Enjeux et outils de la Conduite en Mode Projet 4 Mars 2003

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1 Enjeux et outils de la Conduite en Mode Projet 4 Mars 2003
Présentation générale Schneider Electric - 06/01 - Français - MKT CD000004 1 1

2 Sommaire La dimension Projets dans l ’Industrie et chez Schneider Electric Management en mode Projet Outils, Méthodes employées et quelques réflexions à l ’expérience Manager l ’environnement, manager les équipes Conditions critiques de succès d ’un projet

3 Distribuer et contrôler l ’électricité et les procédés :
Distribuer et contrôler l ’électricité et les procédés : 4 grands marchés Bâtiment Industrie Infrastructure Energie Accroître le confort et renforcer la sécurité dans les bâtiments Améliorer la sécurité et la compétitivité dans l’industrie Garantir des installations disponibles fiables et sûres Optimiser la production, la distribution, et la vente de l’électricité Schneider Electric offre une gamme étendue de produits et services pour couvrir la quasi-totalité des besoins des marchés : Bâtiment Industrie Infrastructure Energie Bâtiment : résidentiel (individuel et collectif), tertiaire (bureaux, commerces, hôtels, hôpitaux, écoles...), industriel (sites de production, de stockage...). Industrie : tous secteurs d'activités (agro-alimentaire, automobile, chimie/parachimie, construction mécanique, métallurgie/sidérurgie, papier, textile, aéronautique, matériaux de construction...), tous types de procédés industriels (manufacturiers, semi-continus, continus), tous types de machines (applications d’emballage, manutention, pompage...). Infrastructure : industrielles et tertiaires (transports routiers et ferroviaires, installations portuaires, aéroports, réseaux de distribution d'eau, de gaz..., voies maritimes et canaux, installations de loisirs, systèmes de télécommunications...). Energie : production de l’électricité (nucléaire, hydro-électrique, thermique), transport de l’électricité, distribution de l'énergie.

4 la référence en offre produits
Distribution électrique Disjoncteurs de puissance Tableaux de distribution électrique Disjoncteurs modulaires Relais de protection Automatismes industriels Automates programmables Logiciels d’application Variateurs de Vitesse Commande de puissance Dialogue Homme Machine Disjonteur Masterpact Merlin Gerin / Square D Sepam Merlin Gerin Armoire Prisma GK Merlin Gerin/Square D TeSys Square D / Telemecanique Variateur de vitesse Altivar 28 Square D / Telemecanique Dans le domaine de la distribution électrique (où l’on trouve des innovations majeures notamment pour le bâtiment) : la nouvelle gamme de Disjoncteurs Masterpact intègre des fonctions avancées de communication et de mesure qui facilitent une gestion intelligente et automatisée de l’installation électrique, les nouveaux tableaux électriques Prisma GK, Okken et Power Zone 4 Square D, les disjoncteurs modulaires NG125 et Multi 9, les relais de protection Moyenne tension. Dans le domaine des automatismes industriels : les nouveaux logiciels d’automates, notamment pour offrir les fonctionnalités de Transparent FactoryTM, les nouveaux écrans de dialogue (Magelis), la nouvelle gamme de variateurs de vitesse Altivar 28 Telemecanique, le dialogue Homme Machine avec toute la gamme de boutons poussoirs Harmony Telemecanique. En 2000, c’est au total 12 familles de produits qui seront complètement renouvelées et cela concerne 20 % du chiffre d’affaires de Schneider Electric. Le temps de développement moyen d’un produit (ou d’une gamme) a été divisé par 2 en 3 ans. Zelio Logic Telemecanique Arc-D-Tect Square D Boutons poussoirs Harmony Square D/Telemecanique

5 Une couverture mondiale Un réseau de distribution complet
130 pays personnes 200 sites industriels 9000 points de vente Amérique 28 % effectifs 33 % CA International 13 % effectifs 17 % CA Europe 59 % effectifs 50 % CA dont France 33 % effectifs 16 % CA Les zones géographiques Aujourd’hui, 84 % du chiffre d’affaires de Schneider Electric est réalisé hors de France, marque d’une internationalisation croissante de l’entreprise. Nous menons une stratégie d’implantations commerciales et industrielles sur le long terme, diminuant fortement la part de l’exportation directe. L’intégration de Lexel renforce le poids des ventes notamment en Europe (hors France). Des implantations dans le monde entier Avec points de vente, 800 implantations industrielles et commerciales dans 130 pays, Schneider Electric veut être toujours plus près de ses clients, partout dans le monde. Les implantations industrielles ont vocation, soit de production mondiale, soit d'adaptation des produits aux usages locaux. Une priorité : l'internationalisation En 2000, Schneider Electric a poursuivi l’internationalisation de ses ressources avec, notamment, l’intégration de 2000 jeunes diplômés recrutés. Cette stratégie globale passe également par la valorisation des compétences locales et le passage de relais entre managers expatriés et cadres locaux. L’Europe, France incluse, avec un chiffre d'affaires de 4,8 milliards d’euros reste une zone de développement pour Schneider Electric,en particulier dans les pays d’Europe centrale et orientale. Effectifs : personnes dont en France. L’Amérique du Nord, avec un chiffre d'affaires de 3,3 milliards d’euros, marque une progression soutenue de 26% hors effets de parité, grâce au marché de la construction. Effectifs : personnes. A l’international, avec un chiffre d'affaires de 1,8 milliard d’euros, l’ensemble des zones enregistre une croissance positive. Effectifs : personnes. Source Rapport Annuel 2000

6 Aujourd'hui, un changement de paradigme
Pour accompagner les mutations du marché et maintenir notre position concurrentielle Externe et interne

7 Un nouvel enjeu pour la Commande de puissance
Business Unit mature Leader sur le métier avec 25% de part de marché Concurrents plus gros et plus diversifiés (Siemens, ABB, Rockwell, GE) Une croissance moyenne de 6% par an sur 10 ans Notre objectif: Changer les règles du jeu Mieux répondre aux attentes des automatismes industriels Incorporer les nouvelles technologies NTIC Apporter plus de fonctions autour de l ’ ’ossature moteur ’ d ’une machine.

8 Un projet : une entité vivante pour atteindre un but collectif
Un projet : une communauté d ’hommes et de femmes condamnés à réussir malgré difficultés et incertitudes inhérents à toute démarche innovatrice avec quelques enseignements sur le processus de mise en convergence des acteurs du projet, c ’est modestement ce que décrit cette présentation p sur 4 ans, sites de développement France et US, usines - Moyens de fabrication automatisés

9 Projet ULTIMA _________________________________________________________________________________________________ Le contexte Projet

10 Le fonctionnement en mode Projet : une dimension devenue incontournable dans l ’Industrie
Le creuset et l ’outil de rassemblement des énergies collectives de l ’entreprise vers un OBJECTIF légitime nouveau évolutif multi-compétences Accélération des évolutions => Adaptation et résultats concrets impératifs plutôt que fonctionnement stable et rôdé. Apport ‘ flexible ’ de compétences techniques, et plus généralement de tous les métiers d ’une entreprise Produits et enjeux multi-dimensionnels Intégration des technologies dans des produits complexes Standardisation+Spécialisation -> spectre produit élargi Diversification géographique et culturelle, orga matricielle

11 L ’axe projet en transverse fédère les énergies
Business Unit Chef de Projet ….. Direction Marketing Direction Technique Direction Industrielle Direction Achats - Des équipes multimétiers de 15 p en plateau emmenées par des ‘ tandems ’ de resp. ‘ projet ’ - Pérennité, méthodes, et hiérarchie par des patrons de service « métiers » Dir. Tech B E Labo Lot 1 Lot 2 3- 8 p. Lot 3

12 Le contexte Projet: Une affaire de représentation du futur
Un projet = un contexte d ’incertitude accentué: est-ce que ça va marcher? Il s ’appuie sur une vision du futur, sur une interprétation du besoin Il parle d ’un objet mal connu, mal défini, mal démontré. => Gestion de l ’angoisse, de la page blanche, puis du pronostic La sanction, le feed-back réel est dans le futur. => Gérer en temps réel les turbulences et le feed-back ‘déformé’ selon le diagnostic/pronostic des acteurs et leur niveau d ’appropriation Le processus s ’appuie sur les outils et l ’expérience mais doît être réinventé => Mettre en place les conditions de la contribution maximale des compétences et des personnalités au cas spécifique des objectifs et du contexte Un projet s ’éteint, et donc après ? => La condition de transformation de la réussite collective en valorisation individuelle doit être gérée

13 Le projet : l ’équipe pro
Ingénierie parallèle REDUCTION DES DELAIS Modèle ‘ post-taylorien ’ Compétences Créativité Engagement Situation dans le processus TROUVER L ’EQUILIBRE SUBTIL ENTRE ORDRE ET DESORDRE RIGUEUR ET CREATIVITE

14 Phases projet ? Qualification & Lancement Synthétisation
Serrage des boulons Alignements et cohérences Tests & MAP Réduction des écarts Approches analytiques Gestion de la fatigue Déploiement Concrétisation, Choix définitifs, Investissements, Activation des environnements Gestion des PNR Jalonnement Opérationnel Définition Entrants, Faisabilité, Equation du projet, Objectifs mesurables, Organisation Politique (Qualité) Bilan Capitalisation Ouverture Raison d ’être: 1 page!

15 Prototypes Cahier des charges
Phases projet ? Qualification & Lancement Synthétisation Serrage des boulons Alignements et cohérences Prototypes Cahier des charges Tests & MAP Réduction des écarts Approches analytiques Gestion de la fatigue Déploiement Concrétisation, Choix définitifs, Investissements, Activation des environnements Gestion des PNR Jalonnement Opérationnel Définition Entrants, Faisabilité, Equation du projet, Objectifs mesurables, Organisation Politique (Qualité) Bilan Capitalisation Ouverture Raison d ’être: 1 page!

16 3 modes de gestion du temps (planification)
FAIRE QUALIFIER VENDRE ? Qualification & Lancement Tableaux de bords Séparation des critères Gestion des listes complètes Tests & MAP Jalons Points de rencontre (convergence, Points de Non-Retour) Déploiement Suivi Affinage des dates Allocations ressources Définition Construction Planning PERT Charges Risques Base Zéro +provisions Points Rouges/oranges/bleus (hiérarchisation) Ouverture Evaluation

17 Quelques outils de base
Plan de Conduite -> Revues de fin de Phase -> Décisions et Livrables Animation à intervalles courts - Réunion de Coordination Debout - Revue Hebdo Rituelle - Comité de Pilotage Managérial - Information générale Un projet n ’est pas sans risques, un projet gère l ’incertitude Focalisation sur le contrôle des risques - Performance - coût - délai à Qualité Constante Adaptation mais Constance => Incontournables - Recherche de transparence et d ’hygiène des comportements L ’erreur est admise , pas la non-transparence Régulation de la communication ‘ On ’ et ‘ Off-the-record ’ Confrontation à des yeux externes : clients, experts, audits

18 Dépasser le tout rationnel, partager la partie non rationnelle
Les prévisions sont toujours fausses, elles sont bien utiles quand même => ECHANGER DU 80%, MANAGER ENSEMBLE LES ECARTS Il faut absolument passer cette étape de compréhension du management de l ’incertitude, sinon cela provoque du ‘ Gnagna ’ et de la passivité ‘ Je ne peux pas donner de prévision car elle sera fausse ’ ‘ Je ne peux pas livrer à temps, la prévision est fausse ’ ‘ Je ne peux pas faire les coûts, la conception bouge tout le temps ’ ‘ Je ne commanderai pas l ’outil tant que… ’ ‘ Comment estimer la charge de qualifications si les objets à tester sont mal définis ’

19 Identité - Vitalité - Sens
L ’image positive c ’est l ’équipe de foot - une excellente technique individuelle mais toujours au service d ’un collectif - il y a des spécialités (attaquant, défenseur), mais ce n ’est pas une raison pour couper le terrain en morceaux et pour tayloriser - Le jeu peut être à la fois très organisé bien qu ’imprévisible et avec une notion d ’interchangeabilité et de recouvrement SORTIR DE L ’IMAGE PERT COURANTE CHEZ LES MANAGERS S ’APPROPRIER L ’ENJEU SURMONTER L ’ANGOISSE PAR LE COLLECTIF

20 L ’histoire éternelle des projets est à démystifier
REVUES DE PROJET INTERMINABLES AVEC 20 ACTEURS ET PLUS Débute avec 1/2 heure de retard, 40% des participants lisent leurs mails Litanie de problèmes, constat de retard Grenades dégoupillées roulent sur le sol, sacs de sables, francs-tireurs A la conclusion, les Directeurs se déclarent préoccupés, le CdP semble souvent seul. PROJECTEUR SUR LES PROBLEMES, NON SUR LE CONTRÔLE DES RISQUES ‘ Cela ne marchera jamais ’. Mythe qu ’un projet va toujours de pire en pire : ‘ de l ’euphorie aux exécutions sommaires ’. Les services et entités sont dépositaires d ’un résultat, d ’un fonctionnement, d ’une stabilité : ils voient donc le projet comme un agent déstabilisant,… voire angoissant. 500 PAGES DE SPECS, 6500 LIGNES PLANNING ‘ Where is the beef ? ’ ‘ Moi j ’ai fait mon boulot selon la Procedure P; pour le reste, voir avec mon chef ’ VU D ’EN HAUT : PERSONNE NE SEMBLE PARTAGER FAITS ET CHIFFRES VU D ’EN BAS: CE QUE VEULENT LES CHEFS CHANGE TOUT LE TEMPS Quand le patron vient, soudainement tout le monde trouve évident ce qui n ’intéressait personne auparavant.

21 D ’où quelques observations
Un projet c ’est comme un avion, en dessous d ’une certaine vitesse il tombe Faire des petites équipes, et admettre l ’hétérogénéité des modes de fonctionnement NE FAUT PAS ETRE TROP NORMATIF Faire très attention aux fenêtres de tir Si on ne règle pas certains problèmes à un certain moment, on n ’a AUCUNE chance de les régler après Gérer par les Points de Non Retour (on gèle une disposition). Les enjeux court terme (petites étapes) sont des moteurs de rassemblement Assurer le Service Après-Vente des décisions pour combattre les pertes au feu

22 Et aussi quelques recommandations à l ’expérience….

23 Et aussi quelques recommandations à l ’expérience….
1. Combattre le mythe ‘ du Nirvana à l ’Enfer ’ Non Courbe cible Oui de performance projet 2. La dimension essentielle c ’est les hommes: un projet est une affaire d ’hommes : souvent, ils ont juste besoin de parler. 3. Le CdP est à la fois le plus engagé et le plus lucide, le plus impartial C ’est aussi un baromètre, il évolue avec les phases et la situation 4. Investir sur l ’organisation des réunions, véritable cœur symbolique du projet. 5. Pratique étendue du ‘ feedback ’: débriefings, test client, revues miroir, audit 6. Décider en convergence, pas en compromis, encore moins par majorité! Car les majorités se font et se défont, et un projet n ’est pas l ’addition des métiers. 7. Si on ne peut pas converger, le CdP assume les choix ‘ improbables ’

24 Les tentations de la facilité
CONTENU DU PROJET Tout paraît trop ouvert le temps paraît long les rêveurs rêvent les sceptiques ironisent l ’équipe balbutie et ronronne La Direction a du mal à s ’approprier le contenu Risque de rejet Risque de surenchère DECIDER! DIRECTION EQUIPE VALIDER Déclic ! RODER Cohésion!

25 Facteurs de succès :. construire le ‘ cercle vertueux ’
Facteurs de succès : construire le ‘ cercle vertueux ’ des valeurs qui se renforcent mutuellement Direction Equipes Ancrer le projet dans le réseau Ancrer le produit dans le concret Communiquer sur les garde-fous Découper les pbs : petites étapes Transparence Honnêteté Crédibilité Cohésion Communication On et ‘ Off ’ Pilotage technique et humain Le CdP et son équipe se fait respecter Ils incarnent l ’intérêt de l ’entreprise et du client Le CdP et son équipe résistent à tout Ils sont solides et courageux

26 Conclusion Un projet, c ’est investir dans la durée pour construire des fondations ou un résultat durable.

27 Conclusion Un projet, c ’est investir dans la durée pour construire des fondations ou un résultat durable. Une équipe de projet est une entité vivante qui construit un être immature et ‘ fragile ’ dans sa vitalité. Elle a besoin de constance et de souci du Long Terme de pratiquer le ‘ Give it for free ’ de soutien déterminé des instances politiques de protection par son management direct d ’abnégation de ses équipes d ’adhésion aux valeurs enracinées de l ’entreprise

28 Conclusion Un projet, c ’est investir dans la durée pour construire des fondations ou un résultat durable. Une équipe de projet est une entité vivante qui construit un être immature et ‘ fragile ’ dans sa vitalité. Elle a besoin de constance et de souci du Long Terme de pratiquer le ‘ Give it for free ’ de soutien déterminé des instances politiques de protection par son management direct d ’abnégation de ses équipes d ’adhésion aux valeurs enracinées de l ’entreprise Elle est dévouée et généreuse.

29 Conclusion Dans des organisations toujours plus rapides, compétitives et mouvantes, ces valeurs sont souvent bousculées, et pourtant plus que jamais nécessaires !

30 Schedule _______________________________________________________________________________________________