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LOGISTIQUE : Fondements et Pratiques DE LA LOGISTIQUE AU SCM : les Systèmes Entreprises LOGISTIQUE ET SYSTEMES DINFORMATION Forma Plus I - De la logistique.

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2 LOGISTIQUE : Fondements et Pratiques

3 DE LA LOGISTIQUE AU SCM : les Systèmes Entreprises LOGISTIQUE ET SYSTEMES DINFORMATION Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises FLUX AVALS DE DISTRIBUTION

4 Les objectifs sont toujours identiques, les moyens diversifiés Les liens de dépendance augmentent dans le cadre du SCM, Lexternalisation conduit à une segmentation des métiers à outrance. (qui décide ?) Les concepts évoluent aussi vite que les technologies Problématiques logistiques… Forma Plus Problématiques logistiques Besoin de déterminer les niveaux dintervention (données, opérationnel, système ?) Les mouvements stratégiques deviennent plus faibles globalement

5 4 UNE VISION CLASSIQUE DE LA LOGISTIQUE : LES ZONES DE DIVERGENCE MARKETING * Services clientèle * Réseaux de distribution * Retours produits / garanties FINANCE * Achats / appros * Trafic * Entrepôts PRODUCTION * Systèmes inform. * Budgets, Stocks * Traitement des données Stocks importants Faibles niveaux de stocks Production par lotsProduction en volume Large gamme et assortiment Moins de produits Traitement rapide des commandes Réduction du coût de traitement des commandes Transports plus rapides Réduction du coût des transports Expéditions plus rapidesPeu ou pas d exception Décentralisation et multiplication des entrepôts Entreposage à l usine Grands entrepôts centralisés RESPONSABILITES CHOIX Arbitrage logistique ou réorganisation de la chaîne OBJECTIFS CONTRADICTOIRES Sources : EDHEC

6 SUPPLY CHAIN : LES FLUX EN PRESENCE FLUX FINANCIERS * Gestion des paiements * Suivi des en-cours * Reporting comptable * Etat de trésorerie * Ajustement valeur stock * Taux de démarque * Suivi des coûts * Budgétisation FLUX PHYSIQUES * Logistique transport orientée FR->FAB et FAB->CLIENT ou FAB->DIST * Logistique inversée DIST->FAB, FAB->FR * Logistique d entreposage * Sécurité FLUX DE COMMANDES * Commandes fournisseurs * Commandes distributeurs * Commandes clients * Commandes internes FLUX D INFORMATION * Saisonalité des ventes * Ajustement production * Suivi client ou Fourn/Dist Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises

7 6 UNE VISION ÉCONOMIQUE DE LA LOGISTIQUE Les composants du coût global logistique PRIXPROMOTION PRODUIT MIX MARKETING Réseaux de points de vente Niveaux de service clientèle Coût intrinsèque des stocks Coût de traitement des commandes Coût de production définis par lots Coût de transport Coûts d entreposage MIX LOGISTIQUE

8 7 UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE LIGNES DE FORCE...… REPONSES ET DEFIS Faible valeur relative des produits Pression croissante pour réduire les coûts logistiques Valeur importante des emballages primaires et secondaires Pression croissante pour * Traiter les pdts avec moins d emballage * Maintenir la qualité et les coûts de manutention Augmentation de la concurrence pour l espace de chaque rayon Réduction des stocks au niveau des magasins Confirmation des efforts « micro-marketing » Opportunités d utiliser des données pour la gestion Importance des rayonnages pour le choix consommateur Pression pour diminuer les rupturesDéplacement du pouvoir vers le commerce Pression pour améliorer les coûts et les services commerciaux Internationalisation de la distribution Engagement dans des partenariats plus fort avec la distribution Sources : EDHEC

9 8 UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE PRATIQUES COURANTES...… STRATEGIES EMERGENTES Basées sur le stock Basées sur les flux de produits (Product Flow Based Strategy) Prévision des ventes Réapprovisionnement des ventes (continuus replenishment) Prix d achat fournisseur Coût au rayon (+ frais de recyclage) (Total cost to shelf) Informations collectées à partir des comptes créances Informations collectées en vue de contrôler le flux des produits et améliorer qualité et productivité Vue séquentielle de la logistique entité par entité Intégration des réseaux de distributionInformations retenues au sein des entreprises de distribution Informations partagées par les fabricants * Faciliter le planning de production * Informations sur les ventes Rentabilité produit évaluée sur la base du prix d achat fabricant Rentabilité produit évaluée sur la base de la contribution totale aux diverses sources de profit Sources : EDHEC

10 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN Client Distributeur Fabricant Fournisseur FFFC FPFIFF FP FC FIFFFPFC DESTRUCTION DE VALEURCREATION DE VALEUR DISTRIBUTEUR CLIENT FPFFFCFI FOURNISSEUR FABRICANT Centrée sur le client Centrée sur les matières Orientée sur le processusOrientée sur les fonctions Replanification continue Planifier puis exécuter Capacité infinieCapacité finie Re-engineering centré sur le clientRe-engineering centré sur le système Approche tirée par la demandeApproche poussée de la demande Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises

11 10 UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE : FLUX EN PRÉSENCE F l u x d i n f o r m a t i o n s AvalAmont F l u x d e m a t i è r e s AmontAval Prévisions Passation des commandes Transport des Produits Finis Contrôle de stocks de produits finis Centre de distribution Entreposage Transport usine -> centre de distribution Emballage Planification de la production Stockage usine Contrôle de la production de matières 1ères Stockage des matières premières Transport des matières premières Contrôle du stock des matières premières Approvisionnement FONCTIONSFONCTIONS

12 11 UNE REPRÉSENTATION DE LA SUPPLY CHAIN Marketing Innovation Achats Industriel Commercial Logistique ECR EntrepôtLogistique Centrale d achat Magasins Marketing Category Manager La solidité d une chaîne est égale à la résistance de son maillon le plus faible : le maillon fabricant / distributeur aura beau être solide, si les autres ne le sont pas, une démarche ECR ne pourra pas produire tous ses effets.

13 POURQUOI BASCULER VERS LE SCM ? COMMANDER UNIQUEMENT CE QUI SE VENDRA. PERMETTRE UN MEILLEUR SUIVI DES PROMOTIONS ET DES LANCEMENTS. EVITER LES DÉSTOCKAGES MASSIFS DE FIN DE SAISON. DONNER AUX FOURNISSEURS UNE VISIBILITÉ DES VENTES POUR UN LISSAGE DE LA PRODUCTION. LIMITER LES RÉSERVES AU PROFIT DE LA SURFACE DE VENTE. DÉCHARGER LES VENDEURS DES TÂCHES SANS VALEUR AJOUTÉE POUR UNE CONCENTRATION SUR LA VENTE. RÉDUIRE LES COÛTS D APPROVISIONNEMENT. IMPLIQUER LES FOURNISSEURS EN PARTAGEANT LES COÛTS. Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises

14 PASSER PAR DES PLATEFORMES D ÉCLATEMENT. ENVOYER DES COMMANDES ALLOTIES. ECHANGER DES DONNÉES ÉLECTRONIQUEMENT. ETUDIER LES SORTIES DE CAISSE. ACQUÉRIR DES SYSTÈMES D INFORMATIONS ADAPTÉS. PARTAGER DES SYSTEMES D INFORMATIONS STANDARDISES DEVELOPPER DES STRUCTURES DE PILOTAGE MIXTES FR/DIST IMPLIQUER TOUS LES DEPARTEMENTS D ENTREPRISE COMMENT BASCULER VERS LE SCM ? Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises

15 14 UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE : EVOLUTION DE LA CHAÎNE D APPROVISIONNEMENT Sources : Computer Sciences Corporation Disponibilité du stock 90%98%99.9% Fréquence de livraison HebdomadaireJournalier3 x par jour Temps de commande à la livraison 72h48h6 à 12h Marge de livraison+1h+15mnÀ l heure exacte Stock sur la supply chain 4 semaines2 semaines0,5 à 1 semaine

16 15 UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE : LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT POURQUOI ? - Commander uniquement ce qui se vendra. - Permettre un meilleur suivi des promotions et des lancements. - Eviter les déstockages massifs de fin de saison générateurs de démarques. - Donner aux fournisseurs une visibilité des ventes pour un lissage de la production. - Limiter les réserves au profit de la surface de vente. - Décharger les vendeurs des tâches sans valeur ajoutée pour une concentration sur la vente. COMMENT ? - Passer par des plateformes d éclatement. - Envoyer des commandes alloties. - Echanger des données électroniquement. - Etudier les sorties de caisse. - Acquérir des systèmes d informations adaptés. OBJECTIFS : OPTIMISATION DES FLUX * FINANCIERS * PHYSIQUES * D INFORMATIONS

17 16 UNE REPRÉSENTATION DE LA SUPPLY CHAIN : MODE DE PILOTAGE Niveau de pilotage MarketingProductionDistributionAchat Horizon 2 ans Horizon 6 mois Prévision Activité Horizon 1 semaine Horizon 1 jour Niveau de pilotage MarketingProductionDistributionAchat Horizon 2 ans Définir Contrat Cadre Horizon 6 mois Horizon 1 semaine Commandes Clients Horizon 1 jour Flux Poussés Définir contrat cadre Prévision dactivité Transfert sans synchronisation FOURNISSEURFOURNISSEUR FABRICANTFABRICANT Flux tirés PILOTAGE CLOISONNE Niveau de pilotage MarketingProductionDistributionAchat Horizon 2 ans Horizon 6 mois Horizon 1 semaine Horizon 1 jour Niveau de pilotage MarketingProductionDistributionAchat FOURNISSEURFOURNISSEUR FABRICANTFABRICANT Synchronisation des prises de décision Synchronisation des informations Ex : G.P.A SYNCHRONISATION DU PILOTAGE Sources : Price Waterhouse

18 LA GESTION DES ENTREPRISES EST DEVENUE GLOBALE Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises

19 Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises S INSERER DANS UN SCHEMA GLOBAL DE COMPREHENSION DU SCM

20 Une vision de plus en plus communautaire de la logistique Forma Plus Problématiques logistiques voir book p. 88 et 89 INTÉGRÉ COLLABORATIF IMPACT DE LA SYNCHRONISATION Au sein dune activité Entre les activités Avec les clients et les fourn. OPTIMISATIONINTEGRATIONSYNCHRONISATION RELATIONS LE LONG DE LA SUPPLY CHAIN TRADITIONNEL Etape 1 : intégrer les fonctions de la supply chain Etape 2 : Améliorer la Collaboration et le contrôle Etape 3 : Synchronisation des systèmes et des acteurs Augmentation de la capacité et des bénéfices

21 Qui décide ? Qui paie ? Quels outils pour structurer ? ECR, ERP, MP, EAN, … ? Les problèmes poses par cette vision communautaire Forma Plus Problématiques logistiques Comment se positionner en tant que prestataire direct ou indirect ?

22 DE LA LOGISTIQUE AU SCM : les Systèmes Entreprises LOGISTIQUE ET SYSTEMES DINFORMATION Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises FLUX AVALS DE DISTRIBUTION

23 Etablir laccord de coopération Critères dexception Assortiment Cat. Mngt Achats Budgets Critères dexception Contraintes industrielles CA, Marge Marketing Budget de communication Stratégie commerciale de lindustriel Stratégie commerciale du distributeur Reporting, Sorties de caisses… EDI, ERP, MRP, GPAO … CONTROLES DE VALIDITE Outils systèmes ? Outils dédiés ? Outils collaboratifs ? Outils systèmes ? Outils dédiés ? Outils collaboratifs ? Problématiques logistiques… Forma Plus Problématiques logistiques Dvper le plan commercial commun Elaborer les prévisions des ventes Identifier les prévisions non valides Résoudre les exceptions

24 Gérer les programmes dapprov. Identifier les ordres planifiés non valides Résoudre les exceptions Problématiques logistiques… Forma Plus Problématiques logistiques EDI Places de marché WEB Edi ERP … EDI Places de marché WEB Edi ERP … Outils décisionnels distributeur industriel Créer les commandes Mise en production Cadencier Délais Coûts Expédier CONTROLES DE VALIDITE CT LT MT PRÉPARATION LIVRAISON RECEPTION REAPPRO.

25 Production ? Où (degré de risque et coûts) Combien (réactivité du système, délais de fab) Quels stades de V.A (prêt à vendre, pré-emballé ? Logistique ? Centralisée (tendance forte) / décentralisée ? Logistique transport simple / logistique complexe Cross docking ? Magasins ? Organisation des collections (nombre, répartition) ? Quels outils de reporting ? Quels tableaux de bord ? En flux tendus ou stockés ? Systèmes ? Intégrés généralistes Spécialistes et dédiés Hyper pointus interfaçés Quelles questions se poser dans une intervention sur ces systèmes ? Forma Plus Problématiques logistiques voir book p. 99 à 102

26 Des cultures logistiques différenciées selon les environnements Forma Plus Problématiques logistiques DISTRIBUTION SPÉCIALISÉE culture mixte DISTRIBUTION VPC culture entrepôt très forte DISTRIBUTION DE MASSE culture magasin

27 Les problèmes poses par cette vision communautaire dans le textile lexemple de Forma Plus Problématiques logistiques Un système flux … poussés Un entrepôt au monde (en Espagne, m², 4,5 millions de pièces) pour 485 boutiques dans 45 pays (majoritairement franchisées). Des moyennes de préparation de Vêt/h ( Vêt/j en pointe) Un taux derreur de 0,002% à la commande. Une production 100% externalisée

28 Les problèmes poses par cette vision communautaire, lexemple du textile … Forma Plus Problématiques logistiques Sources : Forma Plus, Valtech AxelBoss 2001 Distribution déploiement Point de vente Définition de la gamme et prévisions Production Achats FILIERES Livraison directe / cross -docking / répartittion / stockage LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION En propre / sous traitée Plat / tendu TRANSPORT Plat / tendu REAPPRO DU POINT DE VENTE Quantité en linéaire ? Quantités en flux tendus PILOTAGE DES POINTS DE VENTE Centralisation / décentralisation Engagement du point de vente / allocation SAISONNIER / PERMANENT Saisons traditionnelles / thèmes Appros « one shot » / réassort fournisseur FIABILITE FOURNISSEURS Qualité, logistique, permanence, ruptures, … FIABILITE SYSTEMES Places de marché, EDI, déplacement, fax, … COUTS Local ou grand import ? Séries longues ou courtes ? Adaptation, standardisation ?

29 Les problèmes poses par cette vision communautaire dans le textile lexemple de Forma Plus Problématiques logistiques EXPEDITIONS : Hors Europe : 2 réassorts / sem Europe : 1 réassort / jour Les partenaires : ORACLE, GARTNER (trolley), POLYMARK (étiquetage) Unité log. = trolley Unité log. = container ou remorque TRI AUTOMATISE DE COMMANDE Par stock : -> S à plat -> S en penderie -> S en caisse penderie Par zone dexp. : -> Europe -> Hors Europe Par unités de transport : -> Poids, -> Volume, -> Distance … TRI AUTOMATISE DE COMMANDE T.A.C MAGASIN GBDD Oracle EDI

30 Des cultures logistiques différenciées selon les environnements Lexemple de la distribution spécialisée Forma Plus Problématiques logistiques FM E P 50 à 60% des références dont on anticipe bien les Courbes de demande. Produits à forte marge pour les magasins mais sur lesquels la demande Est difficile à prévoir (Ex : salons en teck). Entreposage pour stocks de sécurité Produits provenant du grand import nécessitant un stockage. Conditions De production et de distribution connues

31 20 sites logistiques : 6 Entrepôts en propre (principalement dans le Nord) 14 Plateformes (régionalisées) Pas de GPA Peu dEDI réfs CASTORAMA : un doublement de structures par Castorama Synergies Piloter lintégration avec WWRE Harmoniser les ventes Mag et E-comm. Intégrer lERP (SAP) + les systèmes dédiés Des cultures logistiques différenciées selon les environnements Lexemple de la distribution spécialisée Forma Plus Problématiques logistiques

32 Des cultures logistiques différenciées selon les environnements Lexemple de la distribution spécialisée distribution production Entrepôt Producteur Magasin Décathlon Fournisseur de composants Sous-traitant de semi-fini Entrepôt composants Sous-traitant de produit fini Entrepôt régional Fournisseur Grande Marque Client 10 ER 253 mag 14 EP Forma Plus Problématiques logistiques

33 76% des magasins sont livrés une fois par jour 21% des magasins sont multi- livrés dont certains jusqu'à cinq fois 3% des magasins sont livrés moins d'une fois par jour Le délais moyen de livraison d'un UTG vers un magasin est de 4 heures avec de forte variation de 30 minutes allant jusqu'à 40h ou même 6 jours pour le magasin de Layuna (Tenerife) Des cultures logistiques différenciées selon les environnements Lexemple de la distribution spécialisée Forma Plus Problématiques logistiques

34 Le flux est « tiré » 1.Magasin vers Entrepôt Logique de " tiré " et logique de réactivité : pas de prévision le stock est disponible en délai court ( proximité de l ER ) donc grande réactivité " je reçois beaucoup aujourd'hui ce que j'ai bien vendu hier " le QUOI vendre le Resp Rayon choisit ses types de gamme à la famille à la saison le COMBIEN Mikérinos (le système d information) calcule des bornes Mini-Maxi en fonction des ventes des 7 derniers jours glissants et génère des commandes automatiques en fonction. La machine passe des commandes alternatives d'UE (conditionnements) vers les ER ou de PCB (cartons complets) vers les EP. Le Resp Rayon règle le niveau de sa couverture ( de 1 jour à 9 jours ) pour gérer ses saisonnalités. Il peut passer des commandes manuelles Il peut rentrer des minimum de présentation Il peut rentrer des capacité linéaires Dés qu'un code est passé en actif le magasin s'auto implante en Qté d'implantation automatique ( petit, moyen, grand ) vers les ER. Forma Plus Problématiques logistiques

35 2.Entrepôt régional vers entrepôt producteur La centrale d achat décide des articles qui descendront en ER. L'ER va détenir un stock très court pour assurer de la dispo rapide pour les rayons Même logique que plus haut : tiré et en réaction " L'ER reçoit beaucoup aujourd'hui ce que les Rayons lui ont beaucoup commandé ces derniers jours " Le progiciel d appro calcule des bornes Mini-Maxi en fonction des commandes des rayons des 7 derniers jours glissants et génère des commandes automatique vers les EP en fonction L acheteur peut régler le niveau de couverture en ER ( de 0 à 4 jours ) pour anticiper ses saisonnalités Le flux est « tiré » Forma Plus Problématiques logistiques

36 Exemple d appro automatique entre EP et ER 2/02/01 *** TABLEAU DE GESTION REAPPRO ARTICLE *** ORGANI FRDKL11 11:21:01 VIRT24 AFFICH. SIMCD1R Article : BTE ISOSTAR 400 G (95 F/KG) Taille : ORANGE Secteur : 1 Famille : 500 HYDRATATION Modèle : Etape : 1 Rayon : 38 ACCESSOIRES MULTISPORTS Secteur entrepôt : 88 Ray Mag : 38 Jour, heure réappro : 1 16:00 Approvisionneur : UTP SUD ROGNAC 88 VOLUM VL : 7 PCB : 864 SPCB : 6 En camion : 0 En récep : 0 Cdes 26/01 : 12 | Délai : 2,00 (+) | Stock : 282 (+) Cdes 27/01 : 6 | Cadence : 1,00 (+) | En commande : 0 (+) Cdes 28/01 : 36 | Aléa : 1,00 (+) | Cde magasin : 18 (-) Cdes 29/01 : 42 | Couverture: 4,00 (=) | Affectation : 0 (-) Cdes 30/01 : 6 | Mini : 112 | Aff ss stk : 24 (-) Cdes 31/01 : 66 | Coeff : 1,10 (x) | Stock après : 240 (=) Cdes 1/02 : 0. | Maxi : 124 (=) | Qté manquant: 0 (.=fermé) Moyenne : 28,00 Arrondi : PCB Inférieur Qté commandée : 0 Forma Plus Problématiques logistiques

37 3.EP vers fournisseur La direction commerciale commande avec un système classique de prévision : ventes à couvrir (fonction des délais & cadence) - (stock & en commande en cours) Ceci se fait dans le cadre de normes de stock attribuées à tenir Commandes hebdo automatiques pour les permanents en délais courts Commandes cadencées fermes pour les articles de collection & production limitées Le flux est « tiré » 4.Articles Décathlon, du Pays de Production vers le sous- traitant En termes de gestion de production, la règle plus structurante est l'interdiction de stockage de produits finis. Afin de maîtriser le stock d'articles Décathlon, celui-ci ne se trouve que dans les EP, ER et magasins, donc une commande de production correspond TOUJOURS à une commande client identique, la production ne peut pas produire sur la base de prévision. Forma Plus Problématiques logistiques

38 SI actuels - Commandes Centrale pays Entrepôt spécifique Magasin ER Entrepôt producteur/centralisé Ariane Commandes à recevoir R/3 Commandes fournisseur Commandes à recevoir Commandes produits faibles ventes Commandes produits spécifiques Commandes (+ prix de vente de l'article dans le magasin) Com- mandes Centralisé R/3 Commandes AER (Ariane) DPMI Aujourd'hui as400 nt as400 Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques

39 Le schéma logistique cible : la politique de stockage visée croise la rotation et le risque commercial Concentration Répartition Stockage continental Stockage multi-régional Rotation Type de demande x Risque d'appros x Densité valeur* Stockage régional Notes :- Les produits de faible taille et fort volume de vente justifient un stockage massif en magasin et une rétention du stock dans le réseau dentrepôts - les produits de forte valeur justifient une rétention de stock en amont Risque commercial Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques

40 E R Entrepôt à zone de chalandise régionale Le schéma logistique cible (2004) sera un réseau "hiérarchique" de distribution Fournisseurs E 1 Entrepôt à zone de chalandise continentale Classe C Classe B Classe A E M Entrepôt à zone de chalandise multi-régionale Magasi n cross-dock 20/80 collections 20/80 "vrai permanent" "Permanent saisonnier" en saison Consommable permanent sans risque d'appros 80/20 collections 80/20 permanent sans risque d'appros Séries limitées Consommable permanent avec risque d'appros 80/20 permanent avec risque d'appros "Permanent saisonnier" hors saison HUB Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques

41 Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques TPV MAG. VentCOMM Stocks Mags Siège : stocks compt. Adaptation valeur Ordre de commande fournisseur EDI Allegro ENTREPOSAGE MANUEL PICKING MANUEL COMMANDES ALLOTIES FR Livraison Mag Central m Réfs MAG CENTRAL Réappro autoM. Compa. Théorique/Phys. SEPHORA : un SCM multi SI ECARTS CONSOLIDATION DEMARQUE AS Harry LIVRAISON MAG MISE EN RAYON CONTROLE CLIENT

42 DOMAXEL : un SCM tourné vers le flux physique Plateforme spécialisée (60) 600 pdts sais iers m² Plateforme spécialisée (60) pdts vlx m² PF Eclt (13) PF Eclt (69)PF Eclt (88)PF Eclt (18) PF Eclt (33)PF Eclt (35) SIEGE EDI : edifact, Allegro Plateforme centrale (60) 9000 pdts m² FOURNISSEUR PVente Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques

43 DOMAXEL : un SCM tourné vers le flux physique PLAT. D ECT. PVENTE Livraison 1 fois / semaine Livraison « dépannages » * Erreur de commande * Saisonalité * Evenement * 110 Points de vente livrés chaque jour * 24 semi remorques * Km/an * Délai de livraison +/- 3 jours BAC Etiquettage Bordereaux déposés dans le bac Lecture GENCOD Transport automatique vers les gares Picking manuel Contrôle PoidsStatistique filmage Transport + reverse logistic Exemple des petits matériels * Entrepôt centralise toutes les opérations * Réception, Stockage, préparation, éclatement SIEGE PLATEF. CENTRALE Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques

44 Rendue obligatoire par la faiblesse de parcs de vente physiques La centralisation du marketing implique une centralisation des fonctions logistiques La standardisation de loffre ne justifie pas la création de plusieurs entrepôts sur critères géographiques Culturellement le monde de la VPC est centralisé Des cultures logistiques différenciées selon les environnements Lexemple de la VPC Forma Plus Problématiques logistiques Ex : Les entrepôts de LA REDOUTE ne traitent pas les autres catalogues (vert baudet, AM PM, …). (Redoute = commandes par jour) Les centrales dachat sont indépendantes.

45 DE LA LOGISTIQUE AU SCM : les Systèmes Entreprises LOGISTIQUE ET SYSTEMES DINFORMATION Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises FLUX AVALS DE DISTRIBUTION

46 Des cultures logistiques différenciées selon les environnements Forma Plus Problématiques logistiques DISTRIBUTION SPÉCIALISÉE culture mixte DISTRIBUTION VAD culture entrepôt très forte DISTRIBUTION DE MASSE culture magasin

47 Des cultures logistiques différenciées selon les environnements Lexemple des ventes électronqiues Forma Plus Problématiques logistiques MODELEAVANTAGESINCONVENIENTS EXTERNALISATIONPas de coûts fixes Bénéfices deffets de taille et dexpérience Concentrer les invts sur les points clef de la chaîne de valeur Simplification de la gestion Meilleure gestion des pics dactivités Peu de prestataires spécialisés Coût fort si volume faible Pas de remontées opérationnelles du terrain Difficultés pour sélectionner le prestataire INTERNALISATIONRemontée dinformations Maîtrise de la qualité de service Souplesse Effets dexpérience Coûts fixes Difficulté de rentabiliser si volume faibles Coûts dévolution Mobilisation de compétences Budgets lourds MUTUALISATIONMoins de coûts fixes Rentabilisation plus aisée des coûts fixes Effets de seuil Sélection des partenaires Concurrence possible Equilibre entre partenaires

48 Niveau dinvst Couverture de marché Savoir faire Pas dimpact sur les magasins Rationalisation Meilleure gestion des ruptures 5000 com/sem Productivité plus faible Gestion « double » du mag. Ruptures nombreuses Investissement réduit Gamme plus large Villes moyennes possibles Service visible en mag. 100 liv/jour ENTREPOTENTREPOT MAGASINMAGASIN AVANTAGESINCONVENIENTSSEUILS Des cultures logistiques différenciées selon les environnements Lexemple des ventes électronqiues Forma Plus Problématiques logistiques Sources : EUROSIRIS, LSA 2002

49 Des cultures logistiques différenciées selon les environnements Lexemple des ventes électronqiues Forma Plus Problématiques logistiques Sources : EUROSIRIS, LSA refs, prép de la comm. en entrepôt, 1500 com/j, coût de liv à 9.2, prix de liv à refs, prép de la comm. en entrepôt, 1000 com/j, coût de liv entre 12.2 et 16, prix de liv à refs, prép de la comm. en entrepôt, 300 com/j, coût de liv entre 15 et 22, prix de liv à refs, prép de la comm. en entrepôt/magasin, 450 com/j, coût de liv à 9.15, prix de liv à refs, prép de la comm. en entrepôt, 600 com/j, prix de liv à 10.5 LE LEADER TESCO : picking magasins, 488M de CA (une moyenne de 30M pour les Français) Voir book p.78

50 Des cultures logistiques différenciées selon les environnements Lexemple des ventes électronqiues chez les pures players Forma Plus Problématiques logistiques Sources : EUROSIRIS, LSA 2002 Un entrepôt de m² (Boigny sur Bionne) 75 personnes refs, produits stockés 3% de taux derreur Livraisons partout en Europe commandes jour Un entrepôt non classé, seul le SI connaît la localisation des produits !

51 Des cultures logistiques différenciées selon les environnements Lexemple de la grande distribution LECASUD Forma Plus Problématiques logistiques Sources : Forma plus GOLD stock GOLD central GOLD transport GOLD radio OPTIMISATION DE LA PLATEFORME ET DE LENTREPOT 3 zones : surgelés, frais, PGC COORDINATION ARRIVEE / STOCKAGE / DEPARTS Stockage statique / dynamique CONSOLIDATION DES STOCKS Par nature, valeur, … HARMONISTAION DES BDD fournisseurs Liaisons BDD / mag CONSTRUCTION DES TOURNEES Entrepôts / mag Fournisseurs / mag GESTIONS DES QUAIS ET DES DELAIS Arrivées, départs, stockage, … GESTION DES TABLEAUX DE BORD Commandes, ruptures, niveaux, … GESTION DES POINTS DE VENTE Commandes, ruptures, niveaux, …

52 Des cultures logistiques différenciées selon les environnements Forma Plus Problématiques logistiques DISTRIBUTION SPÉCIALISÉE culture mixte DISTRIBUTION VPC culture entrepôt très forte DISTRIBUTION DE MASSE culture magasin

53 Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques SCAPNOR : un SCM tourné vers le flux physique EDI fournisseur Arrivée du camion Flashage GENCOD pallette Ordinateur embarqué EclatementStockagePicking -> Palette dispo -> Palette non dispo Réseau hypernet sans fil DATATRONIC Validation stock Validation place Départ immédiat Départ +/- 3h SYSTEME LOGIDRIVE Optimisation des trajets chariots en entrepôts Optimisation des : * Flux camions * Tournées camions -> Indication trajet -> Temps estimé -> Destination POINT DE VENTE Réseau hypernet sans fil DATATRONIC

54 Système GPS en 2002 COMPTA adaptation valeur stock Facture papier B de D ELOGE 25 terminaux TEKLOGIX embarqués Gencod Flashing Indication des emplacements PLACEMENT AXIODIS d OIS ACHAT Organisation des camions Livraison Vente TPV Système ECR Réassort * Statistiques * Base de données clients FR Réception GOLD PMS Services ACHAT FR ENDOCSOPE OIS RH Préparation pallette Effectifs Cadencier Indication niveau de stock Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques

55 En synthèse, et quels que soient les systèmes … la logistique est aujourdhui une stratégie « dassemblage » Forma Plus Problématiques logistiques Assemblage de concepts : SCM, ECR (14 principes…), CPFR, 3PL, 4PL, … Assemblage doutils : globalisés, spécialisés, dédiés, mutualisés, interfacés, … Assemblage de compétences : transports, entreposage, systèmes, réseaux, … Assemblage de zones de pouvoir : lentreprise, ses partenaires, son (ses) cabinet(s) daudit, ses prestataires, … et ses actionnaires LA DIFFICULTE : positionner sa prestation de service et chercher son « réseau »

56 LOGISTIQUE ET SYSTEME DINFORMATION Luc DRAPIER, Forma PLUS

57 Les relations inter-entreprises dans le cadre du pilotage en réseau

58 Des systèmes d'informations interfacés au système entreprise

59 Les principales exigences liées aux systèmes ERP

60 Exemple dun ERP intégré

61 Différenciation des systèmes intégrés et spécialisés

62 Principaux flux exploités par un système entreprise

63 Différentes méthodes de gestion de projet d'implantation de systèmes entreprises

64 Les caractéristiques des différentes méthodes de gestion de projet liées à l'implantation d'un ERP

65 Les différentes architectures de systèmes d'entreprise

66 Méthodologie de mise en place technique séquentielle

67 Les différentes phases liées à l'organisation de l'implantation d'un ERP

68 Les différentes interactions inter-entreprise liées à l'implantation d'un système ERP

69 STRATEGIES DENTREPOSAGE Luc DRAPIER, Forma PLUS

70 PLAN DINTERVENTION INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes dorganisation La typologie de stocks LES DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La nature de la demande Lallotissement de commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entrepôts et plateformes déclatement STRATEGIE DENTREPOSAGE Internalisation / Externalisation Les logiques basées sur le temps de réponse Les logiques basées sur lespace Les logiques basées sur le volume Les logiques basées sur le produit

71 Lobjectif de lentreposage maîtrise des systèmes dapprovisionnement ; optimisation des coûts globaux orientés sur le produit ; précision des prévisions de vente et donc dachat ; conditionnement et emballage des produits distribués ; suivi en temps réel des commandes clients et des livraisons magasins et entrepôts ; gestion et optimisation des moyens de transport ; gestion des modes dentreposage ; planification et programmation des systèmes dinformations ; gestion des prix et de leurs conséquences sur la valorisation du coût logistique.

72 Importance dans la valeur produit Conséquences sur les logiques dentreposage Taille / Poids / EncombrementForteEntrepôt intégré au site de production Contraintes liées à lobsolescenceForte Entrepôt intégré ou localisé à proximité du site de production Fluctuation des prix à lapprovisionnement Elevée Volonté de pouvoir être flexible dans les quantités stockées Coût dachatElevé Volonté de protection et de baisse du volume stocké Spécificité du produit / matièresElevée Volonté dassurer un stockage unique pour ce produit Taille des lots dapprovisionnementImportante Volonté de répondre en terme de conditions de stockage Régularité des approvisionnementsElevée Volonté dapprovisionnement direct de lusine Diversité des matières et produits approvisionnés Importante Nécessité dapporter des conditions de stockage différenciées Les variables influençant lentreposage

73 Les contraintes du multi-univers pour les produits frais et ultra frais la livraison est directe (pas dentrepôt entre le lieu de production et de distribution) ; pour les produits alimentaires élaborés on passe par un ou plusieurs entrepôts amonts (stockage et éclatement) ; pour les produits liquides, on procède au stockage moyen terme dans un entrepôt spécifique.

74 PLAN DINTERVENTION INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes dorganisation La typologie de stocks LES DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La nature de la demande Lallotissement de commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entrepôts et plateformes déclatement STRATEGIE DENTREPOSAGE Internalisation / Externalisation Les logiques basées sur le temps de réponse Les logiques basées sur lespace Les logiques basées sur le volume Les logiques basées sur le produit

75 Différents modes dorganisation des flux physiques

76 PLAN DINTERVENTION INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes dorganisation La typologie de stocks LES DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La nature de la demande Lallotissement de commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entrepôts et plateformes déclatement STRATEGIE DENTREPOSAGE Internalisation / Externalisation Les logiques basées sur le temps de réponse Les logiques basées sur lespace Les logiques basées sur le volume Les logiques basées sur le produit

77 Les différents types de stocks à gérer stock stabilisé stock roulant stock de sécurité stock spéculatif stock saisonnier stock mort

78 Les différents types de stocks à gérer stock stabilisé : il sagit du stock constitué de tous les approvisionnements sur lesquels aucune incertitude sur le volume à commander nexiste. Il peut sagir de produits dont les ventes sont stabilisées, ou de produits pour lesquels la gestion de production travaille sur des cycles constants ;

79 Les différents types de stocks à gérer stock roulant : il est constitué de tous les produits en cours dacheminement quelque soit le moyen de transport utilisé ;

80 Les différents types de stocks à gérer stock de sécurité : volume de produits en dessous duquel les clients sont placés en pénuries. Le terme de client sentend au sens dun atelier dans une usine ou dune rupture de produit pour un client final ;

81 Les différents types de stocks à gérer stock spéculatif : Il sagit dun volume de produits plus ou moins important selon lévolution de ses conditions tarifaires. Ainsi, une entreprise peut-elle décider de stocker certaines matières sur des volumes très importants de façon à anticiper une hausse des prix ;

82 Les différents types de stocks à gérer stock saisonnier : il sagit dun volume de produit supérieur au cadencier normal dapprovisionnement. Cette augmentation ponctuelle peut être due à un phénomène promotionnel ou à un moment important dans le cycle de vente dune entreprise. Ce stock saisonnier est à rapprocher du stock spéculatif ;

83 Les différents types de stocks à gérer stock mort : il sagit de tous les produits finis ou produits dapprovisionnement dont la valeur dutilisation est réduite à zéro. Les motifs peuvent être lobsolescence du produit, laltération physique du stock, les erreurs dapprovisionnement ou dans une certaine mesure le retour des produits.

84 Quelques indicateurs de calcul

85 PLAN DINTERVENTION INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes dorganisation La typologie de stocks LES DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La nature de la demande Lallotissement de commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entrepôts et plateformes déclatement STRATEGIE DENTREPOSAGE Internalisation / Externalisation Les logiques basées sur le temps de réponse Les logiques basées sur lespace Les logiques basées sur le volume Les logiques basées sur le produit

86 Nature de la demande et conséquences en terme d'entreposage CaractéristiquesConséquences en terme dentreposage Demande stabilisée Capacités de prévision Volumes constants Politique de stock zéro Transport direct sans entrepôt Demande saisonnière Capacités de prévision moyennes Produits « périssables » physiquement ou commercialement Produits spécifiques Politique de réduction des stocks Nécessité dun entrepôt pour détenir un stock de sécurité suffisant Livraison directe si possible Pics de demande Capacités de prévision nulles Volumes forts sur périodes courtes Produits éphémères ou à prix très bas Besoin de reporter le risque de stockage sur un intermédiaire (délégation) Peu ou pas de livraison directe Création de stocks spéculatifs

87 Nature de la demande et risque d'entreposage

88 PLAN DINTERVENTION INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes dorganisation La typologie de stocks LES DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La nature de la demande Lallotissement de commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entrepôts et plateformes déclatement STRATEGIE DENTREPOSAGE Internalisation / Externalisation Les logiques basées sur le temps de réponse Les logiques basées sur lespace Les logiques basées sur le volume Les logiques basées sur le produit

89 Lallotissement des commandes Niveaux interne à lentreprise Niveaux des entrepôts Niveaux de la centrale dachat

90 Lallotissement des commandes niveaux internes à lentreprise : ce niveau consiste à utiliser les stocks éventuels constitués par des réserves localisées sur le point de vente ; si le niveau de stock le permet (sous contrainte du maintien dun niveau de stock de sécurité), le magasin sera réapprovisionné directement par la réserve interne ; dans le cas contraire, lordre de commande est redirigé vers lentrepôt ;

91 Lallotissement des commandes niveaux entrepôts : ce niveau permet dutiliser une localisation géographique proche du point de vente permettant davoir un délai dapprovisionnement court ; lentrepôt est en relation constante avec lindustriel et le fournisseur de façon à conserver un volume de stock optimum et à conserver un niveau de rotation des stocks performant ;

92 Lallotissement des commandes niveaux centrales dachat ou entreprise : cest le point le plus amont permettant de déclencher les ordres dapprovisionnement des entrepôts ou les mises en production.

93 Lallotissement et le réassort oles comptes dexploitation des points de vente sont tournés vers une logique de centre de profit oles valeurs locatives deviennent lourdes et le coût foncier des réserves handicape beaucoup les résultats des points de vente oles risques de non vente deviennent important pour les points de vente en raison dune prévision dactivité difficile oles coûts de transport diminuent dans de nombreux secteurs grâce à lapparition de modèles de gestion plus performants permettant dexploiter les flottes de transport à pleines capacités ola réactivité aujourdhui acquise dans de nombreux secteurs (textile, électronique, …) doit être relayée par une flexibilité des points de vente

94 Les 3 modes de réapprovionnement Gestion traditionnelle GPA Gestion collaborative

95 PLAN DINTERVENTION INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes dorganisation La typologie de stocks LES DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La nature de la demande Lallotissement de commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entrepôts et plateformes déclatement STRATEGIE DENTREPOSAGE Internalisation / Externalisation Les logiques basées sur le temps de réponse Les logiques basées sur lespace Les logiques basées sur le volume Les logiques basées sur le produit

96 domaines d'intervention possibles d'un entrepôt sur un produit

97 PLAN DINTERVENTION INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes dorganisation La typologie de stocks LES DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La nature de la demande Lallotissement de commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entrepôts et plateformes déclatement STRATEGIE DENTREPOSAGE Internalisation / Externalisation Les logiques basées sur le temps de réponse Les logiques basées sur lespace Les logiques basées sur le volume Les logiques basées sur le produit

98 les principales opérations réalisées en entrepôts

99 participer à la répartition du stock tout au long de la chaîne logistique ; rapprocher géographiquement les volumes de stocks des unités de points de vente ; allotir les commandes en fonction des besoins des points de vente ; apporter des modifications tangibles sur les produis stockés avant leur mise en vente. les principales opérations réalisées en entrepôts

100 Les conditions de mobilisation des entrepôts de stockage prévision dune hausse sensible du coût des matières ou dun produit ; anticipation dune modification de taxes fiscales dun produit ; produit volumineux et à faible rotation difficilement stockable en point de vente mais néanmoins nécessaire au consommateur ; anticipation dune forte période de consommation ; préparation dune opération commerciale lourde nécessitant des volumes importants.

101 Coûts directs et indirects de lentrepôt de stockage

102 PLAN DINTERVENTION INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes dorganisation La typologie de stocks LES DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La nature de la demande Lallotissement de commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entrepôts et plateformes déclatement STRATEGIE DENTREPOSAGE Internalisation / Externalisation Les logiques basées sur le temps de réponse Les logiques basées sur lespace Les logiques basées sur le volume Les logiques basées sur le produit

103 Les plateformes déclatement elles sont un lieu de transit de marchandises et non de stockage : en effet, la raison qui pousse limplantation dune plate-forme déclatement est motivée par les besoins dallotissement de commandes réclamés par les magasins ; elles privilégient la diversité et la disponibilité au volume : les plates-formes déclatement peuvent dans ce sens être assimilées à des Hubs. elles visent la gestion dun nombre maximum de flux en privilégiant leur fluidité et en évitant toute constitution dun niveau de stock dépassant le seuil du stock de sécurité ; elles fonctionnent tirées par la demande des points de vente et non poussées par les flux de production : la plate-forme est orientée sur le cycle de consommation constaté par les points de vente ; les livraisons des fournisseurs doivent alors sadapter à ces conditions tant dans leur volume que la dans la taille des unités transportées

104 Coûts directs et indirects de lentrepôt de stockage

105 Quelques critères de différenciation

106 LES DECISIONS STRATEGIQUE DENTREPOSAGE

107 PLAN DINTERVENTION INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes dorganisation La typologie de stocks LES DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La nature de la demande Lallotissement de commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entrepôts et plateformes déclatement STRATEGIE DENTREPOSAGE Internalisation / Externalisation Les logiques basées sur le temps de réponse Les logiques basées sur lespace Les logiques basées sur le volume Les logiques basées sur le produit

108 Intégration versus externalisation la volonté de conserver une concentration stratégique forte sur son métier de base (production, distribution, transport, …) ; la faiblesse des ressources (organisationnelles, humaines, financières ou technologiques) utiles au développement des fonctions logistiques ; la volonté de conserver un coût logistique variable obtenu par la délégation fonctionnelle ; la volonté de bénéficier des effets déconomies déchelle des prestataires traitant des volumes importants.

109 INTEGRATION LEADERSHIP ALLIANCE FOCALISATION Intégration versus externalisation

110 Les logiques fonctionnelles Logique basée sur le temps de réponse Logique basée sur lespace Logique basée sur le volume Logique basée sur le produit

111 La Mesure de la performance Financière Opérationnelle Marketing


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