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UNIVERSITE TECHNIQUE DE COTOPAXI ETUDES DES SCIENCES ADMINISTRATIVES ET DES SCIENCES HUMAINES SUJET: LE DIALOGUE, LA PARTICIPATION ET LA SOLIDARITE DANS.

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1 UNIVERSITE TECHNIQUE DE COTOPAXI ETUDES DES SCIENCES ADMINISTRATIVES ET DES SCIENCES HUMAINES SUJET: LE DIALOGUE, LA PARTICIPATION ET LA SOLIDARITE DANS LE CADRE DES TRANSFORMATIONS ADMINISTRATIVES DE LUNITE EDUCATIVE INEPE PROJET DE RECHERCHE SCIENTIFIQUE PREALABLE A LOBTENTION DU TITRE DE LICENCE EN EDUCATION DE BASE POSTULANTS: LILIÁN ALVARO LUGO PATRICIO RAZA DÁVILA DIRECTEUR: LCDO. JOSÉ COBO LATACUNGA, AVRIL 2007

2 Face à la crise endémique sévissant dans tous les secteurs du pays depuis plusieurs décennies, des organisations populaires issues des villes ou des campagnes ont soutenu des projets qui les engagent à relever un défi: concrétiser des utopies au niveau de léconomie, de lorganisation et de léducation ; mettre en œuvre avec cohérence les idéaux et les valeurs quelles proclament pour lavènement dune nouvelle société et de lhomme nouveau.

3 Les 22 années dactivités de lEducation Populaire de lINEPE et les 18 années dactivités de son Unité Educative sinscrivent dans le cadre des efforts du mouvement populaire équatorien en ce qui concerne la pédagogie, lorganisation et la recherche. Aujourdhui, ces efforts senrichissent et sont coordonnées à lUniversité Technique de Cotopaxi au travers de la Convention de collaboration interinstitutionnelle mise en place il y a deux ans.

4 Transformer les expériences de direction de lInstitut dans ses espaces éducatifs en accord avec les principes, la vision et la mission qui lui sont propres apparaît comme une nécessité. Aussi, pour répondre aux exigences de ladministration des organisations éducatives du 21 e siècle selon la perspective de lEducation Populaire, nous avons élaboré la présente étude dont nous vous exposons le sujet, lobjectif général et lhypothèse.

5 SUJET: LE DIALOGUE, LA PARTICIPATION ET LA SOLIDARITE DANS LES TRANSFORMATIONS ADMINISTRATIVES DE LUNITE EDUCATIVE « INEPE » LE DIALOGUE, LA PARTICIPATION ET LA SOLIDARITE DANS LES TRANSFORMATIONS ADMINISTRATIVES DE LUNITE EDUCATIVE « INEPE »

6 OBJECTIF GENERAL: Déterminer le degré de relation et dincidence entre les concepts de dialogue, participation et solidarité avec le Système administratif de lUnité Educative « INEPE ». Déterminer le degré de relation et dincidence entre les concepts de dialogue, participation et solidarité avec le Système administratif de lUnité Educative « INEPE ».

7 HYPOTHESE GENERALE: Le dialogue, la participation et la solidarité sont en relation avec le type de Système Administratif de lUnité Educative « INEPE ». Le dialogue, la participation et la solidarité sont en relation avec le type de Système Administratif de lUnité Educative « INEPE ».

8 DEFINITION DU TYPE DE RECHERCHE : Ceci est une étude transversale corrélationnelle car il sagit dune enquête sur le comportement des concepts que sont le DIALOGUE, la PARTICIPATION et la SOLIDARITE en relation avec la variable : système administratif de lUnité Educative « INEPE ». La corrélation sest mesurée chez les mêmes sujets le personnel enseignant, la direction et ladministration de lUnité Educative « INEPE » successivement et simultanément. Ceci est une étude transversale corrélationnelle car il sagit dune enquête sur le comportement des concepts que sont le DIALOGUE, la PARTICIPATION et la SOLIDARITE en relation avec la variable : système administratif de lUnité Educative « INEPE ». La corrélation sest mesurée chez les mêmes sujets le personnel enseignant, la direction et ladministration de lUnité Educative « INEPE » successivement et simultanément.

9 PLAN METHODOLOGIQUE : METHODES ET TECHNIQUES La dialectique des rapprochements successifs de lobjet détude nous ont permis dappliquer un plan à méthode multiple intégrant lobservation active grâce à la session en profondeur et les résultats des questionnaires de Likert, en cherchant à interpréter qualitativement les corrélations révélées par les résultats quantitatifs. La dialectique des rapprochements successifs de lobjet détude nous ont permis dappliquer un plan à méthode multiple intégrant lobservation active grâce à la session en profondeur et les résultats des questionnaires de Likert, en cherchant à interpréter qualitativement les corrélations révélées par les résultats quantitatifs.

10 POBLACIÓN: Les caractéristiques de lenquête nous ont permis dutiliser un plan de travail sans probabilités avec lequel nous travaillons sur toute la population ciblée : les cadres de lUnité Educative INEPE :8 le personnel administratif de lUnité Educative INEPE: 11 le personnel enseignant de lUnité Educative INEPE: 39

11 SECONDE PARTIE: Déroulement du processus

12 L Létude de laspect administratif des institutions éducatives ou écoles constitue un champ de recherche et de spécialisation pédagogique très actuel qui requiert lélaboration dun cadre théorique holistique et dialectique.

13 « Lécole est un système complexe de comportements humains organisés de telle sorte que certaines fonctions soient remplies au sein de la structure sociale. »

14 LADMINISTRATION des INSTITUTIONS EDUCATIVES trouve sa DEFINITION à travers GOUVERNEMENT DIRECTION a pour FONCTIONS les ACTIONS que sont LORGANISATIONLEVALUATIONLA PLANNIFICATIONLA COMMUNICATION afin de permettre LE PLEIN EPANOUISSEMENT des PERSONNES et de leurs COMMUNAUTES LE CONTRÔLELA RECHERCHE

15 LUnité Educative « INEPE » a été définie comme un « cas particulier dorganisation : une petite communauté dapprentissage interactif où lon pratique léchange des savoirs pour la vie et le bonheur ». (Alvaro, 2005) LUnité Educative « INEPE » a été définie comme un « cas particulier dorganisation : une petite communauté dapprentissage interactif où lon pratique léchange des savoirs pour la vie et le bonheur ». (Alvaro, 2005) Dans cette enquête, ladministration est étudiée selon une perspective double : les théories classiques de ladministration et les défis auxquels fait face ce paradigme à partir de la Pédagogie de Paulo Freire. Dans cette enquête, ladministration est étudiée selon une perspective double : les théories classiques de ladministration et les défis auxquels fait face ce paradigme à partir de la Pédagogie de Paulo Freire.

16 DEPUIS QUAND FAIT-ELLE LOBJET DETUDES ? -DEPUIS LA SECONDE GUERRE MONDIALE, A A LA SUITE DE LA CREATION DORGANISMES MONDIAUX CHARGES DES DECISONS EN MATIERE DEDUCATION (UNESCO) -LA TRIPPLE REVOLUTION DES SCIENCES ET DES TECHNOLOGIES A EGALEMENT PROVOQUE LA MONDIALISATION DE LEDUCATION ET SON EXPANSION VERTIGINEUSE. DEPUIS QUAND FAIT-ELLE LOBJET DETUDES ? -DEPUIS LA SECONDE GUERRE MONDIALE, A A LA SUITE DE LA CREATION DORGANISMES MONDIAUX CHARGES DES DECISONS EN MATIERE DEDUCATION (UNESCO) -LA TRIPPLE REVOLUTION DES SCIENCES ET DES TECHNOLOGIES A EGALEMENT PROVOQUE LA MONDIALISATION DE LEDUCATION ET SON EXPANSION VERTIGINEUSE. QUELLE EST SON IMPORTANCE ? CEST UN THEME ESSENTIEL DANS LA RECHERCHE ET LE DEBAT ACTUEL EN MATIERE DEDUCATION, AU NIVEAU MONDIAL QUELLE EST SON IMPORTANCE ? CEST UN THEME ESSENTIEL DANS LA RECHERCHE ET LE DEBAT ACTUEL EN MATIERE DEDUCATION, AU NIVEAU MONDIAL QUELLE EST LORIGINE DES THEORIES EDUCATIVES INITIALES? -ELLES SONT APPARUES SOUS LINFLUENCE DE LA PSYCHOLOGIE (ANALYSE COMPORTEMENTALE), DE LA CYBERNETIQUE (ANALYSE DU SYSTEME), DE LA SOCIOLOGIE (SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS), DE LANTHROPOLOGIE, DU COMMERCE ET DE LADMINISTRATION PUBLIQUE. TOUTES CES DISCPLINES SONT EXTERNES A LEDUCATION. QUELLE EST LORIGINE DES THEORIES EDUCATIVES INITIALES? -ELLES SONT APPARUES SOUS LINFLUENCE DE LA PSYCHOLOGIE (ANALYSE COMPORTEMENTALE), DE LA CYBERNETIQUE (ANALYSE DU SYSTEME), DE LA SOCIOLOGIE (SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS), DE LANTHROPOLOGIE, DU COMMERCE ET DE LADMINISTRATION PUBLIQUE. TOUTES CES DISCPLINES SONT EXTERNES A LEDUCATION. QUELS SONT LES ASPECTS THEORIQUES RECONNUS ? -LES ASPECTS LIES A UN POINT DE VUE STRICTEMENT « TECHNIQUE » -LES ASPECTS QUI IMPLIQUENT LES CADRES, LES ETUDIANTS, LES PARENTS ET LA COMMUNAUTE COMME PARTIES INTEGRANTES DANS LEVOLUTION DES INSTITUTIONS EDUCATIVES QUELS SONT LES ASPECTS THEORIQUES RECONNUS ? -LES ASPECTS LIES A UN POINT DE VUE STRICTEMENT « TECHNIQUE » -LES ASPECTS QUI IMPLIQUENT LES CADRES, LES ETUDIANTS, LES PARENTS ET LA COMMUNAUTE COMME PARTIES INTEGRANTES DANS LEVOLUTION DES INSTITUTIONS EDUCATIVES LADMINISTRATION EDUCATIVE

17 THEORIES CLASSIQUES DE LADMINISTRATION DES INSTITUTIONS EDUCATIVES (Systématisées depuis 1960) RATIONALISTE (MECANICISTE) RAPPORTS HUMAINS SYSTEMES OUVERTS SYSTEMES NATURALISTES Lorganisation et son administration sont des créations sociales dont les objectifs, les normes et le règlement sont explicites La théorie des relations sintéresse à la satisfaction que procurent le travail, la qualité de vie et la participation des travailleurs aux prises de décision. Mettre lacent sur les procesus dinterdépendance et de mise en relation de lorganisation avec son environnement et qui laffectent directement Mettre laccent sur les procesus et les évènements qui surviennent spontanément dans lorganisation

18 LA THEORIE CLASSIQUE MECANISTE compte 3 REPRESENTANTS HISTORIQUES FREDERICK TAYLOR (Ingénieur américain ) HENRY FAYOL (Ingénieur français ) MAX WEBER (Sociologue, politique et économiste allemand ) créa MODELE ADMINISTRATIF de la MEILLEURE STRATEGIE (ONE BEST WAY) proposa MODELE ADMINISTRATIF LARGE initia MODELE ADMINISTRATIF BUREAUCRATIQUE

19 CARACTERISTIQUES ADMINISTRATIVES DES ORGANISATIONS EDUCATIVES TAYLORISTES NUMEROCONCEPT Uniformité: -Programme détudes pour les élèves dun même niveau scolaire. -Horaires -Agencement rigide de lespace. Méthodologie unique visant lenseignement de tous les étudiants. Organisation rigide des étudiants. Discipline formelle. Personnel enseignant isolé. Manque de ressources didactiques pour le processus enseignement- apprentissage. Evaluation discontinue. Direction unipersonnelle. Rapports avec la communauté insuffisants. Tableau 1 (élaboré à partir de Martín-Moreno Cerrillo, 1986: 110)

20 Il est impossible dignorer les critiques visant ce modèle: Il est à lorigine dune funeste séparation entre les dimensions éducatives et administratives des organisations éducatives, les détournant ainsi de leurs objectifs. Il est à lorigine dune funeste séparation entre les dimensions éducatives et administratives des organisations éducatives, les détournant ainsi de leurs objectifs. La rigidité et le manque de flexibilité de ces structures ont favorisé linadaptation des étudiants. La rigidité et le manque de flexibilité de ces structures ont favorisé linadaptation des étudiants. Dans les salles de classe, linnovation a été limitée ou même empêchée. Dans les salles de classe, linnovation a été limitée ou même empêchée. Ce modèle laisse le personnel enseignant, les étudiants, les parents délèves et la communauté dans la frustration et linsatisfaction puisque les efforts fournis dans les activités éducatives quotidiennes ne sont pas récompensés. Ce modèle laisse le personnel enseignant, les étudiants, les parents délèves et la communauté dans la frustration et linsatisfaction puisque les efforts fournis dans les activités éducatives quotidiennes ne sont pas récompensés.

21 CARATERISTIQUES DU MODELE ADMINISTRATIF PROPOSE PAR HENRY FAYOL Division du travail Autorité /responsabilité /discipline /ordre Unité de commandement et de direction Subordination de lintérêt individuel à lintérêt général. Attention portée à la rémunération du personnel Centralisation Chaîne de commandement Egalité dans le traitement Stabilité du poste Initiative Esprit coopératif Tableau 2 (élaboré à partir de Martín-Moreno Cerrillo, 1986: 108)

22 Nous pouvons percevoir la complémentarité des points de vue des modèles de Taylor et Fayol qui au final correspondent respectivement à une vision à grande échelle et à petite échelle. Parallèlement à ladministration dentreprise, ils ont posé les bases du modèle bureaucratique de Weber.

23 CARACTERISTIQUES ADMINISTRATIVES DES ORGANISATIONS EDUCATIVES BUREAUCRATIQUES (MODELE DE WEBER) NUMERO CONCEPT Rigidité dans la détermination des objectifs. Excès de règlementations écrites (statuts, règlements, normes): règlementarisme. Contrôle autoritaire. Préférence pour les statistiques et les mesures quantitatives. Evaluation basée sur laspect quantitatif et non sur la dimension formatrice. Réduction des risques au minimum, ce qui empêche linnovation. Système fermé, coupé de lenvironnement. Tableau 3 (Elaboré à partir de 2006: 2-6)

24 CARACTERISTIQUES GENERALES DES THEORIES CLASSIQUES DE LADMINISTRATION DES ORGANISATIONS EDUCATIVES NUMERO CONCEPT Il existe une unique structure tout spécialement appropriée (lunique et le meilleur chemin), quelque soit lorganisation. Les points de vue rationalistes dans la prise de décision conduisent à la réalisation des objectifs de lorganisation. Les structures dorganisation sont plannifiées et développées de manière systématique. La théorie mécaniste, tout comme la théorie des rapports humains, met laccent sur la structure formelle et la hiérarchie de lorganisation, toutefois la seconde théorie attire lattention sur les aspects informels de lorganisation. Pour que lorganisation soit efficace, elles proposent un contrôle rigoureux de lorganisation. Elles supposent que les conflits sont les signes dune structure organisationelle inappropriée (leur résolution passe par la restructuration de lorganisation) Les organisations éducatives actuelles gardent des exigences classiques, lesquelles ont entraîné un nouvel élan avec les écoles efficaces dont la priorité est lefficience.

25 TRANSFORMATIONS ECOLOGIQUES: lenvironnement ne doit pas être éliminé car 4 maux menacent la VIE. TRANSFORMATION QUALITATIVE DE LA GESTION: les décisions et les structures des organisations éducatives doivent être des constructions collectives. TRANSFORMATION DE LA CULTURE SCOLAIRE: les symboles et les sentiments doivent être approuvés TRANSFORMATION ETHIQUE: les institutions éducatives bâtissent la VIE. TRANSFORMATION HUMAINE: repenser la conception de lêtre humain. DEFIS DU PARADIGME CLASSIQUE (depuis la pédagogie de Freire)

26 Défis qui conduisent à construire la spirale de la recherche visant à réformer ladministration des organisations éducatives: Phase de recherche Points critiques Recherche /Systématisation du Système

27 RECONCEPTUALISATION DE LADMINISTRATION DES ORGANISATIONS EDUCATIVES La plannification poursuit des objectifs clairement défénis, mais elle doit incorporer les objectifs qui apparaissent dans lheuristique du procesus. La plannification poursuit des objectifs clairement défénis, mais elle doit incorporer les objectifs qui apparaissent dans lheuristique du procesus. Au quotidien, des fonctions dorganisation simples et complexes sont développées. Au quotidien, des fonctions dorganisation simples et complexes sont développées. La plannification prend en compte des activités structurées, mais elle doit en même temps intégrer les activités qui surviennent chaque jour dans lexécution du processus éducatif. La plannification prend en compte des activités structurées, mais elle doit en même temps intégrer les activités qui surviennent chaque jour dans lexécution du processus éducatif. Les actes administratifs exigent un usage croissant des technologies de pointe, sous forme diffuse ou fragmentée, mais également sous une forme hautement systémique. Les actes administratifs exigent un usage croissant des technologies de pointe, sous forme diffuse ou fragmentée, mais également sous une forme hautement systémique. La majorité des décisions sont routinières (pour lautomatisation des procesus, mais lexigence des décisions créatives et innovantes demeure. La majorité des décisions sont routinières (pour lautomatisation des procesus, mais lexigence des décisions créatives et innovantes demeure. Les systèmes de contrôle doivent être participatifs tout en intégrant les espaces qui exigent une certaine hiérarchie. Les systèmes de contrôle doivent être participatifs tout en intégrant les espaces qui exigent une certaine hiérarchie. Il existe une permanente tension créative entre une tendance à la routine et les stimuli invitant au changement et à la transformation des activités pédagogiques et administratives. Il existe une permanente tension créative entre une tendance à la routine et les stimuli invitant au changement et à la transformation des activités pédagogiques et administratives. Les formes dauto-évaluation ou de co-évaluation manquent souvent de suivi et de fondement scientifique. Les formes dauto-évaluation ou de co-évaluation manquent souvent de suivi et de fondement scientifique. Lemphase est portée sur le produit, les procédés ou les actions des membres plutôt que sur la synthèse créatrice de lensemble. Lemphase est portée sur le produit, les procédés ou les actions des membres plutôt que sur la synthèse créatrice de lensemble. La recherche des rapports entre lécole et son environnement est très souvent inexistante. La recherche des rapports entre lécole et son environnement est très souvent inexistante. Tableau 9 (élaboré par les auteurs du Projet Institutionel de lUnité Educative INEPE)

28 Dans ce processus de reconceptualisation de ladministration des centres éducatifs, nous supposons une décentralisation à partir de la perspective dautonomie/dépendance dEdgar Morin applicable dans sa totalité aux transformations recherchées:

29 Principe dautonomie/ dépendance: ce principe introduit lidée dun processus dauto-éco-organisation. Pour maintenir son autonomie toute organisation a besoin dune ouverture sur lécosystème qui la nourrit et quelle transforme. Tout procesus biologique a besoin de lénergie et de linformation de son environnement. Il ny a pas dautonomie possible sans de multiples dépendances. Notre autonomie en tant quindividus dépend non seulement de lénergie que nous captons à partir de lécosystème sur le plan biologique mais aussi de linformation culturelle. Ce sont les multiples dépendances qui nous permettent de construire notre organisation autonome. (Morin, 2003,p.41). Principe dautonomie/ dépendance: ce principe introduit lidée dun processus dauto-éco-organisation. Pour maintenir son autonomie toute organisation a besoin dune ouverture sur lécosystème qui la nourrit et quelle transforme. Tout procesus biologique a besoin de lénergie et de linformation de son environnement. Il ny a pas dautonomie possible sans de multiples dépendances. Notre autonomie en tant quindividus dépend non seulement de lénergie que nous captons à partir de lécosystème sur le plan biologique mais aussi de linformation culturelle. Ce sont les multiples dépendances qui nous permettent de construire notre organisation autonome. (Morin, 2003,p.41).

30 VERS UN RENOUVELLEMENT DES FONCTIONS ET DES STRUCTURES DANS LES ORGANISATIONS EDUCATIVES VERS UN RENOUVELLEMENT DES FONCTIONS ET DES STRUCTURES DANS LES ORGANISATIONS EDUCATIVES

31 PROSPECTIVE SUR LES NOUVELLES FONCTIONS DES ORGANISATIONS EDUCATIVES Le réseau éducatif et communautaire organisera son infrastructure comme celle dune maison, dun laboratoire, dun centre de services ou dun centre de ressources. Les salles de classe seront réorganisées pour créer des espaces de réunion en petits groupes. Les installations compteront de nombreux lieu dapprentissage individuel et des espaces ouverts pour les activités récréatives ou contemplatives. Les installations de lécole constitueront le centre dun réseau éducatif et communautaire ancré dans la réalité locale et ouvert sur le monde. Les élèves élargiront le champs de leur apprentissage par de nombreuses activités hors de lenceinte de lécole, dans des lieux appropriés et sélectionés à lavance. Les plus grands sy rendront par leurs propres moyens (seuls ou en groupe) et les petits seront transportés vers ces lieux. Les écoles et les communautés fonctionneront en réseaux plus complexes avec les autres espaces que possède la localité: les garderies, les dispensaires, les centres de loisirs, les lieux dédiés à la thérapie ou au soutien, les espaces de protection policière, les bibliothèques publiques… Lécole favorisera les activités dapprentissage durant les 365 jours de lannée, répondant ainsi aux exigences déducation et de recréation de la société.

32 Les membres de la communauté pourront simpliquer de manière temporaire ou permanente dans les processus denseignement et dapprentissage, en tant que administrateurs des programmes, afin de revaloriser et dentretenir les savoirs ancestraux. Lorganisation scolaire ne sera pas gradée. Tous pourront partager les mêmes centres dintérêt, les mêmes professeurs, les équipements et les installations. Les élèves et les professeurs pourront développer des emplois du temps et des programmes individualisés denseignement et dapprentissage sans horaires formels. Lassistance quotidienne ne sera pas exigée et la participation aux activités seront volontaires. Les personnes devront respecter la législation éducative du pays en matière dassistance. Les options électroniques pour lapprentissage à domicile (à distance)seront accessibles à tous les étudiants, conjointement aux positions critiques face à lusage de ces médias. Tableau 11 (élaboré à partir de Martín- Moreno Cerrillo, 1986, p )

33 Les nouvelles fonctions requièrent de nouvelles structures administratives,dépassant également les organigrammes classiques par les paradigmes émergents classiques qui proposent des structures en étoile (en relation directe avec les réseaux neuronaux) ou des réseaux fonctionnant en synergie..

34 STRUCTURE ACTUELLE:

35 La structure en réseau permet: Une plus large participation de tous les membres dans la prise de décisions stratégiques Une plus large participation de tous les membres dans la prise de décisions stratégiques La construction dune structure de direction collégiale La construction dune structure de direction collégiale Les coordinations horizontales avec lancienne équipe de formation supérieure, qui éduque selon les pratiques des nouvelles orientations durant lexercice des fonctions de chaque membre de lorganisation. Les coordinations horizontales avec lancienne équipe de formation supérieure, qui éduque selon les pratiques des nouvelles orientations durant lexercice des fonctions de chaque membre de lorganisation. Léducation de la capacité à déléguer Léducation de la capacité à déléguer Une distribution démocratique du pouvoir, Une distribution démocratique du pouvoir, La soumission permanente des comptes, rendant ainsi le système transparent. La soumission permanente des comptes, rendant ainsi le système transparent.

36 LA DIRECTION DU XXI SIECLE Exige unrequiertdoit NOUVEAU LEADERSHIP fondé sur VALEURS HUMAINES ESSENTIELLES telles que LAMOUR LA COMPASSION LA LIBERTE qui déterminent les autres TYPES DE VALEUR SCIENTIFIQUES ARTISTIQUES POLITIQUES,etc EVOLUTION des ATTITUDES lesquelles se TRANSFORMENT en accord avec les CONSTRUIRE QUALITES FONDAMENTALES EQUIPES SINERGIQUES SANS PREJUDICES INTEGRITE LIBERTE ET RESPONSABILITE PRINCIPE ET PROGRES DEPASSEMENT DES TECHNIQUES OUVERTURE A LIMPREVU

37 RESULTATS DE LENQUÊTE RESULTATS ET ANALYSE DES QUESTIONNAIRES DE LIKERT

38 TABLEAU 1 TECHNIQUE DE LIKERT POUR LES CADRES,LE PERSONNEL ADMINISTRATIF ET LES PROFESSEURS VARIABLE: LE DIALOGUE Question Nº de 1Nº de 2Nº de 3Nº de 4Nº de 5TOTAL % (-2)(-1)0(+1)(+2)(+ o -) ,63% ,58% ,79% ,21% ,52% ,30% ,46% ,66% ,88% ,87% ,82% ,31% ,48% ,48% ,05%

39 CALCUL DES CORRELATIONS CORRELATION DES VARIABLES DIALOGUE-PARTICIPATION: CADRES XY x= X- y= Y- x2x2 xyy2y2 r ,63 0,75 2,64 1,22 0,560, ,63 1,75 2,64 2,84 3, ,63 1,75 2,64 2,84 3, ,63 2,75 0,39 1,72 7, ,38 2,75 0,14 -1,03 7, ,63 -2,25 2,64 -3,66 5, ,63 -4,25 2,64 -6,91 18, ,38 -3,25 70,14 27,22 10,56 83,8824,2555,50

40 ANALYSE ET INTERPRETATION La valeur de coefficient (0,36) nous montre une faible corrélation positive, aussi appelée faible corrélation linéaire directe entre les variables dialogue et participation. Ce faible résultat dassociation entre les variables pourrait être interprété comme une nécessité pour les cadres de mettre laccent sur la qualité du dialogue établi avec les autres membres de lInstitution.

41 ENSEMBLE DES CORRELATIONS

42 Dans lensemble des valeurs des six corrélations il apparaît que les Cadres de lUnité Educative ont les résultats les plus élevés et les plus bas en ce qui concerne lassociation entre variables. Le faible résultat dassociation existant entre les variables dialogue- participation des cadres de lUnité éducative (0,35) pourrait être intéprété comme une nécessité daugmenter les niveaux de communication de léquipe de direction dans ses activités quotidiennes. De plus, le tableau montre que paradoxallement les cadres ont les résultats les plus élevés pour la corrélation entre les variables solidarité et participation. Cette forte association met en évidence le fait que les cadres de lUnité Educative réalisent des activités solidaires dans leurs pratiques quotidiennes. Ces pratiques doivent faire lobjet dune communication quotidienne auprès de toute lUnité éducative, des parents et de la communauté.

43 CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

44 DEVELOPPER LES RECHERCHES RELEVER LES 5 DEFIS (Surmonter le réductionnisme) DEVELOPPER LES ECOLES DE FORMATION DES NOUVEAUX DIRIGEANTS APPLIQUER LE PDI EN FONCTION DES RESULTATS VERIFIER LES HYPOTHESES A LAIDE DES CORRELATIONS VALIDER LINSTRUMENT DE MESURE, LEQUATION ET LA METHODOLOGIE CONCLUSIONS ET ETRECOMMANDATIONS LONGITUDINALES (CULTURES ET SOUS-CULTURES) COMPARATIVES

45 LE PLAN DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL (PDI) permettra de développer une administration cohérente avec la structure transformative en réseau assumée par lUnité éducative. Si celle-ci nest pas mise en place, la contradiction actuelle entre la structure institutionnelle en réseau solidaire par synergie et la gestion administrative par objectifs issue de lentreprise persistera. LE PLAN DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL (PDI) permettra de développer une administration cohérente avec la structure transformative en réseau assumée par lUnité éducative. Si celle-ci nest pas mise en place, la contradiction actuelle entre la structure institutionnelle en réseau solidaire par synergie et la gestion administrative par objectifs issue de lentreprise persistera.

46 Le PDI géré par processus permettra de: Comprendre les relations complexes (pas seulement de cause à effet) liées aux problèmes de lUnité éducative et de résoudre ces derniers en sattaquant à leurs racines. Comprendre les relations complexes (pas seulement de cause à effet) liées aux problèmes de lUnité éducative et de résoudre ces derniers en sattaquant à leurs racines. Définir les responsabilités dune façon simple et directe: en désignant les responsables par processus et par activité. Définir les responsabilités dune façon simple et directe: en désignant les responsables par processus et par activité. Motiver limplication dans les processus et maintenir une communication interne fluide afin de permettre une amélioration continue de la qualité de gestion. Motiver limplication dans les processus et maintenir une communication interne fluide afin de permettre une amélioration continue de la qualité de gestion. Dépasser et éviter la départementalisation de lInstitution. Dépasser et éviter la départementalisation de lInstitution. Simplifier la documentation des systèmes de gestion. Simplifier la documentation des systèmes de gestion. Eviter les gaspillages de toute sorte. Eviter les gaspillages de toute sorte. Faciliter li ntégration et la synergie des différents systèmes de gestion. Faciliter li ntégration et la synergie des différents systèmes de gestion.

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48 Processus à lancer: PROCESSUS STRATEGIQUES PROCESSUS CLE PROCESSUS DE SOUTIEN CommuniationCommuniation Recherche et de systématisationRecherche et de systématisation FormationFormation Pratique pédagogiquePratique pédagogique Obtention de ressourcesObtention de ressources Santé et bien-êtreSanté et bien-être Production et publicationProduction et publication Développement localDéveloppement local Services et maintenanceServices et maintenance Achats et aquisitionsAchats et aquisitions Contrôle de la documentationContrôle de la documentation Audits internesAudits internes

49 INDICATEURS: INDICATEURS DE RENDEMENT.- Ils permettront dévaluer lefficacité et lefficience des processus du point de vue interne. INDICATEURS DE RENDEMENT.- Ils permettront dévaluer lefficacité et lefficience des processus du point de vue interne. INDICATEUR S DE PERCEPTION.- Ils permettront dévaluer lefficacité et lefficience des processus du point de vue externe. INDICATEUR S DE PERCEPTION.- Ils permettront dévaluer lefficacité et lefficience des processus du point de vue externe.

50 Chaque personne et chaque zone, quelque soit sa place dans le système, développera la triple dimension des processus proposés par lenquête de façon dialogique et avec un haut niveau de participation consciente. Cette praxis transformatrice dotera le réseau dune synergie solidaire. Ainsi lUnité éducative INEPE continuera de contribuer à lélévation de la qualité de léducation du pays par des propositions inédites Chaque personne et chaque zone, quelque soit sa place dans le système, développera la triple dimension des processus proposés par lenquête de façon dialogique et avec un haut niveau de participation consciente. Cette praxis transformatrice dotera le réseau dune synergie solidaire. Ainsi lUnité éducative INEPE continuera de contribuer à lélévation de la qualité de léducation du pays par des propositions inédites

51 MERCI!!!!!!


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