Le monde de l ’entreprise

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1 Le monde de l ’entreprise
De Taylor au Knowledge Management (en passant par la Gestion des Compétences) JLB

2 Le monde de l’Entreprise : quelques généralités
Des observations possibles sous l’angle : -Technologique, Économique, financier Juridique, Sociologique, Psychologique Organisationnel, Managérial, Médical, … une pluralité nécessaire de regards croisés sur un objet complexe ! JLB

3 Evolution de l’entreprise
Evolution technique Evolution de l’organisation Evolution du management Evolution de la gestion des ressources humaines JLB

4 L ’entreprise : mise en perspective historique
Du biface … Premiers outils de percussion pure : Paléolithique ancien (-2,5 Millions d ’années) Homo Habilis Outils coupants taillés (bifaces) Paléolithique supérieur ( ans) Homo néanderthalensis/Homo sapiens … à L ’Internet à haut débit JLB

5 L ’entreprise : quelques repères historiques
J.C. XI-XIIIè XVè XVIè XVIIè XVIIIè XIXè t Copernic De Vinci Versailles La vapeur La roue (-3500) Les cathédrales Métallurgie Galilée Vauban Descartes Pascal Locomotive à vapeur Le télégraphe L ’automobile Le train Le phonographe L ’électricité La photographie Le téléphone Les pyramides (-5000) L ’imprimerie Cadran solaire Papyrus (-1500) JLB

6 L ’entreprise : quelques repères historiques
40h, conventions collectives, 2 semaines de congés payés (1936) 1900 2000 39h (1982) Mai 68 Chocs pétroliers (1974/76) 35h (2000) Fin de la guerre d ’Algérie (1962) 2ème guerre 1ère guerre Lampe élect. Edison (1878) t Transistor (1948) C.D. (1979) Téléphone portable Satellite CDRom DVD Internet Intranet Robotique F.W Taylor OST (1900) EDF (1946) P.C. (1973) AFPA (1945) µ processeur (1971) Automatisme (1980) JLB

7 Une première rupture : la révolution industrielle :
D’un groupement de d’ « Hommes de métier »… une logique de métier modèle de l ’artisan savoir-faire acquis par expérience et compagnonnage qualification reconnue, forte identité professionnelle stabilité de l ’emploi, carrière linéaire … à une Organisation Scientifique du Travail une logique de poste décomposition en tâches simples travail standardisé, répétitif, peu qualifié, peu reconnu standardisation des procédures, des gammes « l’homme bras » JLB

8 L ’apogée du modèle industriel : les 30 glorieuses
Le modèle industriel se généralise les 2 guerres mondiales la reconstruction de la France (création de l ’AFPA) les 30 glorieuses (45-75) croissance et plein emploi appel à l ’immigration exode rural stabilité des parcours, des qualifications JLB

9 La deuxième rupture Événements de Mai 68 1er et 2ème choc pétrolier
remise en cause du modèle social 1er et 2ème choc pétrolier remise en cause du modèle économique Début des années 80: la recherche de productivité récession économique (« chasse au gaspi ») montée du chômage appel aux nouvelles technologies (automatisme) inadéquation des qualifications et des savoir-faire existants inadéquation du style de management évolution des organisations JLB

10 Troisième rupture Les années 90 Crise économique
Multiplication des plans sociaux, réorganisations Explosion du chômage Chômage des jeunes Baisse des recrutements « employabilité » Mutation technologique Informatique, micro-informatique Systèmes experts Émergence de nouveaux métiers JLB

11 Quatrième rupture Les années 2000 Mutation technologique
Internet Intranet Mutation économique Mondialisation Mutation sociale Démographie JLB

12 L ’entreprise sous l’angle de l’organisation
L ’entreprise est vue comme une organisation : une « action organisée », en fonction d ’un ou de plusieurs buts, en fonction d ’un contexte évolutif, dont certaines caractéristiques sont déterminantes la taille de l ’organisation, les buts de l ’organisation, les frontières de l ’organisation, l ’environnement Une « organisation » suppose un certain degré de structuration de l ’action organisée : une certaine division/répartition des tâches une certaine hiérarchie, un contrôle social, ou centre de décision des règles officielles ou procédures (plus ou moins formalisées, plus ou moins explicites) une relative stabilité JLB

13 L’organisation, une préoccupation ancienne
JLB

14 La notion d ’ « organisation »
Elle s ’inscrit dans un contexte socio-économique fin du XIXème, début du XXème Révolution Industrielle (la voiture/Ford) Consommation de masse Exode rural L ’origine se situe au début du XXème siècle F.W. Taylor (1902/1911) : l ’OST, H. Fayol (1916), J. Burham (1939) : « l ’ère des organisateurs » J. K. Galbraith (1967) : la technostructure, Elle marque l ’intérêt pour l ’analyse des modes fonctionnement des ensembles organisés, de leur efficacité, la recherche de principes communs (postulat) JLB

15 L ’organisation : les travaux fondateurs
La notion d ’ organisation se fonde sur les travaux de F. W. Taylor (OST), le but est de : créer une science du travail et de l ’organisation rompre avec les méthodes empiriques adopter une approche scientifique : étude systématique des postes et des tâches, sélection rigoureuse des salariés/tâches, services spécialisés (bureau des méthodes), la « meilleure méthode » aboutir à une philosophie des relations sociales (harmonie sociale basée sur le rendement) JLB

16 Analyse de l ’organisation
Analyser l ’organisation, c ’est en comprendre le fonctionnement, la structuration et l ’articulation des composantes : liaisons hiérarchiques, stratégie, contrôle, activités, tâches, moyens, coordination des tâches et des moyens, L ’organigramme est le moyen utilisé pour représenter l ’organisation JLB

17 Il présente la structure formelle de division des activités :
L ’organigramme Il présente la structure formelle de division des activités : structure par fonctions structure par divisions famille de produits marchés ou clientèles domaine d ’activité stratégique (strategic bisiness unit) structure par projet ou programme structure matricielle JLB

18 Structure fonctionnelle (F.W. Taylor)
Chef d ’atelier SpécialisteEntretien SpécialisteQualité SpécialisteMéthodes Ouvrier - Spécialisation ; autorité et compétence associées ; - Responsabilités diminuées ; difficulté de coordination, de communication JLB

19 Structure fonctionnelle pyramidale (H. Fayol)
- Unité de commandement, autorité et pouvoir formel, découpage des responsabilités par fonction, unité de production, zone géographique ou produit, liaison hiérarchique - Encadrement généraliste, rigidité, déviation bureaucratique, difficulté de communication interservice JLB

20 Structure « Staff and Line » ou organisation hiérarchique fonctionnelle (A.P. Sloan)
Staff (Etat major) Conseil en stratégie Contrôle de gestion Conseil en mercatique Service de planification Line (ligne hiérarchique) - Compromis entre structure fonctionnelle et hiérarchique, découpage par produit, autorité partagée entre chefs opérationnels (line) et fonctionnels (staff), résolution du pb de compétences et de coordination, répartition du court terme (opérationnel) et du long terme (fonctionnel). - Risque de conflit opérationnel/fonctionnel, distinction difficile entre autorité/pouvoir légal et autorité de compétence, notamment dans la prise de décision. JLB

21 Structure par division (M. Kalika)
- Répartition en unités autonomes, produits, clientèles, zones géographiques, décentralisation totale ou partielle, responsabilisation croissante des divisions - Quelques fois préparent la cession ou la fusion, organisation peut être coûteuse (moyens communs double emploi), esprit de clocher, mobilité difficile, innovation? JLB

22 Structure matricielle (M. Kalika)
- Combinaison deux modes (fonction/produit, produit/zone géographique ...), d ’où deux hiérarchies. Approche pluri-produits, rapidité/environnement mouvant, innovation (technologie avancée), bon climat, moins de cloisonnement, utilisation des compétences - Coûteuses en communication, en négociations, recherche d ’équilibre de pouvoir, pression sur les individus JLB

23 Structure par projet ou programme
Organisation liée à un projet, une réalisation adaptée aux activités discontinues un projet avec un début et une fin coordination des différents intervenants du projet approche multidimensionnelle du projet La nécessaire la coordination (Chef de projet) méthodes (Gestion de projet, Pert, Gantt, résolution de problèmes) gestion de la communication, des conflits, responsabilité-autorité JLB

24 Les configurations structurelles (H. Mintzberg)
Toute structure a 5 éléments de base : Centre opérationnel (opérateurs, production) Sommet stratégique (objectifs, décision, orientation) Ligne hiérarchique (relais entre sommet stratégique et opérationnel) Technostructure (experts, planification, procédés, qualification, contrôle) Personnel de Support logistique (services indirects) JLB

25 Les 5 éléments de base d ’une structure (H. Mintzberg)
Centre opérationnel Ligne hiérarchique Sommet stratégique Techno-structure Personnel de support logistique JLB

26 Les mécanismes de coordination (H. Mintzberg)
Les structures et leurs modes de coordination ajustement mutuel supervision directe standardisation des procédés de travail standardisation des résultats (outputs) standardisation des qualifications standardisations des normes JLB

27 Les facteurs de contingence (H. Mintzberg)
Mintzberg propose 4 paramètres de conception La conception des postes de travail La conception de la superstructure La conception des liens latéraux La conception du système de prise de décision Et 5 facteurs de contingence, L’âge de l’organisation La taille de l’organisation Le système technique L’environnement (dynamique, stable, hostile,simple, complexe) Le pouvoir (contrôle externe et besoin des membres) Ces facteurs sont interdépendants, leur combinaison détermine le choix de la configuration de la structure JLB

28 Les 5 configurations de H. Mitzberg
Structure simple Bureaucratie mécaniste Bureaucratie professionnelle Forme divisionnalisée Adhocratie (ou innovatrice) JLB

29 Les 5 configurations de H. Mitzberg
Structure simple supervision directe par le dirigeant (sommet stratégique), centralisation stratégie émergeante organisation jeune de petite taille adaptable mais vulnérable JLB

30 Les 5 configurations de H. Mitzberg
Bureaucratie mécaniste standardisation des procédés, des règles, procédures, communications importance de la techno-structure tâches répétitives et spécialisées structure âgée et de grande taille, environnement stable décision centralisée, distinction hiérarchique/fonctionnel JLB

31 Les 5 configurations de H. Mitzberg
Bureaucratie professionnelle standardisation des qualifications, compétence, formation, socialisation des normes importance du centre opérationnel (spécialistes, ajustement mutuel) environnement complexe et stable, technique innovation et adaptation lentes JLB

32 Les 5 configurations de H. Mitzberg
Forme divisionnalisée unités autonomes / produits ou /zones géographiques délégation de pouvoirs à chaque division, standardisation des résultats importance de la ligne hiérarchique (pouvoir) organisation âgée, de grande taille, marchés diversifiés JLB

33 Les 5 configurations de H. Mitzberg
Adhocratie (ou innovatrice) configuration complexe et non normalisée pouvoir passe d ’un individu à l ’autre ajustement mutuel, intéractions d ’experts importance du support logistique et centre opérationnel organisation jeune, environnement complexe et dynamique, technologie de pointe communications informelles JLB

34 2 configurations complémentaires (H. Mintzberg)
L ’organisation « missionnaire » centrée sur l ’idéologie de l ’entreprise standardisation de normes « on tire tous dans le même sens » L ’organisation « politique » centrée sur les conflits de pouvoir vernis sur les autres configurations ou configuration en elle-même JLB

35 L’organisation comme une mécanique
JLB

36 L’entreprise comme un computeur (cerveau cybernétique)
JLB

37 L’entreprise comme un organisme vivant
BW JLB

38 Les 7 « images » de l ’organisation (G. Morgan)
Morgan propose une synthèse des nombreuses représentations de l ’organisation vue comme : une Machine (métaphore mécanique) un Organisme vivant (biologique) un Cerveau (biologique cybernétique) une Culture (anthropologique) un Système politique (politique/cité) une « Prison mentale » (psychologique) un Instrument de domination (politique) JLB

39 L ’analyse systémique (Mac Kinsey)
Structure (organigramme) Style (management, communication) Systèmes gestion  d’information Valeurs (culture) Personnel (CSP) Savoir-faire (métier, expertise) Stratégie JLB

40 Organisations dynamiques en mutation : Intégration croissante des sphères “ Stratégie ”-“ GRH ”-“ Formation ” (J. Mallet / E. Laszlo) Technologie Concurrence S G F JLB Temps

41 Les années 80, de nouvelles approches RH et managériales
De nouvelles méthodes apparaissent introduction de l ’automatisation, de l’informatisation nouvelles organisations (division) management participatif (« il faut remotiver ») Qualité maintenance préventive, Amdec Gestion Prévisionnelle des Emplois (GPE) Appropriation de la formation professionnelle formation massive aux nouvelles techniques, « requalification » augmentation massive des budgets de formation JLB

42 Le Management, qu’est-ce que c’est ?
Étymologie : origine latine, puis italienne maneggiare qui renvoie à l’idée de « manège », (en équitation : entraînement, dressage des chevaux), En Anglais to manage : conduire, diriger, entraîner, s’occuper de… Le management désigne à la fois « l’art de diriger », « l’ensemble des méthodes d’organisation efficaces et de gestion relationnelle » et « l’ensemble des personnes chargées d’administrer, organiser, diriger l’entreprise ou l’institution »*. Le management est une praxéologie Articulation de théorie (logos) et pratique (praxis), Etude critique des pratiques/amélioration de l’action *Laboratoire d’Analyse et de Traitement Informatique de la Langue Française JLB

43 Management stratégique
Des termes associés Management stratégique Orientation, stratégie, objectifs de l’entreprise Structure organisationnelle Contrôle et pilotage des résultats Long terme Management opérationnel Efficacité de l’équipe, du service Organisation (répartition) du travail Cohérence avec le management stratégique Court et moyen terme JLB

44 Management de la qualité, Management des connaissances,
Des termes associés Management de projet, Management de la qualité, Management des connaissances, Management des compétences, Management des ventes… Des styles de management (paternaliste, participatif, par projet…) JLB

45 Le management : les travaux fondateurs
Analyse des mutations des sociétés européennes et des fondements de l ’autorité (Max Weber 1900) type « traditionnel » : « le chef n ’est pas un supérieur mais un seigneur », type « charismatique »: soumission à une personne dont la valeur est « exceptionnelle », la bureaucratie : idéal-type, nouvelle légitimité apparaissant, basée sur la « raison », règles acceptées, le management devient « l’art d’administrer les choses » Ces travaux fondent la sociologie des organisations (Crozier, Bernoux, Sainsaulieu…) JLB

46 Evolution des conceptions de l’homme au travail
Une évolution en 5 conceptions (M. Crozier) : L’homme bras : (Taylor) force physique, la carotte et le bâton, L’homme cœur : force physique et besoin de relations, L’homme tête : planifie, calcule, anticipe, L’homme culture : (actuelle) valeurs communes ou différentes de celles de l’entreprise ou l’homme projet, L’homme énergie : (aujourd’hui et demain), dynamique de progrès, JLB

47 Le facteur humain Des travaux marquants
La productivité d’un groupe (E. Mayo, 1930) La dynamique des groupes (K. Lewin, 1940) La théorie X et la théorie Y (D. Mac Grégor, 1960) La sociologie des organisations (M. Crozier & E. Freidberg, R. Sainsaulieu, P. Bernoux…) JLB

48 L’Ecole des Relations Humaines
Travaux marquants Elton Mayo : Observation de la Western Electric Compagnie – Hawthorne – L’effet « Hawthorne » : l’intérêt manifesté par la direction sur les individus (observation) agit sur la productivité ; parallèlement un contrôle social du groupe sur la productivité, Kurt Lewin : Etude des petits groupes Les conduites humaines résultent de champs de force + et -, individuel et propre au groupe (sentiment d’appartenance, adhésion au but, esprit d’équipe, attachement aux normes du groupe, le changement de normes se fait par l’intérieur du groupe), état quasi-stationnaire, résistance au changement D’où l’intérêt pour la dynamique des groupes JLB

49 La sociologie des organisations
L ’analyse stratégique (Crozier et Freidberg) : lecture « politique » de l ’organisation la notion « d ’acteur » les jeux de pouvoir, les alliances, coalitions, conflits Le système d’action concret, les « zones d ’incertitude » la culture (d’entreprise, de service, d’atelier) l ’identité professionnelle règles de contrôle (d ’en haut)/règles autonomes (d ’en bas) JLB

50 Les théories X et Y de D. Mc. Gregor
Pour Mc Gregor, le style de management peut se développer suivant 2 axes : La théorie X : Le management essentiellement centré sur la production, la répartition des tâches (OST), l’efficacité, le rendement. L’homme a une aversion innée pour le travail, le style de management est directif : contraindre, diriger, contrôler par l’exercice de l’autorité (« carotte et bâton »). Coût social élevé, manque d’intérêt des travailleurs (conflits, absentéisme, turn over…) JLB

51 Les théories X et Y de D. Mc. Gregor
La théorie Y : Le management cherche à développer simultanément l’homme et l’organisation. L’Homme, n’a pas d’aversion innée pour le travail. Il peut accepter voire rechercher des responsabilités, il peut se contrôler. Le style de management est alors démocratique, délégatif, participatif : solliciter l’imagination, la créativité, le potentiel intellectuel, il suppose la confiance, la responsabilisation et la participation. Peut apparaître utopique, risque de « raté » lors de délégations hors champ de compétence. JLB

52 Styles de management : des typologies
K. Lewin : styles « démocratique », « laisser-faire ». Blake et Mouton : styles « productif », « affectif », « médiateur », « démissionnaire », « entraîneur ». Mucchielli : système de management « affectif », « de l’autruche », « gâteau », « par la sélection » Chacun des styles articule tâche et relation, il est à considérer les système de relation manager/managé (s), avec les postures, les effets induits, les conduites réactionnelles JLB

53 Styles : Centration sur la tâche/les relations
Efficacité (Tâche) Autoritaire : la carotte et le bâton Idéal (utopie) Laisser faire Démagogique Gestion des ressources humaines JLB

54 Le Management Situationnel (Hersey et Blanchard)
Remise en cause du principe d'un style de leadership idéal. Un manager doit s'adapter aux différentes situations qui instituent son quotidien. Il devra prendre en compte le moment, la tâche et le degré de maturité de son ou ses collaborateurs pour adopter le style de management adéquat. La maturité des collaborateurs : compétence et motivation La maturité d'une équipe ou d'une personne est sa capacité à fonctionner de façon autonome et à prendre des responsabilités. Cette capacité se mesure à partir de deux critères La compétence : maturité vis-à-vis de la tâche c'est-à-dire l'expérience, la formation, la confiance en soi vis-à-vis du travail à fournir. La motivation : maturité psychologique, à savoir la volonté, le désir d'accomplissement personnel, de réaliser le travail, de se sentir concerné et d'avoir confiance dans les buts poursuivis. Compétence et motivation sont à considérer uniquement en relation avec une tâche, une fonction ou un objectif spécifique, mais pas de façon générale. JLB

55 La « Compétence » et la « Motivation »
L’ autonomie « autos » :  soi-même et « nomos » : loi, norme Définitions : Dans l’absolu : capacité à se fixer ses propres lois, normes Dans le langage courant : capacité à gérer des contraintes Dans le monde du travail : capacité à agir dans son activité professionnelle, dans son contexte professionnel, en relative indépendance. On parle aussi de « maturité professionnelle » qui dépend de : La « Compétence » et la « Motivation » JLB

56 Les niveaux d’autonomie (de maturité)
Compétence Sait bien faire Sait faire Ne sait pas bien faire Ne sait pas faire Ne veut pas Veut bien Veut sous conditions Veut faire A1 A2 A3 A4 Motivation La combinaison qui réunit compétence et motivation dans le cadre d’une situation donnée produit 4 niveaux d’autonomie JLB

57 Les styles de leadership et les niveaux d’autonomie
3 Style négociatif Négociation Mobilisation Conviction 2 Style explicatif Formation Conseil Assistance 3 Sait Veut sous conditions 2 Ne sait pas Veut bien 4 Sait Veut bien 1 Ne sait pas Ne veut pas 1 Style directif Organisation Instruction Contrôle 4 Style délégatif Responsabilisation Délégation JLB

58 Les activités du Manager
Le manager est le garant De l’atteinte des objectifs (production, productivité) Du respect des règles, normes, obligations (sécurité, qualité, règlements) Structure organisationnelle Il se préoccupe des personnes individuel : compétences, motivation, évolution collectif : cohésion, intégration, conflits, crises, répartition des tâches Vision prospectiviste Évolution de la structure, de l’équipe, des individus Accompagnement du changement D’où la nécessité de regarder l’aspect GRH JLB

59 Evolution des approches RH
Taylor, le 1ère rupture : de l’Homme de métier à l’Homme bras Les années 80, la 2ème rupture : de la logique de poste à la logique d’emploi (GPEC) De l’homme de métier au professionnel caractérisé par des compétences requises et reconnues des parcours de re qualification JLB

60 Évolution de la FPC année 2003 (TPF, Taux d ’accès, Durée moyenne)
JLB

61 Evolution du T.P.F. / taille d’entreprise (année 2003)
JLB

62 La Compétence Un concept flou, une pluralité de définitions :
G. Le Boterf, F. Minet, P. Zarifian, P. Mérieu, D’Hainaut, D.Jedlicza et G. Delahaye… De manière générique, une compétence est une capacité à mobiliser des ressources internes (savoir, savoir-faire et savoir-être) et externes dans une situation professionnelle, permettant d’atteindre un résultat attendu, une performance escomptée, Des typologies de savoirs multiples La plus connue : « savoir, savoir-faire, savoir-être » d ’autres typologies : savoirs théoriques, savoirs procéduraux savoirs-faire procéduraux, savoirs-faire tacites, savoir-faire sociaux JLB

63 La compétence L’activité Les capacités Les ressources 63
AGCA Arami : "La Transmission de Savoir-Faire" La compétence L’activité Les capacités Les ressources 63 63

64 Approche compétences/activités
Mobilisation Intégration Connaissances déclaratives Savoirs Connaissances procédurales Savoir-faire Situations Savoir-être Attitudes on décrit les compétences à partir des activités (inventaire, description, référentialisation), on évalue les compétences par les activités (évaluation) JLB

65 Les étapes de l’ingénierie pédagogique
Profil de compétences Référentiel compétences Niveaux de compétences

66 Le référentiel Naphtachimie
1 – Un référentiel "emplois-types" avec définition des missions 2 – Un référentiel compétences  21 Compétences "techniques" 7 Compétences (capacités) comportementales avec, pour chacune, la définition de 4 niveaux 3 – La mise en adéquation "emplois types" et niveaux de compétences Des Profils de compétences par filière

67 Le référentiel de compétence
Le référentiel de compétences Définit les notions Compétence, niveau, profil,… Choisit les domaines Ex : technique, managérial, comportemental Détermine les niveaux de compétences Détermine les fonctions et les profils de compétences qui s’y rattachent Le référentiel compétences définit le cadre De l’évolution des fonctions dans l’entreprise Des actions pour adapter les compétences aux ressources humaines

68 mobilisé et validé en situation de travail
La compétence Un ensemble de Savoirs : Ensemble de connaissances théoriques ou pratiques d'une matière ou d'une chose. Savoir-Faire : Mise en pratique d'un savoir théorique ou procédural, les méthodes, les techniques, les gestes, les modes opératoires pratiques, les astuces. Savoir-Etre / comportements : Façon de réagir, attitudes, comportements, qualités psychologiques et de personnalité qui ne relèvent pas directement d'un apprentissage. mobilisé et validé en situation de travail

69 La compétence «Un ensemble de savoirs, de savoir-faire et de comportements, structuré et mobilisé en fonction d’objectifs dans des situations de travail» La compétence évolue au sein d’un processus dynamique Cet ensemble doit être validé, ce qui suppose un référentiel et une démarche d’évaluation La compétence se définit par rapport à l’activité Les activités entraînent la maîtrise de certaines capacités acquises au cours des formations Les activités nécessitent les compétences techniques mais aussi des dimensions cognitives et comportementales

70 Les domaines de compétences
Technique Savoirs, savoir-faire et comportements liés à une technique Relationnel Savoirs, savoir-faire et comportements liés aux inter-relations, communication, négociation… Organisation – Méthode Savoirs, savoir-faire et comportements liés aux respect des règles, au contrôle… Management - Stratégie Savoirs, savoir-faire et comportements liés à la prise de décision, la responsabilité… …

71 Est une taxonomie des objectifs pédagogiques sur le plan cognitif.
Taxonomie de Bloom Est une taxonomie des objectifs pédagogiques sur le plan cognitif. II s'agit d'une hiérarchie d'objectifs de comportements pouvant se manifester dans une situation d'apprentissage ou une situation d'examen. Cette taxonomie englobe les objectifs qui traitent du rappel des connaissances (remémoration) et du développement des habiletés et des capacités intellectuelles.

72 Taxonomie de Bloom Connaissance
être capable de mémoriser des connaissances simples théoriques et/ou pratiques. Compréhension être capable d'imiter, d’interpréter, de transposer, de donner un sens Application être capable d’utiliser, appliquer des procédures, des règles Analyse être capable d’analyser, de décomposer, d'expliquer et de distinguer des cas particuliers. Synthèse être capable d’ avoir une vue globale du domaine, pour générer de nouvelles idées. Évaluation Etre capable d'expertiser, de juger selon des critères, pour faire évoluer.

73 Taxonomie de Bloom : les catégories
Connaissance La connaissance implique le rappel des faits particuliers au généraux, des processus ou des méthodes, des structures ou des modes. Cette catégorie décrit les activités qui concernent la mémoire simple au le rappel. Compréhension La compréhension constitue le niveau le plus élémentaire de 'entendement intellectuel. A ce niveau, l’apprenant connaît l'information qui lui est communiquée mais il n'est pas nécessairement capable d'établir de liens entre celle-ci et d'autres informations, au encore d'en saisir toutes les implications. Cette catégorie est subdivisée en transposition, interprétation et extrapolation. Application L'application concerne l'utilisation de données abstraites dans des situations particulières et concrètes. Ces données abstraites peuvent être des idées générales, des règles de procédure au encore des méthodes courantes : elles peuvent également être des principes, des théories à mémoriser au a appliquer.

74 Taxonomie de Bloom : les catégories
Analyse L'analyse suppose la capacité de séparer en ses parties composantes une communication dans le but de rendre ses relations entre les idées et (ou) le lien hiérarchique entre ces idées plus clairs. Cette catégorie se subdivise en analyse des éléments, analyse des relations et analyse des principes d'organisation. Synthèse La synthèse consiste à rassembler des éléments ou des parties dans le but de former un tout. Cette capacité suppose l'utilisation et la combinaison des fragments, des éléments, des parties pour former un plan cohérent ou une structure organisée qui n'existait pas auparavant. Cette catégorie se subdivise en production d'une oeuvre personnelle, élaboration d'un plan d'action et dérivation d'un ensemble de relations abstraites. Évaluation L'évaluation implique la formulation de jugements sur la valeur des méthodes et du matériel utilisés dans un but précis. Des jugements qualitatifs et quantitatifs sont formulés quant à l'adéquation entre des phénomènes et un ensemble de critères. Les critères peuvent provenir de l’apprenant ou lui être suggérés.

75 Taxonomie de Bloom : domaine cognitif
Connaître Comprendre Appliquer Analyser Synthétiser Evaluer Capacité attendue : Etre capable De se remémorer , de se souvenir de données de faits appropriées De saisir le sens littéral d’une communication, d’exprimer avec ses propres mots ce qu’on sait D’utiliser des idées , des principes, des théories dans des situations particulières et concrètes De décomposer un tout en ses parties et d’étudier les rapports que ces parties ont entre eux Fusionner les parties ou les éléments d’un tout. C’est le niveau qui fait appel à le créativité, générer de nouvelles idées de façon de faire De juger de la valeur d’une idée, d’une méthode , d’une technique, etc. à laide de critères appropriés Habiletés au niveau requis La mémoire La connaissance La compréhension, la connaissance, L’application, La compréhension, la connaissance L’analyse, L’application, La compréhension, la connaissance La synthèse L’analyse, L’application, La compréhension, la connaissance Verbes d’action Répéter, mémoriser, définir , écrire, rappeler, énumérer, lister, nommer, identifier, Discuter, reformuler, traduire, décrire, reconnaître, expliquer, situer Utiliser, employer, développer, traduire, interpréter, appliquer, interpréter, illustrer Différencier, trouver, analyser, explorer, comparer, déduire, examiner, catégoriser Planifier, proposer, désigner, formuler, produire, réaliser, intégrer, reconstruire, intégrer, réorganiser Juger (à l’aide de critères), estimer, évaluer, composer, apprécier, expertiser Argumenter, justifier

76 LISTE DES VERBES COMPORTEMENTAUX POUR LA TAXONOMIE COGNITIVE DE BLOOM
Catégories cognitives Verbes comportementaux 1. Connaissance définir, décrire, identifier, désigner, énumérer, assortir, nommer, esquisser, reproduire, choisir, formuler 2. Compréhension couvrir, défendre, distinguer, estimer, expliquer, donner de l'extension, généraliser, donner des exemples, impliquer, paraphraser, prédire, récrire, résumer 3. Application changer, compter, démontrer, découvrir, manipuler, modifier, agir, prédire, préparer, présenter, relater, montrer, résoudre, employer 4. Analyse analyser, faire un diagramme, différencier, discriminer, distinguer, identifier, illustrer, impliquer, esquisser, signaler, relater, choisir, séparer, subdiviser 5. Synthèse ranger par catégories, combiner, composer, créer, concevoir, imaginer, expliquer, produire, modifier, organiser, planifier, remettre en ordre, récrire, résumer, dire, écrire 6. Évaluation apprécier, estimer, comparer, conclure, faire contraster, critiquer, décrire, discriminer, expliquer justifier, interpréter, relater, résumer, soutenir

77 Taxonomie de Krathwol C’est la taxonomie des objectifs pédagogiques, sur le plan affectif. Il s'agit d'une hiérarchie d'objectifs mettant en relief un sentiment, une émotion ou une idée d'acceptation ou de refus. Elle englobe les objectifs décrivant les modifications des intérêts, des attitudes, des valeurs, ainsi que les progrès dans le jugement et la capacité d'adaptation .

78 Taxonomie de Krathwol Réception Réponse Valorisation Organisation
Concerne la sensibilisation de l‘apprenant à l'existence de certains stimuli et son consentement à les recevoir ou à y porter attention. Cette catégorie se subdivise en conscience, volonté de recevoir et attention dirigée ou préférentielle. Réponse L‘apprenant s'intéresse aux réponses qui dépassent la simple attention portée aux phénomènes. À ce niveau, non seulement il est prêt à porter attention aux phénomènes mais il agit. Cette catégorie se subdivise en assentiment, volonté de répondre et satisfaction de répondre. Valorisation Un phénomène, une chose, ou un comportement a une valeur aux yeux de l'individu. Cette catégorie se subdivise en acceptation d'une valeur, préférence pour une valeur et engagement. Organisation L’individu organise l'ensemble des valeurs en un système régissant leurs interrelations. Cette catégorie se subdivise en conceptualisation d'une valeur et organisation d'un système de valeurs. Caractérisation par une valeur ou un système de valeurs Ce niveau s'intéresse à l'organisation et à la permanence du système de valeurs de l'individu. Cette catégorie se subdivise en disposition généralisée et caractérisation.

79 LISTE DES VERBES COMPORTEMENTAUX POUR LA TAXONOMIE AFFECTIVE DE KRATHWOHL
Catégories cognitives Verbes comportementaux 1. Réception demander, choisir, suivre, décrire, donner, soutenir, identifier, assigner, nommer, être dirigé vers, faire choix de, dresser, répliquer, employer 2. Réponse répondre, aider, obéir, se conformer, discuter, accueillir, étiqueter, ~ accomplir, pratiquer, présenter, lire, réciter, rapporter, donner son opinion, choisir, dire, écrire 3. Valorisation compléter, décrire, différencier, expliquer, suivre, former, initier, inviter, s'associer, justifier, proposer, lire, donner son opinion, faire choix de, partager, étudier, faire 4. Organisation adhérer, changer, organiser, combiner, comparer, compléter, dé- ~ fendre, expliquer, généraliser, identifier, intégrer, modifier, demander, ranger, préparer, relater, synthétiser 5. Caractérisation par une valeur ou par un système de valeurs agir, discriminer, montrer, influencer, chercher à entendre, modifier, accomplir, pratiquer, proposer, qualifier, demander, revoir, résoudre, servir, employer, vérifier

80 Taxonomie de Harrow Les mouvements réflexes
Dans cette catégorie se retrouvent les réponses involontaires à des stimulus. Ces mouvements constituent le point de départ des comportements moteurs. Cette catégorie se subdivise en réflexes segmentaires, réflexes plurisegmentaires réflexes suprasegmentaires. Les mouvements fondamentaux On retrouve dans cette catégorie les mouvements qui se manifestent durant la première année de la vie d'un enfant. Ce sont des mouvements innés, c'est-à-dire non appris, et qui viennent des mouvements réflexes. Cette catégorie se subdivise en mouvements locomoteurs, mouvements non locomoteurs et mouvements de manipulation. Les capacités perceptives Cette catégorie inclut des comportements qui se développent sous l'effet combiné de la maturation et de l'apprentissage. Cette catégorie se subdivise en discrimination kinesthésique, discrimination visuelle, discrimination auditive, discrimination tactile et coordination. Les capacités physiques On retrouve dans cette catégorie les caractéristiques fondamentales fonctionnelles qui serviront à l'individu dans l'exécution de ses habiletés motrices. Cette catégorie se subdivise en endurance, force, souplesse et agilité

81 LISTE DES VERBES COMPORTEMENTAUX POUR LE DOMAINE PSYCHOMOTEUR de HARROW
Assembler Attacher Peindre Bâtir Suivre Sabler Calibrer Écraser Scier Changer Serrer Affiler Nettoyer Enfoncer Placer Composer Chauffer Coudre Raccorder Accrocher Esquisser Construire Identifier Commencer Corriger Repérer Remuer Créer Faire Employer Combiner Manipuler Peser Démonter Réparer Envelopper Percer Mélanger Fixer Clouer

82 Les niveaux de compétences : Modèle de Dreyfus
le novice ne possède pas d’expérience, il a besoin de règles formelles générales. le débutant avancé a acquis ces règles et interprète ses premières expérimentations la compétence l’expérience acquise amène à articuler des ensembles d’informations situationnelles et permet les prises de décision, des plans d’action, les choix qui engagent les résultats de son activité, et sont engageants émotionnellement. la maîtrise permet la réflexion détachée de l’action sans effort conscient à partir des nombreuses situations vécues et des plans d’action menés, l’évaluation et la combinaison conformément à la règle l’expertise la grande expérience des situations vécues permet un classement des types de tactiques adoptées et réussies, les réponses deviennent immédiates et intuitives, quelques fois même sans appréhender la signification de la situation.

83 Le profil de compétences
Détermine pour chaque fonction Les domaines de compétences La description des compétences Et les niveaux requis pour la fonction Les filières de développement Il permet de Définir les profils pour les recrutements Valider une fonction Préparer les évolutions de carrière

84 Description d ’un emploi
« Etre capable de » JLB

85 Profils de compétences
Profil de compétences FONCTION Les emplois -type Domaines de compétences Niveaux de compétences requis JLB

86 COMPETENCES TECHNIQUES
A 1 Procédé 11 Analyse industrielle 2 Conduite d ’installation 12 Informatique industrielle et automatisme 3 Sécurité / réglementaire 13 Logistique-transport-manutention 4 Systèmes de management (Qualité / Environnement, …) 14 Comptabilité – contrôle de gestion 5 Instrumentation 15 Achats 6 Electricité 16 Technique de gestion des Ressources humaines 7 Mécanique 17 Bureautique 8 Entretien général (tuyauterie, calorifugeage, …) 18 Conduite de projet 9 Chimie 19 Législation 10 Métallurgie 20 Langues étrangères 21 Informatique de gestion / téléphonie JLB

87 COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS
1 ’ 2 ’ 3 ’ 4 ’ 5 ’ 6 ’ 7 ’ Capacité d’action Capacité relationnelle Capacité d’apprentissage / adaptation Capacité d’analyse et de synthèse (collecte et traitement de l’information) Capacité d ’animation d’équipe Capacité de gestion / organisation Capacité d’innovation JLB

88 1 Procédé JLB Niveau 4 Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1
1  Procédé Niveau 4 Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1 Pour le personnel des Etudes: A une connaissance approfondie des opérations unitaires de génie chimique, en ayant une vue d’ensemble de l’évolution de la technologie. A une expertise théorique et pratique (historique, vécu d ’incident), une expérience terrain des ateliers sur lesquels il intervient, lui permettant de - faire des diagnostics / corriger des dysfonctionnements de procédé, et d ’évaluer les risques procédé - avoir une vision d ’ensemble des unités en termes d ’optimisation - avoir une vision à moyen terme de l ’évolution de l ’atelier (contraintes saisonnières…) initie et suit les modifications d ’équipements, configurations d ’installation, juge de leur efficacité. Pour le personnel de Fabrication: Participe aux études et réalisation de projets majeurs, connaît la réglementation applicable à son unité. Pour le personnel des Etudes : Sait définir de façon autonome un projet de modification complexe, ce qui implique de savoir faire : * des bilans matières et thermiques * le dimensionnement des différents équipements et instruments * l’analyse des risques (dont HAZOP) du procédé modifié * l’établissement des schémas de procédé et PCF. Sait concevoir des outils de conduite complexe du procédé Sait utiliser de façon autonome les logiciels de calcul spécifique de dimensionnement des équipements ou d’établissement des bilans matières et thermiques A une connaissance approfondie de certaines opérations unitaires. A une connaissance du procédé lui permettant de contribuer aux analyses de sécurité (type HAZOP) A une expertise théorique et pratique (historique, vécu d’incidents), une expérience terrain de certains secteurs, lui permettant de - proposer des améliorations de procédé, des actions de fiabilisation - commencer à faire des diagnostics, corriger les dysfonctionnement de procédé sur certains équipements de l’atelier. Pour le personnel de Fabrication: Est capable de faire une définition simple pour réalisation (connaît la réglementation applicable, sait analyser, voire faire, des bilans matières, thermiques…) Pour le personnel des Etudes: Sait définir un projet de modification simple (par ex : ayant un nombre limité d’équipements), ce qui implique de savoir faire les bilans, le dimensionnement, l ’analyse des risques, l ’établissement des schémas procédé et PCF. Sait utiliser de façon autonome certains logiciels de calcul spécifique (dimensionnement, établissement de bilans) A une connaissance générale des opérations unitaires (réacteur, distillation extractive…). A une vue dynamique du procédé : Connaît l’influence des différents paramètres sur la marche de l’unité. Sait faire la différence entre un phénomène process et un dysfonctionnement de matériel. Sait lire et utiliser les documents décrivant des projets de modification (fiches de spécification équipements, PCF…) En plus, pour le personnel des Etudes : Sait faire des pré- dimensionnements simples (certains calculs élémentaires, par ex : des calculs de diamètre de tuyauterie, pertes de charges…) Sait utiliser certains logiciels de calcul spécifique de dimensionnement et aide à la mise en place d’outils de contrôle avancé A la compréhension des opérations unitaires simples : sait ce qu’est une pompe, un échangeur, une colonne… A une vue statique du procédé Connaît: - les principes de base - les principales étapes et leur enchaînement. - les propriétés physico- chimiques des différents produits utilisés ainsi que leur toxicité. Sait lire un PCF (plan de circulation des fluides) et connaît la signification des différents symboles. Connaissance des opérations unitaires de génie chimique Connaissance du procédé des ateliers Diagnostics/ fiabilisation Capacité à faire / comprendre des dimensionnements Maîtrise des outils (personnel des Etudes) JLB

89 Lotus notes => Base RH=>GRH
EXEMPLE : OPERATEUR Lotus notes => Base RH=>GRH JLB

90 Les ambitions de la G. P. E. C.
Pouvoir décrire l ’emploi en fonction des impératifs et attribution de l ’organisation en termes de compétences requises/attributions Pouvoir adapter l ’individu aux compétences requises/attributions à partir des compétences actuelles (mesure des écarts) Pouvoir anticiper les évolutions futures prévisibles description des compétences qui seront requises planifier l ’évolution quantitative et qualitative des emplois accompagner l ’évolution des compétences Pouvoir évaluer, vérifier, contrôler, adapter, ajuster JLB

91 Le Référentiel compétence
Famille 1 ou « Emploi-type » - Compétences génériques - Compétences spécifiques Emploi 1 Emploi 2 Emploi N JLB

92 La GPEC : Projections, prévision, anticipation,
Année N + ? Besoins prévisibles : quantitatifs, qualitatifs Année N Identification d ’écarts : - quantité d ’emplois, - compétences/emploi Organisation, Effectif, Répartition, Référentiel Plan d ’action : - planifier l ’évolution, du référentiel, des compétences/emplois - programmer la mobilité interne (sélection/formation) - prévoir les recrutements ... JLB

93 Impacts de la GPEC Management GRH Formation gestion par la performance
évaluation habilitation anticipation des évolutions GRH recrutement mobilité interne, immédiate ou programmée redéploiement gestion de carrière Formation du référentiel emploi au référentiel formation pédagogie par objectifs JLB

94 Questions et remarques
La question de la description des emplois La question de « l  ’employabilité » La question de l ’évaluation des compétences Quid de la « motivation » des acteurs Quid d ’un environnement moins prévisible JLB

95 La question de la description
Qui peut décrire l ’emploi ? le Responsable le DRH un Expert le Titulaire de l ’emploi les Titulaires des emplois les Titulaires des emplois proches La solution est sans doute dans le regard croisé, la « mise en commun » JLB

96 La question de l ’évaluation
Evaluer la compétence Performance Situation 2 Situation 4 Situation 3 Situation 1 Performance Compétence JLB

97 L ’évaluation et la formation
Référentiel de compétence Objectifs de formation Application Formation JLB

98 Une nouvelle évolution est à l’œuvre
Questions restantes Quand l ’environnement devient plus instable, plus changeant, plus incertain Quand l ’environnement devient plus complexe (mondialisation) Quand l ’organisation est impactée par des turbulences fréquentes, profondes et diverses : Mutations technologiques Mutations sociales Mutations économiques… Quand les activités nouvelles sont à professionnaliser Une nouvelle évolution est à l’œuvre JLB

99 Influence de l ’environnement sur l ’organisation
Variables d ’environnement Caractéristiques d ’organisation Env. hostile (concurrence, risque, ressources rares) organisation formalisée Env. hétérogène (variété des clients) organisation souple Env. complexe (technologies, interactions) organisation organique, souple, réactive, mais conflictuelle Env. stable/instable organisation mécanique/organique JLB

100 Les années 90 : une évolution du modèle
De l ’entreprise Formatrice répond à un besoin de compétence par une formation évalue la conformité à la référence approche individuelle A l ’entreprise Qualifiante rationalisation des dépenses de formation (nouvelles approches de la professionnalisation) organise le travail pour qu ’il soit formateur favorise le « transfert » des acquis dans la situation de travail nécessite des nouvelles compétences relationnelles et cognitives évaluation des performances en situation Les conceptions du professionnel et de la compétence s’enrichissent (Zarifian) JLB

101 La professionnalisation
La professionnalisation pose de considérer le triptyque: Formation initiale – expérience – formation continue Les liens, les interactions entre elles La compétence suppose Des compétences techniques nécessaires à l’emploi Des compétences cognitives : La réflexion en l’action (pendant) et sur l’action (avant et après), Schön La capacité de réfléchir à l’évolution de l’activité (professionnalisation de l’activité/nouvelles activités) Des compétences relationnelles La capacité de faire état de l’activité (formalisation, tutorat, formation, Rex) La capacité d’agir en coordination, en réseau Des compétences collectives Analyse de l’activité, résolution de problèmes, groupe projet JLB

102 Le monde de l’entreprise aujourd’hui, vers plus de complexité
Mutations technologiques, sociales, économiques… Les évolutions organisationnelles Les évolutions managériales Les nouvelles approches de la gestion de compétence Développement des compétences individuelles et collectives, Émergence de nouvelles compétences Rationalisation des dépenses de formation, Nouveaux dispositifs de professionnalisation. JLB

103 Un déséquilibre démographique
Pyramide des âges inversée, « trou » de génération, Accélération des départs en retraite de la « génération Baby-boom » à partir de 2006, départs de plus par an jusqu’en 2020 Intégration d’une nouvelle génération, Réorganisations, Mutations (1 pour 1, cascades…), JLB

104 De nouvelles questions
Comment valoriser l’expérience des « séniors »? Capitalisation des savoir-faire, retour d’expérience Allongement de la durée du travail Comment attirer et fidéliser les jeunes? Professionnalisation de durée plus courte Pénurie de certains profils Comment favoriser la cohabitation des générations? Dynamique d’échange et de partage de connaissances Knowledge Management JLB

105 Une nouvelle évolution
Changer de conception : Passer d ’une conception « mécaniste » ou « cybernétique », à une conception « organique » ou « systémique » de « l ’organisation formatrice » à « l ’organisation qualifiante » à « l ’organisation apprenante » L ’apprentissage organisationnel (Argyris et Schön, Minet, Mallet, Nonaka et Takeuchi, Prax, Tarondeau) JLB

106 Evolution de l’organisation
Structure plate, matricielle Entreprise étendue, acteur-réseau Management par projet, équipes autonomes Juste à temps, zéro stock « Système Toyota » séries plus courtes, stocks faibles, allègement des services techniques responsabilisation des ouvriers (formés, polyvalents) recherche systématique de qualité « Système Volvo » (usine de Kalmar) petites équipes (polyvalence) responsables d ’un ensemble 4 hexagones + 1 partie commune, chariot automoteur politique GRH et communication JLB

107 L ’Organisation Apprenante
Modèle qui se caractérise par : l ’organisation est un organisme vivant évoluant dans un environnement chaotique elle se comporte comme un système complexe (forte interaction avec l ’environnement, nombreuses interactions en interne) elle s ’adapte de manière réactive / environnement elle apprend en s’adaptant aux contraintes elle change son organisation Apprentissage organisationnel (Argyris et Schön) JLB

108 L ’Organisation Apprenante
Les mots clés apprentissage organisationnel transversalité émergence (propriétés émergeantes) flexibilité réactivité structure plate, souple, matricielle réseau / mise en lien / partage / mise en commun projet, travail en équipe JLB

109 Les conceptions agissantes pour le KM
La connaissance est la capacité à créer de la valeur La connaissance valorise L’information c’est savoir quoi, la connaissance c’est savoir faire avec Le KM c’est le management des connaissances, des capacités à générer de la valeur Le KM met en lien la valeur créée (nouveau procédé, nouvelle connaissance) et la valeur partagée (connaissance partagée, culture) JLB

110 Savoir / connaissance / information
Le Savoir-Faire SAVOIR (épistémé) SAVOIR (gnose) Intégration Mobilisation CONNAISSANCES Homme Système cognitif JLB

111 Tout savoir doit être formalisé pour être transmis,
Savoir / savoir-faire Le savoir est un processus, une mobilisation de connaissances, tout savoir est un Savoir-Faire Tout savoir doit être formalisé pour être transmis, savoir théorique savoir procédural savoir-faire savoir-être … Tout le savoir-faire ne peut pas être formalisé Explicite, procédure Implicite, processus JLB

112 Les conceptions agissantes pour le KM
Tacite, personne SAGESSE CONNAISSANCES Formalisation Valeur INFORMATIONS DONNEES Explicite, machine JLB

113 Des points de vue inspirés de l ’Organisation Apprenante
J.C. Tarondeau : « le XXI ème siècle sera celui des savoirs » La matrice de Nonaka et Takeuchi individuel collectif combinaison explicite formalisation intériorisation implicite socialisation JLB

114 Le projet KM, des enjeux Un projet KM répond à des enjeux stratégiques et opérationnels Enjeux stratégiques Intelligence économique (connaître les concurrents, les partie prenantes, adopter une politique de brevets) Relation-client apprenante (partager, capitaliser avec les clients et partenaires) Innovation (création, renouvellement des savoirs) Capital humain (développer les compétences clés, individuelles et collectives) Gestion des crises (mobiliser les expertises) Développement durable (développer, exploiter les savoirs sur l’environnement JLB

115 Le projet KM, des enjeux Un projet KM répond à des stratégiques et enjeux opérationnels Enjeux opérationnels Pertes de compétences individuelles (retraites, turn-over), Pertes de compétences collectives (fin de projet, réorganisation), Connaissances « oubliées » (réinventer la roue), Compétences ignorées (qui sait quoi, qui sait faire ?), Compétences fragmentées (cloisonnement), Apprentissages trop long (difficulté à profiter des erreurs et des succès), JLB

116 La tendance d’évolution est marquée par
Organisation et KM La tendance d’évolution est marquée par Des structures plus « plates » Une circulation d’information verticale et horizontale (transversalité) Une participation accrue (mobilisation) Une plus grande flexibilité, réactivité (changement) Une plus grande disponibilité à l’innovation, à l’émergence, à l’intelligence collective, JLB

117 Le projet KM, les orientations
Un projet KM peut prendre 4 grandes orientations : Partage des connaissances et collaboration Renouvellement du cœur de métier Transfert des compétences et des savoirs Valorisation du capital humain JLB

118 Le KM : création de valeur
(Compétences, experts, profils, alertes) Gestion des connaissances Travail collaboratif (Portails, agendas, forums, gestion de projet) (Workflow, messagerie) Diffusion Publication (Cartographie) Capture (GED, moteur de recherche) Communauté Individu JLB

119 Le KM : des pistes de réalisation
Les réalisations cherchent à favoriser la communication et la collaboration : Portail collaboratif Système d ’information Capitalisation : Bibliothèque électronique (GED) Messagerie, Forums E-learning Wokflow Communautés de pratiques intra site/inter sites (virtuelles ou pas) Projets transversaux Retour d ’expérience benchmarking interne / externe … (voir J.Y. Prax) JLB

120 Le KM : des réalisations plurielles et complémentaires
Capitalisation Référentiel de bonnes pratiques GED Répertoire des connaissances tacites Forums collaboratifs Modules pédagogiques Annuaires d’expériences Socialisation Transfert Tutorat, compagnonnage, TSF Communautés de pratiques Récits d’apprenants REX Renouvellement, créativité JLB

121 Elle concerne les personnes et les groupes
Le Knowledge Manager Il est l’ambassadeur d’une démarche commune de capture proactive du savoir, créant de la valeur son action porte sur Les contenus (données, informations) Les outils (facilitent) Les processus (façons de travailler, de capter, d’échanger, d’apprendre) Les personnes (cultures, rôles…) La dynamique (comment on évolue) Elle concerne les personnes et les groupes JLB

122 Le Knowledge manager, des orientations
Formateur coach, Manager motivation-savoir, Travailleur du savoir, Documentaliste-éditeur, Directeur du capital-savoir, Animateur architecte des savoirs JLB

123 L’objectif du Knowledge Manager
Activités Apprendre avant Apprendre pendant Apprendre après Résultats Banque de connaissances JLB

124 Que devient la « compétence »
Il ne s ’agit plus seulement d’être conforme à une norme La compétence intègre des processus cognitifs et sociaux La capacité à se remettre en question, à apprendre, à s ’adapter, à innover, évolution des activités, de l’organisation La capacité à échanger, à transmettre, à animer, à participer, à partager, à « faire savoir » L’évaluation des compétences ne peut plus être que normative (contrôle), elle doit favoriser les processus d’apprentissage, d’innovation, d’échange, d’émergence JLB

125 Conduire le changement
Passer d ’une organisation qualifiante à une organisation apprenante suppose des changements : d ’organisation, de moyens techniques de pratiques professionnelles individuelles et sociales de management Les changements s ’accompagnent vaincre les résistances individuelles et culturelles dépasser les conflits de pouvoir utiliser le changement et l ’incertitude pour faire émerger s ’approprier les nouvelles dynamiques adopter de nouvelles pratiques sociales (par ex TSF) s’appuyer sur des facteurs déclenchants (retraites, projets, e-learning, mutations technologiques, réorganisation…) JLB

126 Accompagner le projet KM
Le changement culturel passe par un seuil de percolation, une masse critique à dépasser JLB

127 Le projet KM, des difficultés à surmonter
Pouvoir institutionnel n’encourage pas le partage (pas de légitimité) Chaîne de valeur, (le savoir est invisible) Manque de temps (cache les peurs, les résistances) Rétention d’information (la compétence c’est du pouvoir) Saturation cognitive (trop d’informations) Obstacle épistémologique (contextualité du savoir) Division du travail (apprendre à donner du sens) Propriété intellectuelle (droits non répartis entre parties prenantes) Résistances culturelles JLB