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UNIVERSITE TECHNIQUE DE COTOPAXI

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Présentation au sujet: "UNIVERSITE TECHNIQUE DE COTOPAXI"— Transcription de la présentation:

1 UNIVERSITE TECHNIQUE DE COTOPAXI
ETUDES DES SCIENCES ADMINISTRATIVES ET DES SCIENCES HUMAINES SUJET: LE DIALOGUE, LA PARTICIPATION ET LA SOLIDARITE DANS LE CADRE DES TRANSFORMATIONS ADMINISTRATIVES DE L’UNITE EDUCATIVE “INEPE” PROJET DE RECHERCHE SCIENTIFIQUE PREALABLE A L’OBTENTION DU TITRE DE LICENCE EN EDUCATION DE BASE POSTULANTS: LILIÁN ALVARO LUGO PATRICIO RAZA DÁVILA DIRECTEUR: LCDO. JOSÉ COBO LATACUNGA, AVRIL 2007

2 Face à la crise endémique sévissant dans tous les secteurs du pays depuis plusieurs décennies, des organisations populaires issues des villes ou des campagnes ont soutenu des projets qui les engagent à relever un défi: concrétiser des utopies au niveau de l’économie, de l’organisation et de l’éducation ; mettre en œuvre avec cohérence les idéaux et les valeurs qu’elles proclament pour l’avènement d’une nouvelle société et de l’homme nouveau.

3 Les 22 années d’activités de l’Education Populaire de l’INEPE et les 18 années d’activités de son Unité Educative s’inscrivent dans le cadre des efforts du mouvement populaire équatorien en ce qui concerne la pédagogie, l’organisation et la recherche. Aujourd’hui, ces efforts s’enrichissent et sont coordonnées à l’Université Technique de Cotopaxi au travers de la Convention de collaboration interinstitutionnelle mise en place il y a deux ans.

4 Transformer les expériences de direction de l’Institut dans ses espaces éducatifs en accord avec les principes, la vision et la mission qui lui sont propres apparaît comme une nécessité. Aussi, pour répondre aux exigences de l’administration des organisations éducatives du 21e siècle selon la perspective de l’Education Populaire, nous avons élaboré la présente étude dont nous vous exposons le sujet, l’objectif général et l’hypothèse.

5 SUJET: LE DIALOGUE, LA PARTICIPATION ET LA SOLIDARITE DANS LES TRANSFORMATIONS ADMINISTRATIVES DE L’UNITE EDUCATIVE « INEPE »

6 OBJECTIF GENERAL: Déterminer le degré de relation et d’incidence entre les concepts de dialogue, participation et solidarité avec le Système administratif de l’Unité Educative « INEPE ».

7 HYPOTHESE GENERALE: Le dialogue, la participation et la solidarité sont en relation avec le type de Système Administratif de l’Unité Educative « INEPE ».

8 DEFINITION DU TYPE DE RECHERCHE:
Ceci est une étude transversale corrélationnelle car il s’agit d’une enquête sur le comportement des concepts que sont le DIALOGUE, la PARTICIPATION et la SOLIDARITE en relation avec la variable : système administratif de l’Unité Educative « INEPE ». La corrélation s’est mesurée chez les mêmes sujets le personnel enseignant, la direction et l’administration de l’Unité Educative « INEPE » successivement et simultanément.

9 PLAN METHODOLOGIQUE : METHODES ET TECHNIQUES
La dialectique des rapprochements successifs de l’objet d’étude nous ont permis d’appliquer un plan à méthode multiple intégrant l’observation active grâce à la session en profondeur et les résultats des questionnaires de Likert, en cherchant à interpréter qualitativement les corrélations révélées par les résultats quantitatifs.

10 Les caractéristiques de l’enquête nous ont permis d’utiliser un plan de travail sans probabilités avec lequel nous travaillons sur toute la population ciblée : les cadres de l’Unité Educative INEPE :8 le personnel administratif de l’Unité Educative INEPE: 11 le personnel enseignant de l’Unité Educative INEPE: 39 POBLACIÓN:

11 Déroulement du processus
SECONDE PARTIE: Déroulement du processus

12 L’étude de l’aspect administratif des institutions éducatives ou écoles constitue un champ de recherche et de spécialisation pédagogique très actuel qui requiert l’élaboration d’un cadre théorique holistique et dialectique.

13 « L’école est un système complexe de comportements humains organisés de telle sorte que certaines fonctions soient remplies au sein de la structure sociale. »

14 INSTITUTIONS EDUCATIVES LE PLEIN EPANOUISSEMENT
L’ADMINISTRATION des INSTITUTIONS EDUCATIVES trouve sa DEFINITION à travers GOUVERNEMENT DIRECTION a pour FONCTIONS les ACTIONS que sont L’ORGANISATION L’EVALUATION LA PLANNIFICATION LA COMMUNICATION afin de permettre LE PLEIN EPANOUISSEMENT PERSONNES et de leurs COMMUNAUTES LE CONTRÔLE LA RECHERCHE

15 L’Unité Educative « INEPE » a été définie comme un « cas particulier d’organisation : une petite communauté d’apprentissage interactif où l’on pratique l’échange des savoirs pour la vie et le bonheur ». (Alvaro, 2005) Dans cette enquête, l’administration est étudiée selon une perspective double : les théories classiques de l’administration et les défis auxquels fait face ce paradigme à partir de la Pédagogie de Paulo Freire.

16 L’ADMINISTRATION EDUCATIVE
QUELLE EST L’ORIGINE DES THEORIES EDUCATIVES INITIALES? -ELLES SONT APPARUES SOUS L’INFLUENCE DE LA PSYCHOLOGIE (ANALYSE COMPORTEMENTALE), DE LA CYBERNETIQUE (ANALYSE DU SYSTEME), DE LA SOCIOLOGIE (SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS), DE L’ANTHROPOLOGIE, DU COMMERCE ET DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE. TOUTES CES DISCPLINES SONT EXTERNES A L’EDUCATION. DEPUIS QUAND FAIT-ELLE L’OBJET D’ETUDES ? -DEPUIS LA SECONDE GUERRE MONDIALE, A A LA SUITE DE LA CREATION D’ORGANISMES MONDIAUX CHARGES DES DECISONS EN MATIERE D’EDUCATION  (UNESCO) -LA TRIPPLE REVOLUTION DES SCIENCES ET DES TECHNOLOGIES A EGALEMENT PROVOQUE LA MONDIALISATION DE L’EDUCATION ET SON EXPANSION VERTIGINEUSE. QUELS SONT LES ASPECTS THEORIQUES RECONNUS ? -LES ASPECTS LIES A UN POINT DE VUE STRICTEMENT « TECHNIQUE » -LES ASPECTS QUI IMPLIQUENT LES CADRES, LES ETUDIANTS, LES PARENTS ET LA COMMUNAUTE COMME PARTIES INTEGRANTES DANS L’EVOLUTION DES INSTITUTIONS EDUCATIVES QUELLE EST SON IMPORTANCE ? C’EST UN THEME ESSENTIEL DANS LA RECHERCHE ET LE DEBAT ACTUEL EN MATIERE D’EDUCATION, AU NIVEAU MONDIAL

17 DE L’ADMINISTRATION DES INSTITUTIONS EDUCATIVES
La théorie des relations s’intéresse à la satisfaction que procurent le travail, la qualité de vie et la participation des travailleurs aux prises de décision. L’organisation et son administration sont des créations sociales dont les objectifs, les normes et le règlement sont explicites RATIONALISTE (MECANICISTE) RAPPORTS HUMAINS THEORIES CLASSIQUES DE L’ADMINISTRATION DES INSTITUTIONS EDUCATIVES (Systématisées depuis 1960) SYSTEMES OUVERTS SYSTEMES NATURALISTES Mettre l’accent sur les procesus et les évènements qui surviennent spontanément dans l’organisation Mettre l’acent sur les procesus d’interdépendance et de mise en relation de l’organisation avec son environnement et qui l’affectent directement

18 LA THEORIE CLASSIQUE MECANISTE
compte 3 REPRESENTANTS HISTORIQUES FREDERICK TAYLOR (Ingénieur américain ) HENRY FAYOL (Ingénieur français ) MAX WEBER (Sociologue, politique et économiste allemand ) créa MODELE ADMINISTRATIF de la MEILLEURE STRATEGIE (ONE BEST WAY) proposa LARGE initia BUREAUCRATIQUE

19 -Programme d’études pour les élèves d’un même niveau scolaire.
CARACTERISTIQUES ADMINISTRATIVES DES ORGANISATIONS EDUCATIVES TAYLORISTES NUMERO CONCEPT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Uniformité: -Programme d’études pour les élèves d’un même niveau scolaire. -Horaires -Agencement rigide de l’espace. Méthodologie unique visant l’enseignement de tous les étudiants. Organisation rigide des étudiants. Discipline formelle. Personnel enseignant isolé. Manque de ressources didactiques pour le processus enseignement-apprentissage. Evaluation discontinue. Direction unipersonnelle. Rapports avec la communauté insuffisants. Tableau 1 (élaboré à partir de Martín-Moreno Cerrillo, 1986: 110)

20 Il est impossible d’ignorer les critiques visant ce modèle:
Il est à l’origine d’une funeste séparation entre les dimensions éducatives et administratives des organisations éducatives, les détournant ainsi de leurs objectifs. La rigidité et le manque de flexibilité de ces structures ont favorisé l’inadaptation des étudiants. Dans les salles de classe, l’innovation a été limitée ou même empêchée. Ce modèle laisse le personnel enseignant, les étudiants, les parents d’élèves et la communauté dans la frustration et l’insatisfaction puisque les efforts fournis dans les activités éducatives quotidiennes ne sont pas récompensés.

21 CARATERISTIQUES DU MODELE ADMINISTRATIF PROPOSE PAR HENRY FAYOL
Division du travail Autorité /responsabilité /discipline /ordre Unité de commandement et de direction Subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général. Attention portée à la rémunération du personnel Centralisation Chaîne de commandement Egalité dans le traitement Stabilité du poste Initiative Esprit coopératif Tableau 2 (élaboré à partir de Martín-Moreno Cerrillo, 1986: 108)

22 Nous pouvons percevoir la complémentarité des points de vue des modèles de Taylor et Fayol qui au final correspondent respectivement à une vision à grande échelle et à petite échelle. Parallèlement à l’administration d’entreprise, ils ont posé les bases du modèle bureaucratique de Weber.

23 Rigidité dans la détermination des objectifs.
CARACTERISTIQUES ADMINISTRATIVES DES ORGANISATIONS EDUCATIVES BUREAUCRATIQUES (MODELE DE WEBER) NUMERO CONCEPT 1 2 3 4 5 6 7 Rigidité dans la détermination des objectifs. Excès de règlementations écrites (statuts, règlements, normes): règlementarisme. Contrôle autoritaire. Préférence pour les statistiques et les mesures quantitatives. Evaluation basée sur l’aspect quantitatif et non sur la dimension formatrice. Réduction des risques au minimum, ce qui empêche l’innovation. Système fermé, coupé de l’environnement. Tableau 3 (Elaboré à partir de 2006: 2-6)

24 CARACTERISTIQUES GENERALES DES THEORIES CLASSIQUES DE L’ADMINISTRATION DES ORGANISATIONS EDUCATIVES
NUMERO CONCEPT 1 2 3 4 5 6 7 Il existe une unique structure tout spécialement appropriée (l’unique et le meilleur chemin), quelque soit l’organisation. Les points de vue rationalistes dans la prise de décision conduisent à la réalisation des objectifs de l’organisation. Les structures d’organisation sont plannifiées et développées de manière systématique. La théorie mécaniste, tout comme la théorie des rapports humains, met l’accent sur la structure formelle et la hiérarchie de l’organisation, toutefois la seconde théorie attire l’attention sur les aspects informels de l’organisation. Pour que l’organisation soit efficace, elles proposent un contrôle rigoureux de l’organisation. “Elles supposent que les conflits sont les signes d’une structure organisationelle inappropriée (leur résolution passe par la restructuration de l’organisation)” Les organisations éducatives actuelles gardent des exigences classiques, lesquelles ont entraîné un nouvel élan avec les écoles efficaces dont la priorité est l’efficience.

25 DEFIS DU PARADIGME CLASSIQUE (depuis la pédagogie de Freire)
TRANSFORMATIONHUMAINE: repenser la conception de l’être humain. TRANSFORMATION ETHIQUE: les institutions éducatives bâtissent la VIE. TRANSFORMATIONS ECOLOGIQUES: l’environnement ne doit pas être éliminé car 4 maux menacent la VIE. DEFIS DU PARADIGME CLASSIQUE (depuis la pédagogie de Freire) TRANSFORMATION QUALITATIVE DE LA GESTION: les décisions et les structures des organisations éducatives doivent être des constructions collectives. TRANSFORMATION DE LA CULTURE SCOLAIRE: les symboles et les sentiments doivent être approuvés

26 Recherche /Systématisation du Système
Défis qui conduisent à construire la spirale de la recherche visant à réformer l’administration des organisations éducatives: Phase de recherche Points critiques Recherche /Systématisation du Système

27 RECONCEPTUALISATION DE L’ADMINISTRATION DES ORGANISATIONS EDUCATIVES
La plannification poursuit des objectifs clairement défénis, mais elle doit incorporer les objectifs qui apparaissent dans l’heuristique du procesus. Au quotidien, des fonctions d’organisation simples et complexes sont développées . La plannification prend en compte des activités structurées, mais elle doit en même temps intégrer les activités qui surviennent chaque jour dans l’exécution du processus éducatif. Les actes administratifs exigent un usage croissant des technologies de pointe, sous forme diffuse ou fragmentée, mais également sous une forme hautement systémique . La majorité des décisions sont routinières (pour l’automatisation des procesus, mais l’exigence des décisions créatives et innovantes demeure. Les systèmes de contrôle doivent être participatifs tout en intégrant les espaces qui exigent une certaine hiérarchie. Il existe une permanente tension créative entre une tendance à la routine et les stimuli invitant au changement et à la transformation des activités pédagogiques et administratives. Les formes d’auto-évaluation ou de co-évaluation manquent souvent de suivi et de fondement scientifique. L’emphase est portée sur le produit, les procédés ou les actions des membres plutôt que sur la synthèse créatrice de l’ensemble. La recherche des rapports entre l’école et son environnement est très souvent inexistante. Tableau 9 (élaboré par les auteurs du Projet Institutionel de l’Unité Educative INEPE)

28 Dans ce processus de reconceptualisation de l’administration des centres éducatifs, nous supposons une décentralisation à partir de la perspective d’autonomie/dépendance d’Edgar Morin applicable dans sa totalité aux transformations recherchées:

29 “Principe d’autonomie/ dépendance: ce principe introduit l’idée d’un processus d’auto-éco-organisation. Pour maintenir son autonomie toute organisation a besoin d’une ouverture sur l’écosystème qui la nourrit et qu’elle transforme. Tout procesus biologique a besoin de l’énergie et de l’information de son environnement. Il n’y a pas d’autonomie possible sans de multiples dépendances. Notre autonomie en tant qu’individus dépend non seulement de l’énergie que nous captons à partir de l’écosystème sur le plan biologique mais aussi de l’information culturelle. Ce sont les multiples dépendances qui nous permettent de construire notre organisation autonome.” (Morin, 2003,p.41).

30 VERS UN RENOUVELLEMENT DES FONCTIONS ET DES STRUCTURES DANS LES ORGANISATIONS EDUCATIVES

31 PROSPECTIVE SUR LES NOUVELLES FONCTIONS DES ORGANISATIONS EDUCATIVES
Le réseau éducatif et communautaire organisera son infrastructure comme celle d’une maison, d’un laboratoire, d’un centre de services ou d’un centre de ressources. Les salles de classe seront réorganisées pour créer des espaces de réunion en petits groupes. Les installations compteront de nombreux lieu d’apprentissage individuel et des espaces ouverts pour les activités récréatives ou contemplatives. Les installations de l’école constitueront le centre d’un réseau éducatif et communautaire ancré dans la réalité locale et ouvert sur le monde. Les élèves élargiront le champs de leur apprentissage par de nombreuses activités hors de l’enceinte de l’école, dans des lieux appropriés et sélectionés à l’avance. Les plus grands s’y rendront par leurs propres moyens (seuls ou en groupe) et les petits seront transportés vers ces lieux. Les écoles et les communautés fonctionneront en réseaux plus complexes avec les autres espaces que possède la localité: les garderies, les dispensaires, les centres de loisirs, les lieux dédiés à la thérapie ou au soutien, les espaces de protection policière, les bibliothèques publiques… L’école favorisera les activités d’apprentissage durant les 365 jours de l’année, répondant ainsi aux exigences d’éducation et de recréation de la société.

32 Les membres de la communauté pourront s’impliquer de manière temporaire ou permanente dans les processus d’enseignement et d’apprentissage, en tant que administrateurs des programmes, afin de revaloriser et d’entretenir les savoirs ancestraux. L’organisation scolaire ne sera pas gradée. Tous pourront partager les mêmes centres d’intérêt, les mêmes professeurs, les équipements et les installations. Les élèves et les professeurs pourront développer des emplois du temps et des programmes individualisés d’enseignement et d’apprentissage sans horaires formels. L’assistance quotidienne ne sera pas exigée et la participation aux activités seront volontaires. Les personnes devront respecter la législation éducative du pays en matière d’assistance. Les options électroniques pour l’apprentissage à domicile (à distance)seront accessibles à tous les étudiants, conjointement aux positions critiques face à l’usage de ces médias. Tableau 11 (élaboré à partir de Martín-Moreno Cerrillo, 1986, p )

33 Les nouvelles fonctions requièrent de nouvelles structures administratives ,dépassant également les organigrammes classiques par les paradigmes émergents classiques qui proposent des structures en étoile (en relation directe avec les réseaux neuronaux) ou des réseaux fonctionnant en synergie..

34 STRUCTURE ACTUELLE:

35 La structure en réseau permet:
Une plus large participation de tous les membres dans la prise de décisions stratégiques La construction d’une structure de direction collégiale Les coordinations horizontales avec ‘l’ancienne’ équipe de formation supérieure, qui éduque selon les pratiques des nouvelles orientations durant l’exercice des fonctions de chaque membre de l’organisation. L’éducation de la capacité à déléguer Une distribution démocratique du pouvoir, La soumission permanente des comptes, rendant ainsi le système transparent .

36 LA DIRECTION DU XXI SIECLE
Exige un requiert doit NOUVEAU LEADERSHIP fondé sur VALEURS HUMAINES ESSENTIELLES telles que L’AMOUR LA COMPASSION LA LIBERTE qui déterminent les autres TYPES DE VALEUR SCIENTIFIQUES ARTISTIQUES POLITIQUES ,etc EVOLUTION des ATTITUDES lesquelles se TRANSFORMENT en accord avec les CONSTRUIRE QUALITES FONDAMENTALES EQUIPES SINERGIQUES SANS PREJUDICES INTEGRITE LIBERTE ET RESPONSABILITE PRINCIPE ET PROGRES DEPASSEMENT DES TECHNIQUES OUVERTURE A L’IMPREVU

37 RESULTATS DE L’ENQUÊTE
RESULTATS ET ANALYSE DES QUESTIONNAIRES DE LIKERT

38 TABLEAU 1 TECHNIQUE DE LIKERT POUR LES CADRES ,LE PERSONNEL ADMINISTRATIF ET LES PROFESSEURS VARIABLE: LE DIALOGUE Question Nº de 1 Nº de 2 Nº de 3 Nº de 4 Nº de 5 TOTAL % (-2) (-1) (+1) (+2) (+ o -) 1 7 +15 15,63% 6 4 +14 14,58% 2 30 +67 69,79% 3 14 41 +96 21,21% -1 -1,52% 10 24 +53 80,30% 5 32 +66 +12 14,46% +13 15,66% 15 22 +58 69,88% 21 +83 12,87% +18 17,82% 8 31 +70 69,31% 12 45 +101 15,48% 13 69,05% 20 34 +84

39 CALCUL DES CORRELATIONS
CORRELATION DES VARIABLES DIALOGUE-PARTICIPATION: CADRES X Y x= X- y= Y- x2 xy y2 r 25 23 1,63 0,75 2,64 1,22 0,56 0,36 24 1,75 2,84 3,06 0,63 2,75 0,39 1,72 7,56 -0,38 0,14 -1,03 20 -2,25 -3,66 5,06 18 -4,25 -6,91 18,06 15 19 -8,38 -3,25 70,14 27,22 10,56 83,88 24,25 55,50

40 ANALYSE ET INTERPRETATION
La valeur de coefficient (0,36) nous montre une faible corrélation positive, aussi appelée faible corrélation linéaire directe entre les variables “dialogue et participation”. Ce faible résultat d’association entre les variables pourrait être interprété comme une nécessité pour les cadres de mettre l’accent sur la qualité du dialogue établi avec les autres membres de l’Institution.

41 ENSEMBLE DES CORRELATIONS
CORRELACIÓN GRUPO

42 Dans l’ensemble des valeurs des six corrélations il apparaît que les Cadres de l’Unité Educative ont les résultats les plus élevés et les plus bas en ce qui concerne l’association entre variables. Le faible résultat d’association existant entre les variables dialogue- participation des cadres de l’Unité éducative (0,35) pourrait être intéprété comme une nécessité d’augmenter les niveaux de communication de l’équipe de direction dans ses activités quotidiennes. De plus, le tableau montre que paradoxallement les cadres ont les résultats les plus élevés pour la corrélation entre les variables “solidarité et participation”. Cette forte association met en évidence le fait que les cadres de l’Unité Educative réalisent des activités solidaires dans leurs pratiques quotidiennes . Ces pratiques doivent faire l’objet d’une communication quotidienne auprès de toute l’Unité éducative, des parents et de la communauté.

43 CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

44 CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
LONGITUDINALES (CULTURES ET SOUS-CULTURES) COMPARATIVES DEVELOPPER LES RECHERCHES VALIDER L’INSTRUMENT DE MESURE, L’EQUATION ET LA METHODOLOGIE RELEVER LES 5 DEFIS (Surmonter le réductionnisme) CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS VERIFIER LES HYPOTHESES A L’AIDE DES CORRELATIONS DEVELOPPER LES ECOLES DE FORMATION DES NOUVEAUX DIRIGEANTS APPLIQUER LE PDI EN FONCTION DES RESULTATS

45 LE PLAN DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL (PDI) permettra de développer une administration cohérente avec la structure transformative en réseau assumée par l’Unité éducative. Si celle-ci n’est pas mise en place, la contradiction actuelle entre la structure institutionnelle en réseau solidaire par synergie et la gestion administrative par objectifs issue de l’entreprise persistera.

46 Le PDI géré par processus permettra de:
Comprendre les relations complexes (pas seulement de cause à effet) liées aux problèmes de l’Unité éducative et de résoudre ces derniers en s’attaquant à leurs racines. Définir les responsabilités d’une façon simple et directe: en désignant les responsables par processus et par activité. Motiver l’implication dans les processus et maintenir une communication interne fluide afin de permettre une amélioration continue de la qualité de gestion. Dépasser et éviter la “départementalisation” de l’Institution. Simplifier la documentation des systèmes de gestion. Eviter les gaspillages de toute sorte. Faciliter l’intégration et la synergie des différents systèmes de gestion.

47 Les composants actuels de l’Unité éducative “INEPE” qui seront soumis au PLAN DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONEL PAR PROCESSUS sont les suivants:

48 PROCESSUS STRATEGIQUES
Processus à lancer: PROCESSUS STRATEGIQUES PROCESSUS CLE PROCESSUS DE SOUTIEN Communiation Recherche et de systématisation Formation Pratique pédagogique Obtention de ressources Santé et bien-être Production et publication Développement local Services et maintenance Achats et aquisitions Contrôle de la documentation Audits internes

49 INDICATEURS: INDICATEURS DE RENDEMENT Ils permettront d’évaluer l’efficacité et l’efficience des processus du point de vue interne. INDICATEUR S DE PERCEPTION Ils permettront d’évaluer l’efficacité et l’efficience des processus du point de vue externe.

50 Chaque personne et chaque zone, quelque soit sa place dans le système, développera la triple dimension des processus proposés par l’enquête de façon dialogique et avec un haut niveau de participation consciente. Cette praxis transformatrice dotera le réseau d’une synergie solidaire. Ainsi l’Unité éducative INEPE continuera de contribuer à l’élévation de la qualité de l’éducation du pays par des propositions inédites

51 MERCI!!!!!!


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