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2.2 Etablir un diagnostic stratégique. Le diagnostic de lenvironnement global : Menaces et opportunités.

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1 2.2 Etablir un diagnostic stratégique

2 Le diagnostic de lenvironnement global : Menaces et opportunités

3 La première étape de lanalyse concerne lenvironnement global dans lequel évolue lentreprise. Il sagit ici de prendre en compte lensemble des facteurs présents dans lenvironnement qui peuvent être sources de menaces et/ou dopportunités et qui vont influencer la décision du manager

4 La méthode PESTEL Les différentes composantes de lenvironnement global Il sagit grâce à cette méthode, de repérer les facteurs environnementaux qui ont un impact significatif sur lentreprise et de les regrouper par nature. On obtient alors 6 catégories de facteurs qui peuvent être sources de menaces ou dopportunités

5 Lentreprise P olitique L égal E cologique T echnologique S ocioculturel E cologique

6 Domaines concernésExemples Facteurs politiquesPolitiques fiscales, budgétaire, monétaire, sociale… Allègement exceptionnel de limpôt sur le revenu en 2009 pour les foyers modestes Facteurs économiquesEvolution de la consommation des ménages, niveau des taux dintérêt, inflation, chômage… Hausse du prix des carburants et des matières premières, baisse des taux par la BCE Facteurs socioculturelsTendance démographiques, évolution des modes de vie, niveau déducation Famille monoparentales, génération X et génération Y Facteurs TechnologiquesNouvelles découvertes, politiques publiques de recherche, politique de protection de linnovation Révolution du numérique dans le téléphone, la télévision, la photo… Facteurs EcologiquesNouvelles normes environnementales : consommation dénergie, recyclage, déchets… Norme HQE pour le bâtiment, norme CO² pour les automobiles Facteurs légauxDroit du travail, de la concurrence, de la consommation, règlements et normes Loi de modernisation de léconomie, nouvelles modalités de rupture du contrat de travail…

7 Lutilisation de la méthode PESTEL Cest un outil dynamique daide à la décision stratégique quil faut plutôt utiliser comme une liste de contrôle afin de noublier aucun facteur lors de lanalyse. Cette méthode permet : -didentifier et hiérarchiser les éléments de lenvironnement, sources de menaces et/ou dopportunités -De prévoir limpact futur des évolutions de lenvironnement, cest-à-dire les forces susceptibles daffecter significativement les fondements dun marché ou dune activité -De donner aux PME, particulièrement exposées aux fluctuations de lenvironnement, une grille danalyse

8 Comment appréhender lenvironnement global ? La veille stratégique est le premier moyen à la disposition de lentreprise pour « traquer » linformation : les salariés organisés en réseau, en sont les principaux relais. Leurs sources sont multiples : Internet, revues professionnelles, salons professionnels, clients et fournisseurs… Lintelligence économique combine la veille stratégique et lutilisation de linformation dans des opérations de pression («lobbying ») destinées à influencer ou à modifier lenvironnement.

9 Les prolongements de la méthode PESTEL Le diamant de PORTER Daprès PORTER, il existe des raisons intrinsèques au fait que certaines entreprises (ou nations) soient plus compétitives que dautres. Ainsi lorigine nationale ou même régionale dune entreprise pourrait exercer un rôle décisif dans sa capacité à obtenir un avantage concurrentiel. Par exemple : le coût élevé dinstallation de lignes téléphoniques dans les pays scandinaves a poussé les entreprises de ces pays (Ericsson, Nokia) à développer le téléphone mobile avant les autres et avec le succès que lon sait.

10 La méthode des scénarios Compte tenu la forte incertitude des évolutions de lenvironnement, il est parfois nécessaire de faire de la prospective et dessayer dimaginer plusieurs futurs possibles. On pose alors plusieurs hypothèses obtenues à partir de la combinaison de tendances structurelles incertaines afin de représenter des futurs plausibles. Chaque scénario ainsi imaginé permet à lentreprise de se projeter malgré la forte incertitude.

11 Le diagnostic de lenvironnement dun domaine dactivité stratégique

12 Pour les entreprises ayant plusieurs domaines dactivité stratégiques, la deuxième étape de lanalyse concernera lenvironnement propre à chaque domaine dactivité stratégique. Il sagira dy repérer les forces concurrentielles à lœuvre, les groupes stratégiques et les segments de marché afin déclairer et de fonder les choix stratégiques réalisés à lissue du diagnostic externe.

13 Lanalyse de lenvironnement concurrentiel Lanalyse des forces concurrentielles de PORTER Lanalyse de PORTER sintéresse au secteur dactivité, cest-à-dire à lensemble des entreprises proposant des biens ou services étroitement substituables. Il identifie 5 forces concurrentielles qui exercent une pression sur les entreprises dun secteur.

14 Nature de la force concurrentiellesExemple Intensité concurrentielleLutte concurrentielle entre les entreprises proposant des produits substituables, plus ou moins forte selon les secteurs dactivité Concurrence acharnée et guerre des prix dans le transport aérien. A lopposé, quasi entente entre les fournisseurs daccès Internet en France Pouvoir de négociation des clientsCapacité des clients à négocier des prix et des avantages car ils sont en position de force Pouvoir important des centrales dachat de la grande distribution sur leurs fournisseurs, particulièrement lorsquil sagit de PME Pouvoir de négociation des fournisseursCapacité des fournisseurs à imposer leurs conditions, dautant plus forte que les fournisseurs sont peu nombreux et bénéficient dune image forte de leader Pouvoir important de négociation de fournisseur tels que Coca Cola, Christian Dior ou Microsoft du fait de leur image Menace des nouveaux entrantsMenace représentée par des concurrents nouvellement entrés sur le secteur et qui y bouleversent la donne Entrée des producteurs asiatiques de textile en Europe suite à louverture des marchés Menace des substitutsMenace de produits ou services de substitution qui peuvent satisfaire le même besoin Le développement du TGV a modifié en profondeur la situation concurrentielle dAir France

15 PORTER a complété son analyse par une sixième force : la force de lETAT qui sapplique car lETAT peut être amené à réguler, orienter, prescrire ou limiter laction des entreprises sur un secteur. On parle ainsi du modèle des forces concurrentielles de PORTER

16 Entrants potentiels Produits de substitution Fournisseurs Clients / Distributeurs Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des produits ou services substituables

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18 Lanalyse des groupes stratégiques Un deuxième niveau danalyse sectorielle développée par PORTER permet de repérer lexistence de groupes stratégiques : Ils rassemblent les entreprises dont les choix stratégiques sont voisins sur le secteur et qui, du coup, se trouvent en forte compétition entre elles. Les différents groupes stratégiques au sein dun secteur peuvent être représentés sur une carte dont les axes figurent les deux dimensions stratégiques clés du secteur

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20 Lanalyse de la demande Objectif Lanalyse de la demande constitue la deuxième étape indispensable après létude de la concurrence. Lobjectif est ici didentifier les clientèles, leurs attentes, motivations, freins…afin dapporter les réponses les plus satisfaisantes possibles. Les segments de marché La diversité des attentes pousse les entreprises à découper leur marché en groupes homogènes de clients selon de nombreux critères (âge, sexe, revenus, PCS, comportement dachat, style de vie) : cest cette segmentation de marché qui va déterminer loffre spécifique adressée à chaque segment par lentreprise.

21 La synthèse du diagnostic Il sagit ici de comprendre comment les menaces et/ou opportunités de lenvironnement vont impacter lentreprise afin quelle puisse contourner les menaces et exploiter les opportunités au mieux.

22 Les créneaux stratégiques Par exemple, une opportunité de marché délaissée par la concurrence des grandes entreprises pourra devenir un créneau stratégique pour une PME

23 Les facteurs clés de succès (FCS) Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques quune entreprise doit maîtriser pour dépasser ses concurrents. Ils sont directement dépendants de létat de lenvironnement global et des forces concurrentielles à lœuvre dans le secteur car ils constituent le moyen de les contrecarrer. Exp : un brevet ou une marque forte sont des fcs qui empêchent les entrants potentiels de pénétrer le secteur

24 Le diagnostic des ressources internes

25 Lobjectif du diagnostic interne est destimer la capacité stratégique de lentreprise à sadapter aux menaces et opportunités de lenvironnement et à développer un avantage concurrentiel. Pour réaliser ce diagnostic, une analyse peut être menée sur la chaîne de valeur, sur les ressources et sur les compétences

26 Lanalyse de la chaîne de valeur La chaîne de valeur Cest un outil danalyse interne développé par M. PORTER et qui décrit les différentes étapes du processus de création de la valeur. PORTER met en évidence 9 catégories dactivités principales qui forment cette chaîne de valeur : 5 fonctions primaires directement liées à lactivité et 4 fonctions de soutien aux fonctions primaires.

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28 Lanalyse de la chaîne de la valeur Cet outil permet didentifier quelles sont les activités qui contribuent le plus à la création de valeur donc à la marge de lentreprise. Ces activités clés sont source davantage concurrentiel : lentreprise doit donc y concentrer ses ressources et ses efforts. Tandis que les activités qui créent le moins de valeur pourront bénéficier de moins de ressources et être éventuellement externalisée.

29 Lanalyse des ressources Lorigine de « la théorie des ressources » remonte à Edith Penrose (1959) qui démontre la place essentielles des ressources au cœur de la réussite de lentreprise. Car, cest sur ces ressources tangibles ou intangibles que repose la mise en œuvre de la stratégie devant mener à la performance.

30 Les ressources tangibles Ressources humainesSalariés au service de lentreprise : effectif, qualification et formation, ancienneté, absentéisme, climat social, flexibilité, motivation… Ressources physiquesActifs matériels tels que bâtiments, équipements, outil de production : localisation, âge, niveau dobsolescence, capacité de production… Ressources financièresSources de financement disponibles : niveau de lendettement et des fonds propres, valeur de la trésorerie…

31 Les ressources intangibles Ressources technologiquesBrevets, licences, recherche et développement Ressources organisationnellesStructure, flexibilité organisationnelle, réactivité, procédures, savoir-faire Ressources mercatiquesImage, notoriété, capital marque, parts de marché, bases de données clients

32 Ressources requises et ressources uniques Pour exister, lentreprise doit au minimum disposer des ressources requises pour son activité; mais pour être compétitive, elle doit développer, si possible, des ressources uniques sur lesquelles elle fondera son avantage concurrentiel.

33 Lanalyse des compétences La notion de compétence Détenir des ressources de qualité est nécessaire mais non suffisant. Il faut aussi que ces ressources soient utilisées et exploitées au mieux : cest la question des compétences. Les compétences désignent les capacités à déployer ces ressources de manière optimale. La compétence résulte de la combinaison des savoirs (connaissances), des savoir-faire (pratique), des savoir être (comportements) et des ressources.

34 Les compétences fondamentales (Hamel et Prahalad) Lentreprise mobilise ses ressources et les combine en utilisant ses compétences propres. Mais certaines compétences alliées à certaines ressources génèrent un véritable plus pour le client car elles sont rares, souvent inimitables et difficilement substituables : ces compétences fondamentales donnent un avantage concurrentiel durable et significatif à lentreprise.

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