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Enjeux et outils de la Conduite en Mode Projet 4 Mars 2003 Présentation générale Schneider Electric - 06/01 - Français - MKT CD000004 1.

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1 Enjeux et outils de la Conduite en Mode Projet 4 Mars 2003 Présentation générale Schneider Electric - 06/01 - Français - MKT CD

2 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 2 Sommaire La dimension Projets dans l Industrie et chez Schneider Electric Management en mode Projet Outils, Méthodes employées et quelques réflexions à l expérience Manager l environnement, manager les équipes Conditions critiques de succès d un projet

3 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 3 Distribuer et contrôler l électricité et les procédés : 4 grands marchés Bâtiment Industrie Infrastructure Optimiser la production, la distribution, et la vente de lélectricité Améliorer la sécurité et la compétitivité dans lindustrie Accroître le confort et renforcer la sécurité dans les bâtiments Garantir des installations disponibles fiables et sûres Energie

4 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 4 la référence en offre produits Distribution électrique Disjoncteurs de puissance Tableaux de distribution électrique Disjoncteurs modulaires Relais de protection Automatismes industriels Automates programmables Logiciels dapplication Variateurs de Vitesse Commande de puissance Dialogue Homme Machine Disjonteur Masterpact Merlin Gerin / Square D Armoire Prisma GK Merlin Gerin/Square D Boutons poussoirs Harmony Square D/Telemecanique Variateur de vitesse Altivar 28 Square D / Telemecanique Zelio Logic Telemecanique Sepam Merlin Gerin TeSys Square D / Telemecanique Arc-D-Tect Square D

5 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 5 Une couverture mondiale Un réseau de distribution complet Amérique 28 % effectifs 33 % CA International 13 % effectifs 17 % CA Europe 59 % effectifs 50 % CA dont France 33 % effectifs 16 % CA Source Rapport Annuel pays personnes 200 sites industriels 9000 points de vente

6 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 6 Aujourd'hui, un changement de paradigme Pour accompagner les mutations du marché et maintenir notre position concurrentielle

7 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 7 Un nouvel enjeu pour la Commande de puissance Business Unit mature Leader sur le métier avec 25% de part de marché Concurrents plus gros et plus diversifiés (Siemens, ABB, Rockwell, GE) Une croissance moyenne de 6% par an sur 10 ans Notre objectif : Changer les règles du jeu Mieux répondre aux attentes des automatismes industriels Incorporer les nouvelles technologies NTIC Apporter plus de fonctions autour de l ossature moteur d une machine.

8 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 8 Un projet : une entité vivante pour atteindre un but collectif Un projet : une communauté d hommes et de femmes condamnés à réussir malgré difficultés et incertitudes inhérents à toute démarche innovatrice avec quelques enseignements sur le processus de mise en convergence des acteurs du projet, c est modestement ce que décrit cette présentation p sur 4 ans, - 2 sites de développement France et US, - 4 usines - Moyens de fabrication automatisés

9 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 9 Le contexte Projet Projet ULTIMA _________________________________________________________________________________________________

10 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 10 Le fonctionnement en mode Projet : une dimension devenue incontournable dans l Industrie Le creuset et l outil de rassemblement des énergies collectives de l entreprise vers un OBJECTIF légitime nouveau évolutif multi-compétences Accélération des évolutions => Adaptation et résultats concrets impératifs plutôt que fonctionnement stable et rôdé. Apport flexible de compétences techniques, et plus généralement de tous les métiers d une entreprise Produits et enjeux multi-dimensionnels Intégration des technologies dans des produits complexes Standardisation+Spécialisation -> spectre produit élargi Diversification géographique et culturelle, orga matricielle

11 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 11 L axe projet en transverse fédère les énergies Chef de Projet Direction Marketing Direction Technique Direction Industrielle Direction Achats ….. Business Unit Dir. Tech B ELabo Lot 1 Lot 2 Lot p. - Des équipes multimétiers de 15 p en plateau emmenées par des tandems de resp. projet - Pérennité, méthodes, et hiérarchie par des patrons de service « métiers »

12 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 12 Le contexte Projet: Une affaire de représentation du futur Un projet = un contexte d incertitude accentué: est-ce que ça va marcher? Il s appuie sur une vision du futur, sur une interprétation du besoin Il parle d un objet mal connu, mal défini, mal démontré. => Gestion de l angoisse, de la page blanche, puis du pronostic La sanction, le feed-back réel est dans le futur. => Gérer en temps réel les turbulences et le feed-back déformé selon le diagnostic/pronostic des acteurs et leur niveau d appropriation Le processus s appuie sur les outils et l expérience mais doît être réinventé => Mettre en place les conditions de la contribution maximale des compétences et des personnalités au cas spécifique des objectifs et du contexte Un projet s éteint, et donc après ? => La condition de transformation de la réussite collective en valorisation individuelle doit être gérée

13 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 13 Le projet : l équipe pro Ingénierie parallèle REDUCTION DES DELAIS Modèle post-taylorien Compétences Créativité Engagement Situation dans le processus TROUVER L EQUILIBRE SUBTIL ENTRE ORDRE ET DESORDRE RIGUEUR ET CREATIVITE

14 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 14 Phases projet ? Ouverture Raison d être: 1 page! Définition Entrants, Faisabilité, Equation du projet, Objectifs mesurables, Organisation Politique (Qualité) Déploiement Concrétisation, Choix définitifs, Investissements, Activation des environnements Gestion des PNR Jalonnement Opérationnel Tests & MAP Réduction des écarts Approches analytiques Gestion de la fatigue Qualification & Lancement Synthétisation Serrage des boulons Alignements et cohérences Bilan Capitalisation

15 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 15 Phases projet ? Ouverture Raison d être: 1 page! Définition Entrants, Faisabilité, Equation du projet, Objectifs mesurables, Organisation Politique (Qualité) Déploiement Concrétisation, Choix définitifs, Investissements, Activation des environnements Gestion des PNR Jalonnement Opérationnel Tests & MAP Réduction des écarts Approches analytiques Gestion de la fatigue Qualification & Lancement Synthétisation Serrage des boulons Alignements et cohérences Bilan Capitalisation Prototypes Cahier des charges

16 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 16 3 modes de gestion du temps (planification) ? Ouverture Evaluation Définition Construction Planning PERT Charges Risques Base Zéro +provisions Déploiement Suivi Affinage des dates Allocations ressources Tests & MAP Jalons Points de rencontre (convergence, Points de Non-Retour) Qualification & Lancement Tableaux de bords Séparation des critères Gestion des listes complètes DDD FAIRE QUALIFIERVENDRE Points Rouges/oranges/bleus (hiérarchisation)

17 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 17 Quelques outils de base Plan de Conduite -> Revues de fin de Phase -> Décisions et Livrables Animation à intervalles courts - Réunion de Coordination Debout - Revue Hebdo Rituelle - Comité de Pilotage Managérial - Information générale Un projet n est pas sans risques, un projet gère l incertitude Focalisation sur le contrôle des risques - Performance - coût - délai à Qualité Constante - Adaptation mais Constance => Incontournables - Recherche de transparence et d hygiène des comportements L erreur est admise, pas la non-transparence Régulation de la communication On et Off-the-record Confrontation à des yeux externes : clients, experts, audits

18 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 18 Dépasser le tout rationnel, partager la partie non rationnelle Les prévisions sont toujours fausses, elles sont bien utiles quand même => ECHANGER DU 80%, MANAGER ENSEMBLE LES ECARTS Il faut absolument passer cette étape de compréhension du management de l incertitude, sinon cela provoque du Gnagna et de la passivité Je ne peux pas donner de prévision car elle sera fausse Je ne peux pas livrer à temps, la prévision est fausse Je ne peux pas faire les coûts, la conception bouge tout le temps Je ne commanderai pas l outil tant que… Comment estimer la charge de qualifications si les objets à tester sont mal définis

19 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 19 Identité - Vitalité - Sens L image positive c est l équipe de foot - une excellente technique individuelle mais toujours au service d un collectif - il y a des spécialités (attaquant, défenseur), mais ce n est pas une raison pour couper le terrain en morceaux et pour tayloriser - Le jeu peut être à la fois très organisé bien qu imprévisible et avec une notion d interchangeabilité et de recouvrement SORTIR DE L IMAGE PERT COURANTE CHEZ LES MANAGERS S APPROPRIER L ENJEU SURMONTER L ANGOISSE PAR LE COLLECTIF

20 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 20 L histoire éternelle des projets est à démystifier REVUES DE PROJET INTERMINABLES AVEC 20 ACTEURS ET PLUS Débute avec 1/2 heure de retard, 40% des participants lisent leurs mails Litanie de problèmes, constat de retard Grenades dégoupillées roulent sur le sol, sacs de sables, francs-tireurs A la conclusion, les Directeurs se déclarent préoccupés, le CdP semble souvent seul. PROJECTEUR SUR LES PROBLEMES, NON SUR LE CONTRÔLE DES RISQUES Cela ne marchera jamais. Mythe qu un projet va toujours de pire en pire : de l euphorie aux exécutions sommaires. Les services et entités sont dépositaires d un résultat, d un fonctionnement, d une stabilité : ils voient donc le projet comme un agent déstabilisant,… voire angoissant. 500 PAGES DE SPECS, 6500 LIGNES PLANNING Where is the beef ? Moi j ai fait mon boulot selon la Procedure P; pour le reste, voir avec mon chef VU D EN HAUT : PERSONNE NE SEMBLE PARTAGER FAITS ET CHIFFRES VU D EN BAS: CE QUE VEULENT LES CHEFS CHANGE TOUT LE TEMPS Quand le patron vient, soudainement tout le monde trouve évident ce qui n intéressait personne auparavant.

21 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 21 D où quelques observations Un projet c est comme un avion, en dessous d une certaine vitesse il tombe Faire des petites équipes, et admettre l hétérogénéité des modes de fonctionnement NE FAUT PAS ETRE TROP NORMATIF Faire très attention aux fenêtres de tir Si on ne règle pas certains problèmes à un certain moment, on n a AUCUNE chance de les régler après Gérer par les Points de Non Retour (on gèle une disposition). Les enjeux court terme (petites étapes) sont des moteurs de rassemblement Assurer le Service Après-Vente des décisions pour combattre les pertes au feu

22 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 22 Et aussi quelques recommandations à l expérience….

23 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 23 Et aussi quelques recommandations à l expérience…. 1. Combattre le mythe du Nirvana à l Enfer NonCourbe cible Ouide performance projet 2. La dimension essentielle c est les hommes: un projet est une affaire d hommes : souvent, ils ont juste besoin de parler. 3. Le CdP est à la fois le plus engagé et le plus lucide, le plus impartial C est aussi un baromètre, il évolue avec les phases et la situation 4. Investir sur l organisation des réunions, véritable cœur symbolique du projet. 5. Pratique étendue du feedback : débriefings, test client, revues miroir, audit 6. Décider en convergence, pas en compromis, encore moins par majorité! Car les majorités se font et se défont, et un projet n est pas l addition des métiers. 7. Si on ne peut pas converger, le CdP assume les choix improbables

24 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 24 Les tentations de la facilité CONTENU DU PROJET DECIDER! VALIDER Déclic ! RODER Cohésion! DIRECTION EQUIPE Tout paraît trop ouvert le temps paraît long les rêveurs rêvent les sceptiques ironisent l équipe balbutie et ronronne La Direction a du mal à s approprier le contenu Risque de rejet Risque de surenchère

25 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 25 Facteurs de succès : construire le cercle vertueux des valeurs qui se renforcent mutuellement Direction Equipes Ancrer le produit dans le concret Découper les pbs : petites étapes Honnêteté Cohésion Le CdP et son équipe se fait respecter Ils incarnent l intérêt de l entreprise et du client Transparence Ancrer le projet dans le réseau Communiquer sur les garde-fous Crédibilité Le CdP et son équipe résistent à tout Ils sont solides et courageux Communication On et Off Pilotage technique et humain

26 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 26 Conclusion Un projet, c est investir dans la durée pour construire des fondations ou un résultat durable.

27 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 27 Un projet, c est investir dans la durée pour construire des fondations ou un résultat durable. Une équipe de projet est une entité vivante qui construit un être immature et fragile dans sa vitalité. dabnégation de ses équipes d adhésion aux valeurs enracinées de l entreprise Elle a besoin de constance et de souci du Long Terme de pratiquer le Give it for free de soutien déterminé des instances politiques de protection par son management direct Conclusion

28 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 28 Un projet, c est investir dans la durée pour construire des fondations ou un résultat durable. Une équipe de projet est une entité vivante qui construit un être immature et fragile dans sa vitalité. Elle a besoin de constance et de souci du Long Terme de pratiquer le Give it for free de soutien déterminé des instances politiques de protection par son management direct dabnégation de ses équipes d adhésion aux valeurs enracinées de l entreprise Elle est dévouée et généreuse. Conclusion

29 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 29 Dans des organisations toujours plus rapides, compétitives et mouvantes, ces valeurs sont souvent bousculées, et pourtant plus que jamais nécessaires ! Conclusion

30 DPSIA-PCP-Mars 2003 A.Perrin 30 Schedule _______________________________________________________________________________________________


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