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Management des ressources technologiques et des NTIC MSM 1ère année – 2008/2009 Cours de P. Corbel Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines Chapitre.

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1 Management des ressources technologiques et des NTIC MSM 1ère année – 2008/2009 Cours de P. Corbel Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines Chapitre 2 : Créer et acquérir de nouvelles technologies (et de nouveaux concepts)

2 Plan Les sources dinnovation et de technologies Les sources internes à lorganisation Les sources externes didées Les sources externes de technologies Les structures favorables à linnovation Les structures « organiques » et leurs difficultés Combiner structures organiques et formalisme Le déroulement des projets dinnovation Le problème de la sélection Lorganisation des projets

3 Les sources internes Linnovation peut avoir pour origine principale les services spécialement dédiés Le premier dentre eux est le département de R&D (ou les bureaux détudes) Ils proposent de nouvelles technologies qui peuvent soit être associées à un produit précis (lien molécule-médicament dans lindustrie pharmaceutique) soit être relativement indépendantes (donc potentiellement utilisables dans plusieurs produits) Les services de R&D posent des problèmes de management spécifique

4 Problèmes spécifiques de management Les résultats sont difficiles à mesurer (brevets ? évaluation par les pairs ? nouveaux produits ?…) Le problème des relations avec les autres services Risque de déconnexion (ex. Xerox Parc) Pour léviter : fort contrôle managérial, rotation des postes, introduction de mécanismes de marché… Mais si trop intégrés : manque de recul et de créativité Le dilemme centralisation/décentralisation Dun côté, meilleure coordination, taille critique, pas de doublons De lautre, plus en prise avec les problèmes opérationnels

5 Les autres services dédiés Les services dingénierie de la production Qui ont pour mission de concevoir et de transformer les processus de fabrication (innovations de procédé) Les services de qualité Peuvent amener des innovations de produit, de procédé, mais aussi organisationnelles Les services marketing Peuvent être à lorigine de nouveaux concepts Les services informatiques Qui peuvent être instigateurs daméliorations du système dinformation Mais chaque service peut être à lorigine dinnovations dans son domaine

6 Faire émerger les idées On constate que tout salarié est susceptible de générer des idées dinnovations On peut parfois augmenter le potentiel de créativité de ses salariés par exemple en utilisant des outils de créativité Une des difficultés est dinciter les salariés à faire connaître leurs idées Processus formels (« boîtes à idées », concours…) Climat général et structure (partie II) … puis dassurer la sélection et la coordination des projets (partie III)

7 Plan Les sources dinnovation et de technologies Les sources internes à lorganisation Les sources externes didées Les sources externes de technologies Les structures favorables à linnovation Les structures « organiques » et leurs difficultés Combiner structures organiques et formalisme Le déroulement des projets dinnovation Le problème de la sélection Lorganisation des projets

8 Les sources externes didées Les clients sont probablement les principales sources didées nouvelles Soit directement (réponse à une demande précise – ex. banque daffaires) Soit indirectement à travers ses remarques ou son comportement Mais les fournisseurs sont également des sources importantes didées innovantes : De procédé (fournisseurs déquipements…) De produit (fournisseurs de composants et de sous- ensembles… ex. nouvel arôme)

9 Les sources externes didées (2) Les concurrents sont également des sources indirectes dinnovation : Par exemple, le lancement dune nouvelle technologie brevetée par un concurrent peut inciter à rechercher des moyens de la contourner Dune manière générale, la pression concurrentielle est source dinnovation (ex. Swatch) Globalement, toutes les « parties prenantes » (stakeholders) de lentreprise sont sources potentielles dinnovation, par exemple : Les pouvoirs publics (réglementation – ex. des allergènes en parfumerie) Les mouvements consuméristes ou écologistes, etc.

10 Intégrer les sources externes Les sources externes ont toutefois besoin de relais à lintérieur de lentreprise Tous les services peuvent être amenés à jouer un rôle à ce niveau Deux types de services ont toutefois pour rôle principal de servir ainsi de relais : Les services de marketing qui analysent les besoins des clients et consommateurs La cellule de veille technologique qui fait remonter les informations sur les avancées scientifiques et technologiques récentes et les mouvements des concurrents

11 La veille technologique Les cellules de veille technologique sont plus ou moins formalisées Elles sont typiquement composées de scientifiques et dingénieurs Leurs moyens dinvestigation sont principalement: Les revues techniques et scientifiques Les bases de brevets Les conférences et colloques (associations scientifiques et professionnelles) Là encore, la difficulté est de sélectionner les informations pertinentes et de les faire circuler

12 Plan Les sources dinnovation et de technologies Les sources internes à lorganisation Les sources externes didées Les sources externes de technologies Les structures favorables à linnovation Les structures « organiques » et leurs difficultés Combiner structures organiques et formalisme Le déroulement des projets dinnovation Le problème de la sélection Lorganisation des projets

13 Syndrome NIH ? Certaines entreprises ont une culture de développement interne Linvention de nouvelles technologies est en règle générale plus valorisée que lutilisation ou limitation des technologies des concurrents Pourtant certaines entreprises obtiennent des succès non négligeables avec ce type de stratégie (ex. Matsushita) Par ailleurs, aucune entreprise ne peut prétendre pouvoir développer lensemble des technologies nécessaires à son activité Il faut donc savoir surmonter le syndrome « Not Invented Here »

14 Des compétences proches de celle de linnovateur Limitation ou lacquisition de technologies à lextérieur seront plus efficaces si lentreprise détient des ressources proches de celles dun innovateur : Des compétences techniques facilitant lappropriation des technologies (ex. informatique) – Cohen et Levinthal parlent de « capacités dabsorption » Un portefeuille de technologies intéressantes (permet des échanges de technologies + compétences liées à la gestion de ce portefeuille : ex. brevets)…

15 Imitation et avantage concurrentiel Quil sagisse à proprement parler dimitation ou dacquisition de technologies « sur létagère », lentreprise ne peut profiter des avantages du pionnier En terme de temps, elle peut se procurer un avantage : En faisant partie des premiers suiveurs En étant la première à appliquer une technologie ou une méthode utilisée dans un autre secteur Mais sagissant de technologies disponibles pour dautres, un avantage concurrentiel durable ne peut provenir que dune meilleure utilisation de celles-ci

16 Les équipements, première source externe de technologies Tous les équipements de production au sens large incorporent des technologies plus ou moins complexes Lacquisition de ces équipements revient donc à acquérir le droit dutiliser ces technologies Lorsque les technologies en question prennent une forme immatérielle, un contrat de licence est dailleurs signé Lorsquelles sont complexes, elles sont associées à des actions daccompagnement assurées par le fournisseur (formation, encadrement de la mise en œuvre…) Il sagit donc du moyen le plus simple dacquérir des technologies développées à lextérieur

17 Avantages et limites Lacquisition des équipements et logiciels à lextérieur procure des avantages importants en matière de coûts Le fournisseur est un spécialiste de son domaine et peut donc développer des compétences dautant plus pointues Lacheteur peut ainsi concentrer ses efforts sur ses propres compétences clés En revanche, le développement interne permet de développer des produits sur-mesure : Mieux adaptés aux spécificités de lentreprise Qui peuvent être sources de différenciation

18 Une deuxième source : la rétro- ingénierie Il sagit, par décomposition dun produit, de reconstituer son fonctionnement Les produits mécaniques sont démontés et le fonctionnement de chacun des sous-systèmes qui le composent est analysé Dans le cas de logiciels ou de sous-systèmes non- démontables (ex. une puce électronique), les ingénieurs relèvent systématiquement les entrées et les sorties et recomposent ainsi leur fonctionnement interne Pour les produits chimiques, il existe des techniques spécifiques danalyse (ex. spectrométrie, chromatographie)

19 Difficultés de mise en oeuvre En règle générale, le problème principal nest pas technique, mais est lié aux droits de la propriété intellectuelle Les technologies reconstituées peuvent être protégées par un ou plusieurs brevets ou par des copyrights Exemple : le BIOS de lIBM PC

20 La sous-traitance de la R&D Il est possible de sous-traiter la R&D dune technologie ou dun produit : Auprès de sociétés spécialisées Auprès de laboratoires universitaires (recherches plus en amont ou tests) Parfois auprès de laboratoires de groupes industriels La sous-traitance peut être totale ou partielle (ex. mise à disposition dingénieurs venant sintégrer au projet interne) La difficulté est alors la gestion des aléas du développement (délais, budget)

21 Lachat de technologies Le plus souvent les technologies sont matérialisées par un ou plusieurs brevets Lacquisition de la technologie passe alors par lachat du ou des brevets ou, plus souvent, par lacquisition dune licence [droit dutilisation] Mais si lutilisation de la technologie est complexe, un contrat de « transfert de technologie » peut prévoir : Des sessions de formation La mise en œuvre effective de la technologie sous la responsabilité du vendeur Le détachement dingénieurs de lentreprise vendeuse…

22 Léchange de technologies Le principe est le même La contrepartie nest simplement pas (seulement) monétaire Dans certains secteurs (ex. électronique), ces accords sont toutefois à la fois : Très courants Souvent globaux (ex. accord Sony-Samsung en 2004) Ils permettent de gérer les problèmes dinterdépendance entre technologies

23 Lacquisition dentreprises Dans certains cas, les groupes dune certaine taille nhésitent pas à procéder à lachat dentreprises pour accéder à leurs technologies Outre les difficultés habituelles liées aux acquisitions dentreprises, viennent sajouter : La volatilité supérieure de la valeur de ces entreprises Les difficultés dintégration (contraste des structures, risque de départ des « cerveaux ») Quelques entreprises comme Cisco sont devenues des spécialistes de lintégration de start-up (plus de 120 entreprises achetées)

24 Plan Les sources dinnovation et de technologies Les sources internes à lorganisation Les sources externes didées Les sources externes de technologies Les structures favorables à linnovation Les structures « organiques » et leurs difficultés Combiner structures organiques et formalisme Le déroulement des projets dinnovation Le problème de la sélection Lorganisation des projets

25 Structure mécaniste vs organique Daprès Burns et Stalker : Organisation mécaniste (bureaucratique) : bien adaptée à un environnement stable et prévisible Organisation organique : plus adaptée à linnovation… Cette dernière permet en effet : De multiplier les interactions (concept de « friction créative » de Leonard et Straus) Délargir le champ des possibles (définition plus vague des rôles) De modifier plus facilement les structures pour les adapter aux projets en cours

26 Les limites des structures organiques Elles posent des problèmes de coordination lorsque la taille de lorganisation saccroît Doù la crise de croissance que vivent certaines start-up innovantes Les projets dinnovation eux-mêmes nécessitent un minimum de formalisme dans leur gestion Doù les multiples outils de gestion de projet (ex. PERT) Enfin ce type de structure ne facilite pas la capitalisation des savoirs Sauf à multiplier les passerelles entre les projets

27 Plan Les sources dinnovation et de technologies Les sources internes à lorganisation Les sources externes didées Les sources externes de technologies Les structures favorables à linnovation Les structures « organiques » et leurs difficultés Combiner structures organiques et formalisme Le déroulement des projets dinnovation Le problème de la sélection Lorganisation des projets

28 Vers des structures mécanistes et organiques ? Les entreprises dune certaine taille ont besoin dune certaine dose de bureaucratie pour fonctionner Mais il faut laisser des « espaces dinnovation » Lawrence et Lorsch avaient souligné dès les années 1960 que les services dune entreprise pouvaient rencontrer des environnements différents et donc nécessiter des structures différentes Mais cela pose alors des problèmes dintégration (ex. des services de R&D très autonomes)

29 Plus concrètement Plusieurs solutions concrètes permettent de « doser » entre structures organiques et bureaucratiques : La formation de groupes de projet (structures organiques) à lintérieur de structures bureaucratiques Les structures matricielles avec une dimension « projet » Les systèmes dessaimage et dintrapreneurship… Le point commun est une forme de superposition entre deux ou plusieurs structures Que lon retrouve aussi chez Nonaka et Takeuchi…

30 La structure hypertexte Nonaka et Takeuchi proposent de superposer trois niveaux : Un niveau groupes de projets Un niveau système dentreprise Un niveau « base de connaissances communes » destiné à cimenter les deux autres Nonaka et Takeuchi (1997, p.191)

31 La structure hypertexte (schéma)

32 Plan Les sources dinnovation et de technologies Les sources internes à lorganisation Les sources externes didées Les sources externes de technologies Les structures favorables à linnovation Les structures « organiques » et leurs difficultés Combiner structures organiques et formalisme Le déroulement des projets dinnovation Le problème de la sélection Lorganisation des projets

33 Lentonnoir Les projets dinnovation sont potentiellement extrêmement nombreux Les ressources que lentreprise peut débloquer pour les mener à bien sont limitées Il y a donc un processus de sélection Cette sélection se déroule généralement progressivement : Certains projets présentés sont refusés aussitôt Dautres vont faire lobjet de pré-études techniques, commerciales et/ou financières Une nouvelle sélection a lieu alors…

34 La sélection Dans les entreprises dune certaine taille, ce sont généralement des comités ad-hoc qui sont chargés de cette sélection Les principaux critères sont : Les bénéfices potentiels que lon peut tirer de linnovation Son coût prévisionnel Les risques associés Son adéquation avec la stratégie de lentreprise La liste de ces critères montre quil sagit dun exercice délicat

35 Les difficultés de la sélection Reprenons en effet ces derniers : Les bénéfices sont très difficiles à évaluer (manque de fiabilité des études de marché, méconnaissance des projets de la concurrence, etc.) Les coûts sont difficiles à prévoir (problèmes techniques imprévus à résoudre, AMM, etc.) Un projet dinnovation peut être évalué au regard de la stratégie actuelle de lentreprise… mais celle-ci peut changer Certaines entreprises tentent donc conserver une certaine souplesse grâce à des investissements partiels et/ou lexternalisation partielle du projet (coopération, essaimage…)

36 Plan Les sources dinnovation et de technologies Les sources internes à lorganisation Les sources externes didées Les sources externes de technologies Les structures favorables à linnovation Les structures « organiques » et leurs difficultés Combiner structures organiques et formalisme Le déroulement des projets dinnovation Le problème de la sélection Lorganisation des projets

37 Les groupes de projet Principes essentiels : Il sagit de groupes constitués pour mener un projet précis Ils sont donc dissous une fois le projet terminé Ils sont constitués autour dun responsable (ou dun groupe de responsables) de projet Évite la dilution des responsabilités entre les services Ils sont à géométrie variable Permet dajuster les ressources allouées au projet en fonction de son avancement Permet la mise en œuvre des méthodes dingénierie concourante Facilite le dialogue entre individus aux profils différents (donc la « friction créative »)

38 Application aux projets dinnovation Leur utilisation est maintenant généralisée, mais avec des variantes : Lampleur des projets et leur nature (produit, procédé, organisation) conditionne le nombre de services impliqués Les participants peuvent être complètement détachés ou non (un même groupe pouvant comporter les deux types de participants), pour des durées plus ou moins longues Le profil des responsables est très variable (plutôt technique, plutôt marketing, plutôt « manager ») mais ils doivent pouvoir dialoguer avec lensemble des participants

39 Les étapes dun projet Elles divergent considérablement en fonction de la nature du projet et de lindustrie Certaines innovations incrémentales peuvent être mises en œuvre très rapidement Dautres projets passent par de multiples étapes détudes – validation – sélection Le cycle complet peut donc sétaler de quelques semaines à 10 ou 15 ans…

40 Le cas de la pharmacie Recherche de nouvelles molécules « Screening » Etudes pré-cliniquesEtudes cliniques Autorisation de mise sur le marché

41 Management des ressources technologiques et des NTIC MSM 1ère année – 2008/2009 Cours de P. Corbel Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines Prochain chapitre : Mettre en œuvre les nouvelles technologies


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