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G CONDITIONS ORGANISATIONNELLES du DÉVELOPPEMENT DES COMMUNAUTÉS dans les Centres de santé et des services sociaux.

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1 G CONDITIONS ORGANISATIONNELLES du DÉVELOPPEMENT DES COMMUNAUTÉS dans les Centres de santé et des services sociaux

2 2 G-CONDITIONS ORGANISATIONNELLES 1.Un positionnement organisationnel assurant l’intégration et la pérennité du DC 2.Les acteurs et assises « internes» 3.La place du développement des communautés en CSSS : marginale ou intégrée? 4.Les capacités organisationnelles idéales 5.Le projet clinique et le DC 6.La transversalité 7.La pérennité

3 3 1.Un positionnement organisationnel assurant le l’intégration et la pérennité du DC L’intégration de la stratégie passe par… 1.les structures, règles, programmes et des ressources. 2.l’interdépendance de l’organisation avec d’autres organisations et la communauté. Une vision claire du DC portée par des modalités d’intégration à travers l’ensemble des programmes, pour une stratégie d’intervention proactive de portée globale et préventive …

4 4 Des incidences directes sur l’action en réseau:  Le réseau local de services  Le projet clinique  Les tables de concertation  La transversalité  Etc. Ce positionnement favorisera…  le développement de la capacité d’agir des collectivités et des communautés dans le domaine d’action de l’institution;  l’accroissement de l’efficacité des programmes (parce que plus pertinents du point de vue des collectivités et groupes concernés);  l’élargissement des sources d’information;  la diversification des stratégies d’action;  Etc.

5 5 Des défis pour une organisation apprenante: le savoir, le vouloir et le pouvoir  Savoir coopérer: langage commun, communication, retours sur la coopération, apprentissages, conception d’outils en commun, etc.  Pouvoir coopérer: responsabilités en engagements formels, légitimité de la démarche, des objectifs et indicateurs, instances de régulation et de pilotage, etc.  Vouloir coopérer: charte et relations de confiance et de solidarité, visibilité de la valeur ajoutée collective et individuelle, méthodes, synthèses progressives des avancées, valorisation des contributions, etc.

6 6 Gestion institutionnelle traditionnelle Gestion du développement des communautés Étiquetage des problèmes et des usagers, en fonction du code institutionnel et d’une normalisation des procédures Territorialisation : ancrer l’organisation dans un espace social local et adapter au contexte Traitement individuel des usagersTraitement collectif des problèmes et prise en compte de l’environnement Gestion comptable des coûts et des gains pour l’organisation (volumétrie, court terme) Prise en compte des coûts et des gains externes  gestion économique et sociale, long terme Contrôle a posteriori, modèle hiérarchique; Contrôle hiérarchique par les responsables institutionnels Contrôle intégré à la gestion courante: collégial, systémique et participatif (partenaires, citoyens- usagers) … … Des sauts qualitatifs

7 7 Des rôles variés d’un CSSS face au DC LEADER  En tant que leader, elle initiera des projets et /ou mobilisera les acteurs autour d’une problématique et d’une action. Rôle qui possède un haut degré d’imputabilité dans la réalisation de l’action PARTENAIRE  Comme partenaire, elle deviendra collaboratrice d’une démarche ou d’un projet dont elle reconnaît l’importance et partage les objectifs : entente où chaque partenaire trouve son avantage FACILITATEUR  L’organisation municipale pourra également agir à titre de facilitateur en offrant les conditions favorables à la réalisation de l’action : services, assistances financières et autres, porteur des préoccupations vécues sur son territoire 7

8 8 2. Les acteurs « internes » au CSSS  Conseil d’administration  Direction générale  Responsable local de santé publique et autres gestionnaires  Intervenants  Organisateurs communautaires  Services de soutien

9 9 Les assisses organisationnelles à la stratégie  Projet clinique  Plan d’action locale en santé publique  Réseau local de services  Programmes continuums  Cadre(s) de référence  Structures  Ententes  Tables de concertation  Etc.

10 10 3. La place actuelle du développement des communautés en CSSS :marginale A.le DC: pour un nombre infime de CSSS, surtout ruraux; B.peu de références à la notion d’action sur les déterminants sociaux de santé comme orientation des pratiques en DC. C.la pratique typique de DC: là où l’on s’est donné une politique et des projets explicites; D.l’intégration du DC dans les continuums de services et le projet clinique des CSSS ne se fait pas spontanément; l’approche communautaire, la prévention et la promotion sont présents mais pas suffisamment intégrés dans les continuums. E.en général l’articulation clinique-communautaire et l’implication institutionnelle demeurent limitées; F.l’intervention en DC demeure très largement le fait des OC et de gestionnaires promoteurs de cette approche;

11 11 1.rarement défini par une politique explicite reconnue par le CSSS au niveau du CA et de la direction; manque de clarté des orientations, objectifs et attentes; 2.le contexte politique et administratif crée une pression en faveur de l’obtention de résultats rapides, « en opposition avec l’approche de DC, et ne tient pas compte de la dimension psychosociale des interventions »; 3.les cibles ministérielles vers une approche essentiellement curative et individuelle en fonction de clientèles vulnérables; 4.la taille de l’établissement contribue à éloigner l’établissement de la population (centralisation et complexité dans le processus décisionnel); 5.territoire trop vaste ne correspondant pas aux territoires d’appartenance; Des facteurs défavorables au DC en CSSS

12 12 Des facteurs défavorables au DC en CSSS 5.la primauté à la mission hospitalière et aux soins cliniques; 6.la restructuration a entraîné une certaine «mise sous le boisseau» de choix stratégiques locaux antérieurs ayant permis le déploiement de projets de type DC (énergies, temps, dialogue); 7.le contexte favorise un glissement vers les programmes normés; 8.l’action en développement des communautés n’est pas perçue comme suffisamment contributive pour répondre à la pression de la demande de services; 9.la tendance à réduire la portée et l’utilité des postes en OC dans un contexte de contraintes budgétaires, du « tout- au-désengorgement- des-urgences » ou des commandes factuelles;

13 13 Des facteurs défavorables au DC en CSSS 13.la santé est vue dans sa seule dimension thérapeutique et individuelle; 9.les règles de reddition de compte posent problème : les résultats du DC se font généralement sentir à long terme alors que l’établissement s’attend à des résultats à court terme;la méconnaissance de la stratégie du DC par la majorité des gestionnaires; 13.la pratique de l’organisation communautaire, loin du modèle clinique bien connu, reste confuse, parfois suspecte, pour plusieurs. Lorsqu’elle est connue, elle est parfois perçue comme ne contribuant pas directement à la résolution des problématiques de santé;

14 14 Buzz… Buzz… Quels sont les enjeux relatifs au soutien au DC qui se présentent à vous??? Questions Y a-t-il une vision d’établissement claire et partagée par les différentes composantes de l’organisation? Les règles organisationnelles favorisent-elles les interventions en développement des communautés? Comment le CSSS contribue-t-il au DC et l’intègre à ses routines organisationnelles? Offre-t-elle par exemple une structure facilitant une stratégie complémentaire entre le développement des communautés, l’organisation communautaire, l’approche communautaire?

15 15 Buzz… Buzz… Quels sont les enjeux relatifs au soutien au DC qui se présentent à vous??? Questions Votre organisation favorise-t-elle la transversalité au sein des programmes/continuums/directions? Identifie-t-on un gestionnaire porteur du dossier? Une structure d’animation du développement des communautés est-elle présente?

16 16 4.Les capacités organisationnelles en DC (idéal-type) Une CSSS qui…  précise une vision et un positionnement d’établissement affirmé à travers l'organisation qui soutient son déploiement  définit des modalités d’intégration du DC dans l’ensemble des programmes et offre une base organisationnelle stable permettant le développement d’une expertise transversale et multidisciplinaire;  adopte des politiques, des systèmes d'évaluation et d'information, des procédures et pratiques de gestion facilitant le soutien au DC (reddition de compte, etc.);  offre des services adaptés aux milieux misant entre autres sur des services en organisation communautaire, une approche communautaire, des interventions milieu, des services spécialisés facilement accessibles aux intervenants milieu;

17 17  mène des actions «avec» les citoyens et les acteurs locaux (liens de confiance et de réciprocité; participation; etc.);  prend position publiquement pour défendre la santé de la population et donne des signaux significatifs sur l’importance du DC (comme direction de CSSS);  s’arrime et développe une cohérence avec les autres acteurs (conférence régionale des élus; municipalité régionale de comté; municipalités; centre local d’emploi; commission scolaire; organismes communautaires; etc.);  se fait interpeller par les autres acteurs (la sensibilité, l’adaptabilité, l’imputabilité du CSSS à l’égard de la communauté);

18 18  forme de manière continue son personnel, permettant ainsi la maîtrise de connaissances d’habiletés et d’outils appropriés au DC;  traduit la logique de santé publique en lien avec les logiques des autres acteurs;  assure une coordination entre les différents acteurs et les composantes de l’organisation (aux différents niveaux de l’organisation, dans les processus décisionnels, etc.);  inscrit dans la pratique de ses gestionnaires des stratégies et méthodes favorisant le soutien au DC (conception d’interventions/programmes; gouvernance territoriale; etc.)

19 19 5. Le projet clinique et le DC?  Appuyer les initiatives qui émergent de la communauté…  Développer des liens de réciprocité avec les autres acteurs du territoire ayant une influence sur la santé de la population  Se donner des processus décisionnels partagés et des structures de coordination entre les différents acteurs (interne vs interne; interne vs externe);  Faire une place aux acteurs concernés, en termes de pouvoir réel sur la démarche dans toutes ses dimensions;  Assurer et élargir les occasions de participation des citoyens et y favoriser une démocratie délibérative (préjugés, oppositions);  Avoir des contacts directs avec les gens affectés par les programmes non par des sondages, mais à travers un dialogue et un processus d'apprentissage mutuel;  Tenir compte de la capacité de la population à s’engager avec les professionnels;  Implication d’acteurs stratégiques qui s’étale dans le temps et débutent au moment de la planification;  Etc.

20 20 Le projet clinique: est-ce une occasion de….  reconnaître la logique et les conditions des autres acteurs?  leur donner la parole?  réduire la méconnaissance des uns et des autres?  partager l’information?  favoriser l’empowerment des uns et des autres?  stimuler la réflexivité?  analyser le structurel et les conduites stratégiques des acteurs dans un va-et-vient qui tient compte de la dualité du structurel? BUZZ...

21 21 6.La transversalité 6.La transversalité du DC Pourquoi s’en préoccuper?  Le «développement n’est pas constitué de secteurs cloisonnés qu’il suffirait de gérer séparément pour que globalement tout aille mieux. Il doit tenir compte du fait que des réalités traversent les différents dispositifs d’aide et d’organisation du « vivre ensemble.» (Bourque, 2007)  Mettre en réseau un ensemble d’activités organisées de manière séquentielle ou parallèle, combinant des ressources et des compétences…  Décloisonner des silos, rechercher une meilleure coordination entre les acteurs sectoriels…  Pour produire un résultat ayant une valeur interne et externe, pour le CSSS, l’usager et la population qu’il dessert…

22 milieux de vie Participation, intersectorialité et empowerment déterminants sociaux POLITIQUE S SERVICES RESSOURCE S CONDITIONS DE VIE INDIVIDUS SANTÉ ET BIEN- ÊTRE

23 23 Comment?  une lecture commune (dans les différents services d’une même organisation) d’intérêts communs qui permet de faire travailler ensemble des services et personnes qui ont des fonctions différentes;  la mise en commun des compétences, des efforts dans le sens de l’atteinte des objectifs du DC;  les différents paramètres organisationnels s’interpénètrent afin d’enrichir l’information dans les domaines, de croiser les données émanant de chaque secteur, de chaque partenaire;  le dialogue entre intervenants est encouragé ainsi que l’harmonisation des concepts et de la terminologie  des moyens: des « répondants » qui simplifient les relations avec les autres services et favorisent l'émergence d'un « esprit d'unité qui fait des ponts entre les programmes-services; groupes de projets; réunions thématiques; guides méthodologiques thématiques; présentation dans les bilans d’activités du CSSS; formation continue; etc.

24 24 Mise en situation Focus sur la dimension interne de l’étape 3 Retour à la mise en situation choisie, poursuite des travaux autour…  des stratégies et méthodes de mobilisation internes des ressources : détailler le comment.  gestion des interfaces internes et externes : détailler le comment Présentation des consignes

25 25 Retour sur la mise en situation… La transversalité du DC est-elle intégrée ou marginale, dans le contexte des programmes clientèles? Comment est structurée la transversalité au sein du CSSS… 1.développée par les gestionnaires et le personnel? 2.l’acquisition de compétences? 3.la coordination au quotidien dans le cadre d’une structure par processus transversaux? 4.indicateurs nouveaux du type « contribution à des processus mêlant plusieurs unités»? 5.les budgets?

26 26 7. Assurer la pérennité aux pratiques associées au DC L’intégration du DC en CSSS s’appuie sur des mécanismes permettant :  d’assurer sa survie à long terme et sa reproduction;  de répondre aux nouveaux défis et d’assurer la capacité d’adaptation et d’innovation de l’organisation. Le défi de son ancrage dans les CSSS est de taille : reconnaître en quelque sorte le développement des communautés au même titre que le traitement médical.

27 27 Des facteurs organisationnels favorisant l’intégration  décisions d’acteurs stratégiques, qui s’étalent dans le temps et débutent au moment de la planification;  savoirs des acteurs de l’organisation par rapport aux événements associés à l’expérimentation de l’intervention (prise de risque, incitatifs, partage d’influences).  développement de capacités d’apprentissage au sein du CSSS;  routinisation des nouvelles pratiques dans les processus réguliers de travail;  maintien et de l’amplification dans le temps de l’atteinte des résultats souhaités des interventions en DC.

28 28 D’autres conditions favorisant son intégration…  l’objet même de l’intervention en DC, la nature du travail, son niveau de complexité…  les antécédents de l’organisation vis-à-vis les innovations en général et le DC en particulier…  le degré de volonté et d’empressement de l’organisation face aux innovations et au DC…  les attitudes et moyens à prendre par les individus pour qu’elle soit adoptée…  les moyens à prendre pour favoriser sa diffusion, sa propagation et son assimilation par l’organisation…  la mobilisation de réseaux de l’organisation et l’obtention de leur collaboration…  la manière d’assurer son implantation par rapport aux routines organisationnelles existantes…

29 29 1.Quelles sont les questions que suscitent chez vous la pérennité des interventions de soutien au DC au sein de votre CSSS? 2.Quelle est la situation actuelle de mon CSSS? 3.Mise en commun par petit groupe  Quels sont les mécanismes pouvant soutenir adéquatement l’atteinte des buts en DC?  Comment faire en sorte de passer d’une position de marginalité à une routine reconnue au sein de votre organisation (nommez 5 choses à faire en priorité)? Buzz…


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