois, Règlements, Conventions, Accords

16 Et prendre en compte les ressources humaines de l’entreprise…
Démographie actuelle et future (volume et flux des effectifs) Qualification et compétences … Qui seront des freins ou des leviers pour la réussite à terme de la mise en œuvre des choix stratégiques

17 ANTICIPER COLLECTIVEMENT : quels besoins futurs, en compétences, en volume?
Métiers actuels Ressources actuelles Ressources probables (évolution naturelle) Besoins qualitatifs : structure-cible des métiers Estimation besoins quantitatifs Maçon 10 9 3 Peu différent Technicien laboratoire 20 18 Rupture compétences 13 secrétaire 10 7 Les facteurs d’évolution le projet / la stratégie de la PME-PMI Scissiparité 7 Agent d’accueil 6 15 14 Scissiparité standardiste 10 5 regroupement 17 dddddd sellier 8 5 Disparition Nouveau : gestionnaire de risques 4

18 Estimer le marché interne du travail
Attaché commercial Contrôleur qualité Opérateur de production Spécialiste contentieux Développeur nouvelles techno a Personnel administratif informaticien À 1 an Agent de services généraux A 3 ans

19 AGIR préventivement de façon sélective
Métiers et compétences stratégiques Compétences critiques Potentiels Exemple : électronicien auto dans un garage

20 Les démarches individuelles de gestion anticipée des compétences
Finalités Concepts-clés Méthodes Préparer les successions à MT Potentiel / qualités / compétences Évaluation des potentiels Détermination et mise en œuvre des plans de succession Favoriser les choix professionnels au regard des possibilités Intérêts et préférences individuelles Méthodes et outils de bilan et de conseil dans le domaine de l’orientation professionnelle Maintenir et développer le professionnalisme Compétence professionnelle Analyse et prospective des métiers évaluation des compétences professionnelles, validation des acquis Gérer le risque humain : attirer, stabiliser, capitaliser, transmettre.. Compétences rares / critiques Expertise Identification des risques humains et plans de remplacement Méthodes et règles de prévention et de gestion de ces risques (en fonction de la gravité et de la probabilité d’occurrence)

21 Les métiers / emplois et les compétences stratégiques
Activités Banalisées/ maîtrisées Nouvelles/ émergentes (stratégie) Spécifiques à l’entreprise ou au secteur Professionnaliser (métiers sensibles) développer la mobilité,l’évolution professionnelle, développer et capitaliser l’expertise Anticiper les métiers et compétences stratégiques Fabriquer et capitaliser la compétence Ressources internes? Transversales à l’ensemble des entreprises Optimiser les coûts d’emploi « Enrichir » les métiers Reconvertir Sous-traiter (garder la maîtrise) Recruter sélectivement, Développer des partenariats Mutualiser des activités Enjeu : l’excellence, la V.A (bien faire son métier) Enjeu : efficacité, productivité, (VA / coût)

22 Les compétences critiques : minimiser les risques, sécuriser et renforcer son capital compétences
La maîtrise et la supériorité des technologies spécifiques La fiabilité des processus La solidité des relations avec les tierces parties Vulnérabilité de l’entreprise Vulnérabilité du salarié Forte Faible Anticipation et mise en œuvre des dispositifs de « prévention des risques » et de capitalisation des compétences et du potentiel humain Vulnérabilité majeure : actions immédiates de préservation et de transfert des compétences critiques Faible Pas d’action spécifique Actions spécifiques de développement du potentiel

23 Les compétences critiques : décider et agir
Minimiser les risques et assurer la pérennité Fragmenter la compétence Renforcer en volume les compétences critiques Fidéliser : évolution de carrière, formation professionnelle, avantages spécifiques Capitaliser : écrits, formalisation des processus, groupes d’échanges, brevets…mais! Définir des règles de sauvegarde (déplacements, suivi santé, sport …) Développer l’expertise Veille, benchmarking. Participer à des colloques, congrès, expositions Développer des missions spécifiques, des rencontres thématiques… Valoriser et reconnaître Système de rémunération - carrière (en 2005, 7% seulement des PME pratiquent l’intéressement , la participation et l’actionnariat des salariés. Association FONDACT) Tutorage et/ou formation externe reconnu et valorisé Fournir des facilités logistiques (moyens, temps, logement...)

24 Le développement des potentiels : faciliter les choix et orientations professionnelles
Détecter (sur des critères adaptés) Tester : mettre en situation Orienter, promouvoir, faire évoluer Reconnaître et fidéliser Ceux qui feront l’entreprise dans les 5 ans sont déjà, pour la plupart, dans l’entreprise…

25 Orienter les salariés : une démarche méthodique et rigoureuse
Capacités (« je peux faire..») Le marché du travail interne / externe. Confrontation au réel Mise en œuvre des actions définies (dont la formation) Motivations, intérêts professionnels (« j’ai envie de faire.. ») Projet professionnel. Sélection des métiers (« je veux faire.. ») Compétences (« je sais faire.. »)

26 LA GPEC individuelle : l’évaluation des compétences, pivot du développement professionnel.
Maintenir et dépanner une pièce, un équipement, une installation, dans sa spécialité électricité / courants forts : groupe électrogène, onduleur / ASI, distribution électrique HT / BT (postes de livraison, postes de transformation), distribution électrique BT (armoires, coffrets électriques, luminaires, protections contre la foudre, mise à la terre, etc.) Décliner les savoir-faire par degrés de maîtrise pour évaluer les compétences démontrées des salariés Degré 4 Réaliser des manœuvres ou des consignes sur des installations haute tension, en situation de crise. Tester et maintenir des systèmes électriques, électroniques complexes et définir des améliorations technologiques Degré 3 Dépanner des systèmes complexes : armoire de commande ou de pilotage d’installations (avec régulation, contacteurs, etc.) Réaliser des manœuvres ou des consignes sur des installations haute tension, en situation normale - Programmer un automate, un robot… Degré 2 Changer un contacteur dans une armoire, un variateur, etc. et remettre en cycle à l’identique Réaliser les mesures correctives issues des contrôles réglementaires (mise à la terre, remplacement d’éléments non-conformes, etc.) Sécuriser une installation électrique Utiliser un ampèremètre, un VAT Degré 1 Remplacer un fusible, un disjoncteur, une lampe, une prise de courant Utiliser un voltmètre

27 GPEC : les quelques bonnes façons de se planter
Se fixer des horizons immédiats ou très lointains… qui n’engagent personne Réfléchir seul car « la stratégie, c’est la DG ». Surtout, ne pas impliquer ses proches collaborateurs. Éviter toute évaluation des résultats, de retour d’expérience. Ne communiquer qu’en fin de démarche, sans concertation avec les acteurs internes, sans tenir compte de la culture interne Disposer de moyens sans relation avec le projet GPEC à réaliser! (temps, compétences, ressources financières ou humaines) Fuir tout « outillage » : « business plan », référentiels métiers / compétences, entretiens professionnels, base de données RH (pas seulement administratives), bilans professionnels, etc. Ne pas toucher aux règles et aux pratiques de gestion de l’emploi, du professionnalisme Démarrer une démarche GPEC sur une problématique « faible » sans grands enjeux, « pour voir et tester une méthode », sans clarifier le bénéfice réel attendu