LE CONFLIT Le conflit est un concept difficile à définir

Présentation au sujet: "LE CONFLIT Le conflit est un concept difficile à définir"— Transcription de la présentation:

1 LE CONFLIT Le conflit est un concept difficile à définir
En entreprise, il se rapporte généralement à une incompatibilité totale, partielle, réelle ou perçu entre les rôles, les buts, les objectifs, les intentions et les intérêts d ’un ou plusieurs individus, groupes ou services. Les conflits découlent des relations entre les individus. Ils émanent des attentes incompatibles des individus ou groupes ainsi que des différences entre les tâches de chacun. Une interdépendance croissante entre les personnes, l ’augmentation de la charge de travail et les pressions externes constituent autant de facteurs propices à l ’apparition de conflits. L ’incompatibilité des buts et des moyens, la limitation des ressources et les pressions crées par l ’urgence des tâches à effectuer et des échéances qui en découlent apparaissent comme autan d ’éléments favorables à l ’émergence des conflits. LE CONFLIT D'après Ile de France.

2 LES CONFLITS SONT INEVITABLES
LES ACCEPTER Toute organisation est porteuse de conflits L ’organisation projet multiplie les risques de conflits

3 LES CONFLITS SONT SOUHAITABLES
LES PROVOQUER Le conflit n ’est pas un indicateur de mauvaise santé de l ’organisation . Au contraire, il invite à la recherche de solutions optimales

4 LES CONFLITS SONT GERABLES
LES UTILISER Le problème n ’est pas le conflit mais la façon dont il est traité.

5 GERER LES CONFLITS C ’EST DONC…..

6 Dépasser les explications simplistes :
MORALISANTES « ils sont de mauvaise foi » « ils sont paresseux » « ce n ’est pas bien d ’être en conflit » PSYCHOLOGIQUES « il a mauvais caractère » « c ’est un parano » (définitif et nuisible) « il est fou » CULPABILISANTES «  ce sont eux les responsables » Dépasser les explications simplistes : MORALISANTES « ils sont de mauvaise foi » « ils sont paresseux » « ce n ’est pas bien d ’être en conflit » PSCHOLOGIQUES « il a mauvais caractère » « c ’est un parano » (définitif et nuisible) « il est fou » CULPABILISANTES «  ce sont eux les responsables » > relativiser les explications limitées aux personnes et aux relations interpersonnelles en les recadrant à l ’intérieur des dynamiques organisationnelles. Cette objectivation des causes de conflit permet de dédramatiser les situations vécus et de prendre du recul pour les traiter pratiquement.

7 GERER LES CONFLITS C ’EST DONC…..
Relativiser les explications limitées aux personnes et aux relations interpersonnelles en les recadrant à l ’intérieur des dynamiques organisationnelles. Cette objectivation des causes de conflit permet de dédramatiser les situations vécues et de prendre du recul pour les traiter pratiquement

8 LES DIFFERENTS FORMES DE CONFLITS
Les diverses formes de conflit selon les protagonistes Conflit intra-individuel Conflit interpersonnel Conflit intra groupe Conflit intergroupes

9 CONFLIT INTRA INDIVIDUEL
C ’est lorsqu’un individu est en conflit avec lui même C ’est lorsqu ’un individu est en conflit avec lui même. Ce type de conflit suppose une incompatibilité de buts ou une dissonance cognitive. Par exemple une personne risque de vivre un conflit intra individuel si elle se trouve dans une situation où elle doit choisir entre un emploi bien rémunéré dans une entreprise qui a peu de prestige et un emploi moins bien rémunéré dans ne entreprise reconnue.

10 CONFLIT INTERPERSONNEL
C’est lorsque deux individus vivent une mésentente au sujet : des buts à poursuivre, des moyens à mettre en oeuvre, des valeurs, des attitudes, des comportements à adopter. C ’est lorsque deux individus vivent une mésentente au sujet de buts à poursuivre, des moyens à prendre, des valeurs, des attitudes ou des comportements à adopter. Par exemple, prenons le cas de deux collègues de travail. Le premier n ’aime pas la manière de se vêtir, de s ’exprimer ou de se comporter du second. Il n ’aime pas sa façon d ’outrepasser les règles implicites de travail ni sa tendance à ne pas respecter les niveaux hiérarchiques. Bref, le premier n ’aime pas le second. En contrepartie, le second trouve le premier beaucoup trop respectueux des règles établies, beaucoup trop révérencieux. Il considère qu ’il perd son temps à des détails insignifiants. En somme, le second n ’aime pas plus le premier que le premier n ’aime le second, et en plusieurs occasions leur antipathie respective est ouvertement exprimée.

11 CONFLIT INTRAGROUPE Il ressemble au conflit interpersonnel, mais la mésentente se polarise autour de plusieurs personnes d ’un même groupe plutôt qu’entre deux individus isolés. Il ressemble au conflit interpersonnel, mais la mésentente se polarise autour de plusieurs personnes d ’un même groupe plutôt qu ’entre deux individus isolés.

12 CONFLITS INTERGROUPES
Il survient lorsqu ’un groupe entre en conflit avec un autre groupe. Il survient lorsqu ’un groupe entre en conflit avec un autre groupe. Par exemple : il put s ’agir d ’un conflit entre un groupe sans but lucratif visant la protection de l ’environnement et un groupe de gestionnaires d ’une entreprise susceptible d ’endommager l ’environnement. Il peut être de nature fonctionnelle et donc temporaire mais il peut aussi s ’organiser de façon plus structurelle et s ’inscrire dans la durée (lutte des classes)

13 LES ATTITUDES DANS LES CONFLITS
Il n’y a pas de « bonne » ou de « mauvaise » attitude en soi. Le choix dépend de la prise en compte d ’un certain nombre d’éléments tels que : Les pouvoirs de l’un et de l’autre, La volonté de maintenir ou non la relation, Les règles du jeu en vigueur, La personnalité de chacune des personnes, La stratégie à court ou moyen terme, les enjeux, Les coûts humains et financiers.

14 COMPROMIS APAISEMENT B
Satisfaction des intérêts de A par rapport à ceux de B A POUVOIR CONFRONTATION COMPROMIS Il n ’y a pas de « bonne » ou de « mauvaise » attitude en soi. Le choix de l ’une ou de l ’autre dépend de la prise en compte d ’un certain nombre d ’éléments tels que : les pouvoirs de l ’un et de l ’autre Les coûts humains et financiers Les enjeux La volonté de maintenir ou non la relation Les règles du jeu en vigueur La stratégie à court ou moyen terme La personnalité de chacune des personnes APAISEMENT RETRAIT B

15 l’autre ou les autres MOI Relation Gagnant Perdant Perdant Gagnant Perdant Perdant Gagnant Gagnant

16 L’ASSERTIVITE L ’attitude constructive pour éviter et résoudre les conflits. ETRE AUTHENTIQUE, ne pas dissimuler ses idées ou sentiments. L ’attitude constructive pour éviter et résoudre les conflits

17 C’EST PRENDRE SES RESPONSABILITES
L’ASSERTIVITE C’EST PRENDRE SES RESPONSABILITES Prétendre à ses propres vérités personnelles, à ses idées, à ses goûts, défendre ses droits sans chercher à empiéter sur ceux des autres. Savoir protester si nécessaire, sans s’excuser ni se fâcher. Prétendre à ses propre vérité personnelle à ses idées, à ses goûts défendre ses droits, sans chercher à empiéter sur ceux des autres. Savoir protester si nécessaire, sans s ’excuser ni se fâcher.

18 L’ASSERTIVITE C’EST PRIVILEGIER AVEC LES AUTRES
DES RELATIONS REPOSANT SUR LA CONFIANCE Plutôt que sur la domination ou le calcul Plutôt que sur la domination ou le calcul

19 C’EST FAIRE ADMETTRE SON POINT DE VUE OU Y RENONCER PAR LA NEGOCIATION
L’ASSERTIVITE C’EST FAIRE ADMETTRE SON POINT DE VUE OU Y RENONCER PAR LA NEGOCIATION Jouer cartes sur table, négocier sur la base d ’objectifs précis et explicites. Accepter la critique Rechercher des compromis réalistes en cas de désaccord Jouer cartes sur table, négocier sur la base d ’objectifs précis et explicites. Accepter la critique Rechercher des compromis réalistes en cas de désaccord

20 C’EST MAITRISER LES TECHNIQUES DE COMMUNICATION
L ’ASSERTIVITE C’EST MAITRISER LES TECHNIQUES DE COMMUNICATION Prendre et conserver l’initiative dans les entretiens Poser des questions, pour dialoguer, faire réagir et participer Utiliser la reformulation : pour donner confiance, renforcer la compréhension réciproque, apaiser Être cohérent entre message verbal et expression non verbale S ’exprimer en termes de FAITS précis, plutôt que par jugements ou généralités Prendre et conserver l ’initiative dans les entretiens Poser des questions, pour dialoguer, faire réagir et participer Utiliser la reformulation : pour donner confiance, renforcer la compréhension réciproque, apaiser Cohérence entre message verbal et expression non verbale S ’exprimer en termes de FAITS précis, plutôt que par jugements ou généralités

21 LES ATTITUDES NON ASSERTIVES
ATTAQUER : Critiquer, contredire, juger, s’emporter FUIR : Se taire, accepter contre son gré, éviter un affrontement, Encaisser les attaques MANIPULER : Manifester une attitude insincère, Flatter, manœuvrer, exercer un chantage, dévaloriser ATTAQUE ATTITUDE AGRESSIVE Critiquer – Contredire - Juger - S ’emporter FUITE ATTITUDE SOUMISE se taire - Accepter contre son gré - Éviter un affrontement - Encaisser les attaques MANIPULATION ATTITUDE INSINCERE Flatter, séduire, conspirer, manœuvrer - exercer un chantage - dévaloriser

22 Ce que je veux dire représente 100%
Ce que je dis réellement représente 90% 90% Ce que je veux entendre représente 80% 72% Ce que j’écoute représente 60% 43,2% Ce que je comprend représente 50% 21,6% Ce que j’ai retenu représente 40% 8,64% Ce que je répercute représente 20% 1,728%

23 DES COMPORTEMENTS CONSTRUCTIFS
8 POINTS CLEFS POUR DEVELOPPER DES COMPORTEMENTS CONSTRUCTIFS DANS LES CONFLITS  J ’écoute, je questionne pour comprendre le point de vue et les intérêts de l ’autre.  Je ne réponds pas à l ’attaque par l ’attaque. Plutôt que de réagir impulsivement, je pose le problème à plat et je le traite  Je reconnais l ’expertise et le pouvoir de l ’autre. Je prends en considération son point de vue comme une option possible. Je mets en valeur ce qui est vrai dans ses propos ou ce sur quoi nous sommes d ’accord.  J ’exprime mon point de vue sans provocation ni menace.  Je mets à jour ses intentions positives derrière ses propos offensifs ou défensifs et je cherche avec lui d ’autres options  J ’explique les convergences et les divergences de nos points de vue  Je recadre les attaques personnelles en attaque du points de vue  Parfois je laisse s ’exprimer les insatisfactions pour vider l ’abcès.

24  J ’écoute, je questionne pour comprendre le point de vue et les intérêts de l ’autre.
 Je ne réponds pas à l ’attaque par l ’attaque. plutôt que de réagir impulsivement, je pose le problème à plat et je le traite.  Je reconnais l ’expertise et le pouvoir de l ’autre : je prends en considération son point de vue comme une option possible. Je mets en valeur ce qui est vrai dans ses propos ou ce sur quoi nous sommes d ’accord.  J ’exprime mon point de vue sans provocation ni menace.  Je mets à jour ses intentions positives derrière ses propos offensifs ou défensifs et je cherche avec lui d ’autres options.  J ’explique les convergences et les divergences de nos points de vue.  Je recadre les attaques personnelles en attaque du point de vue.  Parfois je laisse s ’exprimer les insatisfactions pour vider l ’abcès.

25 UTILISEZ LE D.E.S.C. Décrire les faits Exprimer ses préoccupations
Suggérer des solutions Conclure en étant convaincant DECRIRE LES FAITS Au lieu d ’appuyer vos propos sur les options, des « on-dit », partez de faits précis qui par nature sont indiscutable Exprimer ses préoccupations et ses sentiments Dites ce qui vous pose problème dans la situation. Exprimez ce que vous ressentez dans la situation avec le « JE » Suggérer les solutions Proposez des solutions tournées vers l ’avenir Laissez le temps à votre interlocuteur de parler, d ’apporter ses idées Conclure en étant convaincant Montez à l ’autre les conséquences positives à adopter la solution Éventuellement, présentez les conséquences négatives de la non résolution du problème

26 ADRESSER UNE CRITIQUE ( AVEC ELEGANCE !! )
La généralisation ou les quatre mots à éviter Lorsqu ’un responsable adresse une critique à l ’un de ses collaborateurs, il a souvent tendance à vouloir donner du poids à ses propos en généralisant le comportement en cause, en utilisant les mots suivant :

27 JAMAIS ENCORE TOUJOURS RIEN
Ces quatre mots ont tendance à provoquer, en retour «  une poussée d ’adrénaline » de la part du collaborateur Si vous voulez adresser une critique de façon efficace, évitez de généraliser, et faites en sorte d ’être constructif dans cette situation Ces quatre mots ont tendance à provoquer, en retour «  une poussée d ’adrénaline » de la part du collaborateur Si vous voulez adresser une critique de façon efficace, évitez de généraliser, et faites en sorte d ’être constructif dans cette situation