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M. EL BAZE Management de lInnovation Fez, le 12 février 2011.

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1 M. EL BAZE Management de lInnovation Fez, le 12 février 2011

2 M. EL BAZE Regard sur les mutations de lEnvironnement

3 M. EL BAZE 1.1- Des exigences de veille et réactivité 1.2- De nouveaux gisements de croissance dans la nouvelle « société de limmatériel » basée sur les Innovations I.Un Environnement dincertitudes économiques mais aussi un gisement dopportunités

4 M. EL BAZE Origine de la Valeur Chez NIKE aujourdhui Quy a-t-il dans une chaussure ? 4% matières premières 96% immatériel : - marque - design - logistique - recherche développement - marketing … Quy a-t-il dans une chaussure ? 4% matières premières 96% immatériel : - marque - design - logistique - recherche développement - marketing … NIKE

5 M. EL BAZE Le Capital Immatériel du Maroc : Une stratégie pour le XXIème Siècle

6 M. EL BAZE 2.1- La compétition multiforme et normalisation Source de menaces et dentropies 2.2- Innovation Obsolescences et précarités 2.3- Le jeu des nouveaux acteurs Des contrepouvoirs de plus en plus manifestes II.Les sources dincertitudes économiques

7 M. EL BAZE

8 Comportement des firmes face aux défis

9 M. EL BAZE 1.1- La stratégie concurrentielle des compétiteurs mondiaux La domination par les coûts La différenciation Les alliances ou « coopétition » I.Au niveau de la compétition : les facteurs clés de succès

10 M. EL BAZE Stratégie concurrentielle des firmes DominerPar les coûtsPar la différenciation portefeuille (Segments / DAS) A Associée à la banalisation de produits ou services portefeuille (DAS / Segments ) B Culture de leadership Facteurs clés de succès Productivité Variabilisation des charges Arbitrages / facteurs Économie déchelle Qualité Innovation Orientation clients Intégration des parties prenantes dans la création de valeur

11 M. EL BAZE - Le Potentiel et profil concurrentiel Une entreprise avec une stratégie concurrentielle ancrée dans une vision claire Une entreprise mobilisant les efforts de productivité (par la maitrise des coûts) et de différenciation (par la qualité de service et linnovation) Un effort et des résultants tangibles dans la réduction des coûts (numérisation et optimisation des facteurs) I.Profil concurrentiel du Pôle

12 M. EL BAZE Profil concurrentiel du Pôle CoûtsDifférenciation Stratégie mixe Zéro papier Maîtrise des flux Maîtrise des temps Processus dynamiques TQM Orientation client Innovation Système de management Système de management intégré dans les standards internationaux

13 M. EL BAZE Les clients Les fournisseurs Les partenaires et les Benchmarks La créativité interne II.Au niveau de linnovation 2.1- Linnovation des leaders sappuie sur plusieurs sources :

14 M. EL BAZE 14 LInnovation ou lavantage compétitif de lentreprise allemande entreprises de recherche et entreprises innovatrices 70% du R&D est fait par des entreprises (30% État) Depuis 2005 croissance des dépenses internes de R&D de léconomie de 20% à 45,8 Mrd. (2008) Institutions de recherche reconnues; ex. MPG, FhG, communauté de Leibniz et Helmholtz, Institutions de recherche sectorielle (BAM, PTB, BGR) Très bon maillage entre léconomie et la science Champion du monde dexport des produits technologiques avant USA et Japon (2005: GER: 16,4%, USA: 15,6%, Japon: 11,8%)

15 M. EL BAZE 15 3M ou lInnovation salutaire 1991: les profits en baisse continue Nouveau PDG : Livio de Simone avec stratégie de différenciation par lInnovation Objectif 1994: 30% du chiffre daffaires généré par des produits de moins de 4 ans : objectif atteint avec les 8000 chercheurs autorisée à consacrer 15% du temps à des recherches de leur choix Objectif 1997 : 10% du C.A. grâce à des produits de moins dun an Pour 2000 idées, une centaine sont formalisées en dossiers qui donnent lieu à une vingtaine de produits nouveaux dont 6 à 8 effectivement lancés

16 M. EL BAZE Satisfaction des clients Moins de défections de clients Bénéfices et croissance importants Satisfaction des actionnaires Satisfaction des employés Employés motivés Produits et services supérieurs Investissement Dans les RH Investissements en faveur de la productivité linnovation

17 M. EL BAZE Benchmark / Veille Autres Partenaires Client INNOVATION Créativité Reengineering Créativité Reengineering « Linnovation signifie lapplication pratique dune idée créative » pour 3M

18 M. EL BAZE Paroles de Président « les 2/3 daméliorations des résultats bruts sont dus à des progrès de gestion obtenus essentiellement grâce à la mobilisation des hommes et la mise en œuvre des plans dactions novatrices. Plus de idées ont été proposées par le personnel ont été retenues permettant un gain correspondant à 4 milliards de Francs » Sollac branche de Usinor Sacilor

19 M. EL BAZE Texas Instrument « des collaborateurs de talent ajoutent de la valeur et enchantent des clients fidèles qui, à leur tour nous permettent dobtenir dexcellents résultats dans nos affaires et de consolider la valeur de laction » cité par J. Brilman « les meilleures pratiques du management »

20 M. EL BAZE Paroles de Président « Notre avenir dépend de notre capacité à améliorer et maintenir le positionnement concurrentiel de nos clients sur leur marché » DHL

21 M. EL BAZE Texas- Instrument HP Le client dabord Travailler en équipe Management par les processus Excellence Déploiement des politiques(Hoshin) Focalisation client planification Mangement par processus Cycle de progrès (PDCA de Deming) SYSTÈMES DE REFERENCE :lInnovation pour et avec le Client ( exemples) Engagement du management Appropriation par les collaborateurs Engagement du management Appropriation par les collaborateurs DHL Attentes clients Attentes actionnaires Attentes personnels Qualité, personnalisation, service, proximité. Croissance, profitabilité. Information, implication, reconnaissance, développement

22 M. EL BAZE 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 Engagement direction StratégieAlignementMotivationGouvernance Meilleures pratiques de management (entreprises innovantes) Entreprises du BCS Hall of Fame Utilisateurs à forts bénéfices Utilisateurs à faibles bénéfices Niveau dexcellence des pratiques de management stratégique

23 M. EL BAZE « réinventer le service public » Une entreprise orientée essentiellement vers la créativité interne : « un savoir-faire construit en interne » Une entreprise qui sappuie sur la maitrise des technologies de pointe en SI urbanisés pour innover dans les prestations Guichet unique Traitement des réclamations (work flow) Pilotage et agilité des processus (KPI) et des projets (PMO) Alignement (BCS et tableaux de bords prospectifs) Suivi des performances et progrès (composantes PDCA ) et système Jawda 2 Une entreprise qui génère de la valeur tangible aux parties prenantes par la productivité Une entreprise qui se mobilise pour accéder à lexcellence 2.2 Le Pôle Prévoyance et lnnovations

24 M. EL BAZE 1 Leadership 2 Vision et stratégie 5 Focalisation des RH 7 Performance globale 3 Foclisation / client marché 6 Management des processus 4 Information / Analyse et progrès Modèle de référence du Pôle Prévoyance Référentiel Malcom Baldrige

25 M. EL BAZE Pôle Prévoyance : Performances tangibles (progrès 2009/2003) -Au niveau de la productivité -traitement des déclarations: + 81% -pensions servies : +110% -bénéficiaires pris en charge: +125% -Au niveau du service -taux de satisfaction clients : 91% - délai moyen dattente guichet : 15mn (60) -traitement réclamation : moins de 5J (80%) -Au niveau des coûts -Au niveau du taux daccomplissement des processus ( 98% à 100%) Reconnaissance et Gratifications

26 M. EL BAZE La Vision davenir et ses implications « Devenir le gestionnaire de référence des régimes de retraite et des fonds de prévoyance dans la région MENA»

27 M. EL BAZE I.Des atouts et des forces Leadership et prestige de la CDG Maitrise du métier de gestionnaire des fonds( capitalisation et répartition) le knowledge et savoir faire des équipes Des avantages compétitifs affirmés(coûts et différenciation) Crédibilité acquise et reconnue En liaison avec ces orientations….

28 M. EL BAZE II.Des opportunités Liées à la Réforme Liées au potentiel non exploité du marché au Maroc Liées aux « ambitions internationales » région MENA, mais aussi Afrique. Liées aux possibilités dinstitutionnaliser lexpertise acquise pour des prestations de conseil ou pour la formation universitaire et de promouvoir le rayonnement du Pôle En liaison avec ces orientations….

29 M. EL BAZE III.Des exigences continues Soutenir la trajectoire vers lexcellence Susciter un engagement collectif Cultiver l alignement dans les pratiques de gestion La vision dAvenir et ses implications

30 M. EL BAZE Système d'intelligence et veille Contexte de changement 5 avantages compétitifs Contexte de changement 5 avantages compétitifs Avantage Cognitif Réactivité / Agilité - Sens - Délais Avantage Réactif Qualité - innovation et productivité des facteurs Avantage Productif Alliances et partenariats Avantage Coopératif Alternatives Stratégiques Avantage Stratégique

31 M. EL BAZE Pour conclure

32 M. EL BAZE (Autres exemples)

33 M. EL BAZE Processus dactivité Performances liées : à la réduction des coûts au développement des ventes Performances liées : à la réduction des coûts au développement des ventes Exemples types de succès Approvisionnement Meilleure sélection des fournisseurs Réduction des coûts General Electric a économisé durant les 3 dernières années entre 500 et 700 Millions de $ sur ses achats (estimés à 5 Milliards de $ en 2000) EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING Cas de succès Source : U.S. Department of Commerce

34 M. EL BAZE Processus dactivité Performances liées : à la réduction des coûts au développement des ventes Exemples types de succès Stock Des flux tendus Stocks rationalisés IBM a mis en place, en 1996, lAdvanced Planning System pour économiser 500 Millions de Dollars sur ses Stocks Source : U.S. Department of Commerce EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING Cas de succès

35 M. EL BAZE Processus dactivité Performances liées : à la réduction des coûts au développement des ventes Exemples types de succès Conception & Développement Réduction des délais Réduction des délais de 18 à 6 mois (CISCO) EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING Cas de succès Source : U.S. Department of Commerce

36 M. EL BAZE Source : U.S. Department of Commerce EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING Cas de succès Processus dactivité Performances liées : à la réduction des coûts au développement des ventes Exemples types de succès Fabrication Cycle réduit et amélioration des flux Economie monétaire de 71 Dollars par unité fabriquée dans lautomobile grâce à léchange de données informatiques (Chrysler, Ford, GM)

37 M. EL BAZE Processus dactivité Performances liées : à la réduction des coûts au développement des ventes Exemples types de succès Charges opérationnelles Coûts des transactions internes réduits Meilleure communication Lintranet a permis de réduire de 80% les coûts de communication (Hewlet Packard) EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING Cas de succès Source : U.S. Department of Commerce

38 M. EL BAZE Processus dactivité Performances liées : à la réduction des coûts au développement des ventes Exemples types de succès Services clients Meilleure efficience Economie de 125 Millions de Dollars et accroissement de la productivité de 250 % (CISCO) EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING Cas de succès Source : U.S. Department of Commerce

39 M. EL BAZE

40 Vision et Orientation Générale OBJECTIFS Diagnostic Entreprise Analyse Environnement S S W W O O T T Maîtrise F C S Maîtrise F C S Alternatives Stratégiques Alternatives Stratégiques Stratégie et Axes Stratégiques Configuration organisationnelle Configuration organisationnelle Evaluation et choix Mise en oeuvre Plans, programmes d'actions et processus Mise en oeuvre Plans, programmes d'actions et processus Evaluation des réalisations Ajustements et reengineering Processus Stratégique Facteurs Clés de succès

41 M. EL BAZE

42 42 PME et Innovation Linnovation dans les PME : Expérience Allemande

43 43 Points clés / Points forts sur lAllemagne entreprises de recherche et entreprises innovatrices 70% du R&D est fait par des entreprises (30% État) Depuis 2005 croissance des dépenses internes de R&D de léconomie de 20% à 45,8 Mrd. (2008) Institutions de recherche reconnues; ex. MPG, FhG, communauté de Leibniz et Helmholtz, Institutions de recherche sectorielle (BAM, PTB, BGR) Très bon maillage entre léconomie et la science Champion du monde dexport des produits technologiques avant USA et Japon (2005: GER: 16,4%, USA: 15,6%, Japon: 11,8%)

44 44 Points clés / Points forts sur lAllemagne Mondialement, 2ème endroit pour la recherche après USA et 3ème endroit pour les innovations après USA et Chine (Étude dErnst & Young 2008) Entreprises étrangères investissent plus en GER (2007: 13,5 Mrd. ) que les entreprises allemandes à létranger (9,5 Mrd. ) Office Européen de Brevets: GER en tête avant USA et Japon avec 23%; différence avec les autres États est significative Dépenses de R&D par rapport au BIP environ 2,6%; dans U.E. de 27: Ø 1,8 %; mais GER après Finlande, USA, Japon, Suisse, Suède en plus: croissance rapide en Chine; efforts considérables de ladministration Obama

45 PRINCIPAUX RÉSULTATS Durant les dix dernières années, 60% 60% des entreprises nont engagé aucune activité dinnovation ou de R&D. 14% 14% peuvent qualifiées dinnovantes au regard des critères pris en considération. 1,4 et 2%. Part du Chiffre dAffaires : 1,4 et 2%. Aucun secteur ne se distingue particulièremen t

46 PRINCIPAUX RÉSULTATS En 2007, 20 brevets seulement ont été déposés par les entreprises marocaines sur un total de 930 brevets déposés. Ainsi 2% seulement des dépôts peuvent être attribués aux entreprises marocaines En 2007, 20 brevets seulement ont été déposés par les entreprises marocaines sur un total de 930 brevets déposés. Ainsi 2% seulement des dépôts peuvent être attribués aux entreprises marocaines En 2008/2009: En 2008/2009: Lentreprise marocaine accorde encore très peu dintérêt à la protection de sa propriété industrielle. Elle génère probablement aussi très peu dinnovations susceptibles dêtre protégées du fait de sa faible implication dans linnovation et la R&D. Lentreprise marocaine accorde encore très peu dintérêt à la protection de sa propriété industrielle. Elle génère probablement aussi très peu dinnovations susceptibles dêtre protégées du fait de sa faible implication dans linnovation et la R&D.

47 PARTENARIATS Fournisseurs : 60% Clients : 47% Laboratoires de recherches publiques (10%). 2% dentreprises ont réalisés un projet dinnovation ou de R&D avec luniversité.

48 VEILLE 40% ont une activité veille pour la collecte de linformation auprès de sources jugées pertinentes telles que : Les fournisseurs (52%) Internet ( 48%) Les salons professionnels (43%) Les voyages daffaires (38%)

49 Système initial Système intégré et orientation client 2 départements dédiés Particuliers Entreprise 75 centres Dépenses dexploitation 500 millions de dollars Clients : 2 à 5 semaines Fusion des deux activités 22 centres Connections avec compagnies réparant pares brises Dépenses dexploitation 380 Millions de dollars Disponibilité 24h/24 Paiement rapide (24 h) Fidélisation forte (85% satisfaction) Compagnie dAssurances Aetna Life Casualty Gestion processus Gestion processus Réingeneering Orientation Client CRM Orientation Client CRM


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