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JLB1 Le monde de l entreprise De Taylor au Knowledge Management (en passant par la Gestion des Compétences)

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1 JLB1 Le monde de l entreprise De Taylor au Knowledge Management (en passant par la Gestion des Compétences)

2 JLB2 Le monde de lEntreprise : quelques généralités Des observations possibles sous langle : -Technologique, - Économique, financier - Juridique, - Sociologique, - Psychologique - Organisationnel, - Managérial, - Médical, - … une pluralité nécessaire de regards croisés sur un objet complexe !

3 JLB3 Evolution de lentreprise zEvolution technique zEvolution de lorganisation zEvolution du management zEvolution de la gestion des ressources humaines

4 JLB4 L entreprise : mise en perspective historique zDu biface … yPremiers outils de percussion pure : xPaléolithique ancien (-2,5 Millions d années) xHomo Habilis yOutils coupants taillés (bifaces) xPaléolithique supérieur ( ans) xHomo néanderthalensis/Homo sapiens z… à L Internet à haut débit

5 JLB5 L entreprise : quelques repères historiques La roue (-3500) J.C. Les pyramides (-5000) Galilée Vauban Descartes Pascal Copernic De Vinci Locomotive à vapeur Le télégraphe L automobile Le train Le phonographe L électricité La photographie Le téléphone XIXèXVIIèXVIè L imprimerie t XVè Les cathédrales XI-XIIIèXVIIIè Versailles La vapeur Cadran solaire Papyrus (-1500) Métallurgie

6 JLB6 L entreprise : quelques repères historiques t ère guerre 2ème guerre Mai 68 Chocs pétroliers (1974/76) F.W Taylor OST (1900) Lampe élect. Edison (1878) EDF (1946) AFPA (1945) C.D. (1979) P.C. (1973) Téléphone portable Satellite CDRom DVD Internet Intranet Robotique 40h, conventions collectives, 2 semaines de congés payés (1936) µ processeur (1971) Transistor (1948) Automatisme (1980) 35h (2000) Fin de la guerre d Algérie (1962) 39h (1982)

7 JLB7 Une première rupture : la révolution industrielle : zDun groupement de d « Hommes de métier »… yune logique de métier ymodèle de l artisan ysavoir-faire acquis par expérience et compagnonnage yqualification reconnue, forte identité professionnelle ystabilité de l emploi, carrière linéaire z… à une Organisation Scientifique du Travail yune logique de poste ydécomposition en tâches simples ytravail standardisé, répétitif, peu qualifié, peu reconnu ystandardisation des procédures, des gammes y« lhomme bras »

8 JLB8 L apogée du modèle industriel : les 30 glorieuses zLe modèle industriel se généralise yles 2 guerres mondiales yla reconstruction de la France (création de l AFPA) yles 30 glorieuses (45-75) ycroissance et plein emploi yappel à l immigration yexode rural ystabilité des parcours, des qualifications

9 JLB9 La deuxième rupture zÉvénements de Mai 68 yremise en cause du modèle social z1er et 2ème choc pétrolier yremise en cause du modèle économique zDébut des années 80: la recherche de productivité yrécession économique (« chasse au gaspi ») ymontée du chômage yappel aux nouvelles technologies (automatisme) yinadéquation des qualifications et des savoir-faire existants yinadéquation du style de management yévolution des organisations

10 JLB10 Troisième rupture zLes années 90 yCrise économique xMultiplication des plans sociaux, réorganisations xExplosion du chômage xChômage des jeunes xBaisse des recrutements x« employabilité » yMutation technologique xInformatique, micro-informatique xSystèmes experts xÉmergence de nouveaux métiers

11 JLB11 Quatrième rupture zLes années 2000 yMutation technologique xInternet xIntranet yMutation économique xMondialisation yMutation sociale xDémographie

12 JLB12 L entreprise sous langle de lorganisation zL entreprise est vue comme une organisation : yune « action organisée », en fonction d un ou de plusieurs buts, en fonction d un contexte évolutif, ydont certaines caractéristiques sont déterminantes xla taille de l organisation, xles buts de l organisation, xles frontières de l organisation, xl environnement zUne « organisation » suppose un certain degré de structuration de l action organisée : yune certaine division/répartition des tâches yune certaine hiérarchie, un contrôle social, ou centre de décision ydes règles officielles ou procédures (plus ou moins formalisées, plus ou moins explicites) yune relative stabilité

13 JLB13 Lorganisation, une préoccupation ancienne

14 JLB14 La notion d « organisation » zElle s inscrit dans un contexte socio-économique yfin du XIXème, début du XXème yRévolution Industrielle (la voiture/Ford) yConsommation de masse yExode rural zL origine se situe au début du XXème siècle yF.W. Taylor (1902/1911) : l OST, yH. Fayol (1916), yJ. Burham (1939) : « l ère des organisateurs » yJ. K. Galbraith (1967) : la technostructure, zElle marque l intérêt pour yl analyse des modes fonctionnement des ensembles organisés, de leur efficacité, yla recherche de principes communs (postulat)

15 JLB15 L organisation : les travaux fondateurs zLa notion d organisation se fonde sur les travaux de F. W. Taylor (OST), le but est de : ycréer une science du travail et de l organisation yrompre avec les méthodes empiriques yadopter une approche scientifique : xétude systématique des postes et des tâches, xsélection rigoureuse des salariés/tâches, xservices spécialisés (bureau des méthodes), xla « meilleure méthode » yaboutir à une philosophie des relations sociales (harmonie sociale basée sur le rendement)

16 JLB16 Analyse de l organisation zAnalyser l organisation, c est en comprendre le fonctionnement, la structuration et l articulation des composantes : yliaisons hiérarchiques, stratégie, contrôle, yactivités, tâches, moyens, ycoordination des tâches et des moyens, zL organigramme est le moyen utilisé pour représenter l organisation

17 JLB17 L organigramme zIl présente la structure formelle de division des activités : ystructure par fonctions ystructure par divisions xfamille de produits xmarchés ou clientèles xdomaine d activité stratégique (strategic bisiness unit) ystructure par projet ou programme ystructure matricielle

18 JLB18 Structure fonctionnelle (F.W. Taylor) Chef d atelier Spécialiste Entretien Spécialiste Qualité Spécialiste Méthodes Ouvrier - Spécialisation ; autorité et compétence associées ; - Responsabilités diminuées ; difficulté de coordination, de communication

19 JLB19 Structure fonctionnelle pyramidale (H. Fayol) - Unité de commandement, autorité et pouvoir formel, découpage des responsabilités par fonction, unité de production, zone géographique ou produit, liaison hiérarchique - Encadrement généraliste, rigidité, déviation bureaucratique, difficulté de communication interservice

20 JLB20 Structure « Staff and Line » ou organisation hiérarchique fonctionnelle (A.P. Sloan) Conseil en stratégie Contrôle de gestion Conseil en mercatique Service de planification Staff (Etat major) Line (ligne hiérarchique) - Compromis entre structure fonctionnelle et hiérarchique, découpage par produit, autorité partagée entre chefs opérationnels (line) et fonctionnels (staff), résolution du pb de compétences et de coordination, répartition du court terme (opérationnel) et du long terme (fonctionnel). - Risque de conflit opérationnel/fonctionnel, distinction difficile entre autorité/pouvoir légal et autorité de compétence, notamment dans la prise de décision.

21 JLB21 Structure par division (M. Kalika) - Répartition en unités autonomes, produits, clientèles, zones géographiques, décentralisation totale ou partielle, responsabilisation croissante des divisions - Quelques fois préparent la cession ou la fusion, organisation peut être coûteuse (moyens communs double emploi), esprit de clocher, mobilité difficile, innovation?

22 JLB22 Structure matricielle (M. Kalika) - Combinaison deux modes (fonction/produit, produit/zone géographique...), d où deux hiérarchies. Approche pluri-produits, rapidité/environnement mouvant, innovation (technologie avancée), bon climat, moins de cloisonnement, utilisation des compétences - Coûteuses en communication, en négociations, recherche d équilibre de pouvoir, pression sur les individus

23 JLB23 Structure par projet ou programme zOrganisation liée à un projet, une réalisation yadaptée aux activités discontinues yun projet avec un début et une fin ycoordination des différents intervenants du projet yapproche multidimensionnelle du projet zLa nécessaire la coordination (Chef de projet) yméthodes (Gestion de projet, Pert, Gantt, résolution de problèmes) ygestion de la communication, des conflits, responsabilité- autorité

24 JLB24 Les configurations structurelles (H. Mintzberg) zToute structure a 5 éléments de base : yCentre opérationnel (opérateurs, production) ySommet stratégique (objectifs, décision, orientation) yLigne hiérarchique (relais entre sommet stratégique et opérationnel) yTechnostructure (experts, planification, procédés, qualification, contrôle) yPersonnel de Support logistique (services indirects)

25 JLB25 Les 5 éléments de base d une structure (H. Mintzberg) Centre opérationnel Ligne hiérarchique Sommet stratégique Techno- structure Personnel de support logistique

26 JLB26 Les mécanismes de coordination (H. Mintzberg) zLes structures et leurs modes de coordination xajustement mutuel xsupervision directe xstandardisation des procédés de travail xstandardisation des résultats (outputs) xstandardisation des qualifications xstandardisations des normes

27 JLB27 Les facteurs de contingence (H. Mintzberg) zMintzberg propose 4 paramètres de conception yLa conception des postes de travail yLa conception de la superstructure yLa conception des liens latéraux yLa conception du système de prise de décision zEt 5 facteurs de contingence, yLâge de lorganisation yLa taille de lorganisation yLe système technique yLenvironnement (dynamique, stable, hostile,simple, complexe) yLe pouvoir (contrôle externe et besoin des membres) zCes facteurs sont interdépendants, leur combinaison détermine le choix de la configuration de la structure

28 JLB28 Les 5 configurations de H. Mitzberg Structure simple Bureaucratie mécanisteBureaucratie professionnelle Forme divisionnalisée Adhocratie (ou innovatrice)

29 JLB29 Les 5 configurations de H. Mitzberg zStructure simple ysupervision directe par le dirigeant (sommet stratégique), centralisation ystratégie émergeante yorganisation jeune de petite taille yadaptable mais vulnérable

30 JLB30 Les 5 configurations de H. Mitzberg zBureaucratie mécaniste ystandardisation des procédés, des règles, procédures, communications yimportance de la techno-structure ytâches répétitives et spécialisées ystructure âgée et de grande taille, environnement stable ydécision centralisée, distinction hiérarchique/fonctionnel

31 JLB31 Les 5 configurations de H. Mitzberg zBureaucratie professionnelle ystandardisation des qualifications, compétence, formation, socialisation des normes yimportance du centre opérationnel (spécialistes, ajustement mutuel) yenvironnement complexe et stable, technique yinnovation et adaptation lentes

32 JLB32 Les 5 configurations de H. Mitzberg zForme divisionnalisée yunités autonomes / produits ou /zones géographiques ydélégation de pouvoirs à chaque division, ystandardisation des résultats yimportance de la ligne hiérarchique (pouvoir) yorganisation âgée, de grande taille, marchés diversifiés

33 JLB33 Les 5 configurations de H. Mitzberg zAdhocratie (ou innovatrice) yconfiguration complexe et non normalisée ypouvoir passe d un individu à l autre yajustement mutuel, intéractions d experts yimportance du support logistique et centre opérationnel yorganisation jeune, environnement complexe et dynamique, technologie de pointe ycommunications informelles

34 JLB34 2 configurations complémentaires (H. Mintzberg) zL organisation « missionnaire » ycentrée sur l idéologie de l entreprise ystandardisation de normes y« on tire tous dans le même sens » zL organisation « politique » ycentrée sur les conflits de pouvoir yvernis sur les autres configurations you configuration en elle-même

35 JLB35 Lorganisation comme une mécanique

36 JLB36 Lentreprise comme un computeur (cerveau cybernétique)

37 JLB37 Lentreprise comme un organisme vivant BWBW

38 JLB38 Les 7 « images » de l organisation (G. Morgan) zMorgan propose une synthèse des nombreuses représentations de l organisation vue comme : yune Machine (métaphore mécanique) yun Organisme vivant (biologique) yun Cerveau (biologique cybernétique) yune Culture (anthropologique) yun Système politique (politique/cité) yune « Prison mentale » (psychologique) yun Instrument de domination (politique)

39 JLB39 L analyse systémique (Mac Kinsey) Structure (organigramme) Style (management, communication) Systèmes gestion dinfo rmation Valeurs (culture) Personnel (CSP) Savoir-faire (métier, expertise) Stratégie

40 JLB40 Organisations dynamiques en mutation : Intégration croissante des sphères Stratégie - GRH - Formation (J. Mallet / E. Laszlo) Technologie Concurrence Temps SGF

41 JLB41 Les années 80, de nouvelles approches RH et managériales zDe nouvelles méthodes apparaissent yintroduction de l automatisation, de linformatisation ynouvelles organisations (division) ymanagement participatif (« il faut remotiver ») yQualité ymaintenance préventive, Amdec yGestion Prévisionnelle des Emplois (GPE) zAppropriation de la formation professionnelle yformation massive aux nouvelles techniques, « requalification » yaugmentation massive des budgets de formation

42 JLB42 Le Management, quest-ce que cest ? zÉtymologie : origine latine, puis italienne maneggiare qui renvoie à lidée de « manège », (en équitation : entraînement, dressage des chevaux), zEn Anglais to manage : conduire, diriger, entraîner, soccuper de… zLe management désigne à la fois « lart de diriger », « lensemble des méthodes dorganisation efficaces et de gestion relationnelle » et « lensemble des personnes chargées dadministrer, organiser, diriger lentreprise ou linstitution »*. zLe management est une praxéologie yArticulation de théorie (logos) et pratique (praxis), yEtude critique des pratiques/amélioration de laction *Laboratoire dAnalyse et de Traitement Informatique de la Langue Française

43 JLB43 Des termes associés zManagement stratégique yOrientation, stratégie, objectifs de lentreprise yStructure organisationnelle yContrôle et pilotage des résultats yLong terme zManagement opérationnel yEfficacité de léquipe, du service yOrganisation (répartition) du travail yCohérence avec le management stratégique yCourt et moyen terme

44 JLB44 Des termes associés zManagement de projet, zManagement de la qualité, zManagement des connaissances, zManagement des compétences, zManagement des ventes… zDes styles de management (paternaliste, participatif, par projet…)

45 JLB45 Le management : les travaux fondateurs zAnalyse des mutations des sociétés européennes et des fondements de l autorité (Max Weber 1900) ytype « traditionnel » : « le chef n est pas un supérieur mais un seigneur », ytype « charismatique »: soumission à une personne dont la valeur est « exceptionnelle », yla bureaucratie : idéal-type, nouvelle légitimité apparaissant, basée sur la « raison », règles acceptées, le management devient « lart dadministrer les choses » zCes travaux fondent la sociologie des organisations (Crozier, Bernoux, Sainsaulieu…)

46 JLB46 Evolution des conceptions de lhomme au travail zUne évolution en 5 conceptions (M. Crozier) : yLhomme bras : (Taylor) force physique, la carotte et le bâton, yLhomme cœur : force physique et besoin de relations, yLhomme tête : planifie, calcule, anticipe, yLhomme culture : (actuelle) valeurs communes ou différentes de celles de lentreprise ou lhomme projet, yLhomme énergie : (aujourdhui et demain), dynamique de progrès,

47 JLB47 Le facteur humain zDes travaux marquants yLa productivité dun groupe (E. Mayo, 1930) yLa dynamique des groupes (K. Lewin, 1940) yLa théorie X et la théorie Y (D. Mac Grégor, 1960) yLa sociologie des organisations (M. Crozier & E. Freidberg, R. Sainsaulieu, P. Bernoux…)

48 JLB48 LEcole des Relations Humaines zTravaux marquants yElton Mayo : Observation de la Western Electric Compagnie – Hawthorne – xLeffet « Hawthorne » : lintérêt manifesté par la direction sur les individus (observation) agit sur la productivité ; parallèlement un contrôle social du groupe sur la productivité, yKurt Lewin : Etude des petits groupes xLes conduites humaines résultent de champs de force + et -, individuel et propre au groupe (sentiment dappartenance, adhésion au but, esprit déquipe, attachement aux normes du groupe, le changement de normes se fait par lintérieur du groupe), état quasi-stationnaire, résistance au changement zDoù lintérêt pour la dynamique des groupes

49 JLB49 La sociologie des organisations L analyse stratégique (Crozier et Freidberg) : lecture « politique » de l organisation yla notion « d acteur » yles jeux de pouvoir, les alliances, coalitions, conflits yLe système daction concret, yles « zones d incertitude » yla culture (dentreprise, de service, datelier) yl identité professionnelle yrègles de contrôle (d en haut)/règles autonomes (d en bas)

50 JLB50 Les théories X et Y de D. Mc. Gregor Pour Mc Gregor, le style de management peut se développer suivant 2 axes : zLa théorie X : Le management essentiellement centré sur la production, la répartition des tâches (OST), lefficacité, le rendement. Lhomme a une aversion innée pour le travail, le style de management est directif : contraindre, diriger, contrôler par lexercice de lautorité (« carotte et bâton »). Coût social élevé, manque dintérêt des travailleurs (conflits, absentéisme, turn over…)

51 JLB51 Les théories X et Y de D. Mc. Gregor zLa théorie Y : Le management cherche à développer simultanément lhomme et lorganisation. LHomme, na pas daversion innée pour le travail. Il peut accepter voire rechercher des responsabilités, il peut se contrôler. Le style de management est alors démocratique, délégatif, participatif : solliciter limagination, la créativité, le potentiel intellectuel, il suppose la confiance, la responsabilisation et la participation. Peut apparaître utopique, risque de « raté » lors de délégations hors champ de compétence.

52 JLB52 Styles de management : des typologies zK. Lewin : styles « démocratique », « laisser-faire ». zBlake et Mouton : styles « productif », « affectif », « médiateur », « démissionnaire », « entraîneur ». zMucchielli : système de management « affectif », « de lautruche », « gâteau », « par la sélection » Chacun des styles articule tâche et relation, il est à considérer les système de relation manager/managé (s), avec les postures, les effets induits, les conduites réactionnelles

53 JLB53 Styles : Centration sur la tâche/les relations Gestion des ressources humaines Efficacité (Tâche) Démagogique Autoritaire : la carotte et le bâton Idéal (utopie) Laisser faire

54 JLB54 Remise en cause du principe d'un style de leadership idéal. Un manager doit s'adapter aux différentes situations qui instituent son quotidien. Il devra prendre en compte le moment, la tâche et le degré de maturité de son ou ses collaborateurs pour adopter le style de management adéquat. La maturité des collaborateurs : compétence et motivation La maturité d'une équipe ou d'une personne est sa capacité à fonctionner de façon autonome et à prendre des responsabilités. Cette capacité se mesure à partir de deux critères La compétence : maturité vis-à-vis de la tâche c'est-à-dire l'expérience, la formation, la confiance en soi vis-à-vis du travail à fournir. La motivation : maturité psychologique, à savoir la volonté, le désir d'accomplissement personnel, de réaliser le travail, de se sentir concerné et d'avoir confiance dans les buts poursuivis. Compétence et motivation sont à considérer uniquement en relation avec une tâche, une fonction ou un objectif spécifique, mais pas de façon générale. Le Management Situationnel (Hersey et Blanchard)

55 JLB55 L autonomie z« autos » : soi-même et « nomos » : loi, norme zDéfinitions : yDans labsolu : capacité à se fixer ses propres lois, normes yDans le langage courant : capacité à gérer des contraintes yDans le monde du travail : capacité à agir dans son activité professionnelle, dans son contexte professionnel, en relative indépendance. zOn parle aussi de « maturité professionnelle » qui dépend de : La « Compétence » et la « Motivation »

56 JLB56 Les niveaux dautonomie (de maturité) Motivation Compétence Sait bien faire Sait faire Ne sait pas bien faire Ne sait pas faire Ne veut pasVeut bienVeut sous conditions Veut faire A1 A2 A3 A4 La combinaison qui réunit compétence et motivation dans le cadre dune situation donnée produit 4 niveaux dautonomie

57 JLB57 Les styles de leadership et les niveaux dautonomie 1 Ne sait pas Ne veut pas 2 Ne sait pas Veut bien 3 Sait Veut sous conditions 4 Sait Veut bien 1 Style directif - Organisation - Instruction - Contrôle 2 Style explicatif - Formation - Conseil - Assistance 3 Style négociatif - Négociation - Mobilisation - Conviction 4 Style délégatif - Responsabilisation - Délégation

58 JLB58 Les activités du Manager zLe manager est le garant yDe latteinte des objectifs (production, productivité) yDu respect des règles, normes, obligations (sécurité, qualité, règlements) yStructure organisationnelle zIl se préoccupe des personnes yindividuel : compétences, motivation, évolution ycollectif : cohésion, intégration, conflits, crises, répartition des tâches zVision prospectiviste yÉvolution de la structure, de léquipe, des individus yAccompagnement du changement Doù la nécessité de regarder laspect GRH

59 JLB59 Evolution des approches RH zTaylor, le 1ère rupture : de lHomme de métier à lHomme bras zLes années 80, la 2ème rupture : de la logique de poste à la logique demploi (GPEC) yDe lhomme de métier au professionnel y caractérisé par des compétences requises et reconnues y des parcours de re qualification

60 JLB60 Évolution de la FPC année 2003 (TPF, Taux d accès, Durée moyenne)

61 JLB61 Evolution du T.P.F. / taille dentreprise (année 2003)

62 JLB62 La Compétence Un concept flou, une pluralité de définitions : yG. Le Boterf, F. Minet, P. Zarifian, P. Mérieu, DHainaut, D.Jedlicza et G. Delahaye… zDe manière générique, une compétence est une capacité à mobiliser des ressources internes (savoir, savoir-faire et savoir- être) et externes dans une situation professionnelle, permettant datteindre un résultat attendu, une performance escomptée, zDes typologies de savoirs multiples yLa plus connue : « savoir, savoir-faire, savoir-être » yd autres typologies : xsavoirs théoriques, savoirs procéduraux xsavoirs-faire procéduraux, savoirs-faire tacites, xsavoir-faire sociaux

63 La compétence 63 Lactivité Les capacités Les ressources

64 JLB64 Approche compétences/activités Connaissances déclaratives Connaissances procédurales Attitudes Savoirs Savoir-faire Savoir-être Activités Mobilisation Intégration Situations on décrit les compétences à partir des activités (inventaire, description, référentialisation), on évalue les compétences par les activités (évaluation)

65 Les étapes de lingénierie pédagogique Profil de compétences Niveaux de compétences Référentiel compétences

66 Le référentiel Naphtachimie 1 – Un référentiel "emplois-types" avec définition des missions 2 – Un référentiel compétences 21 Compétences "techniques" 7 Compétences (capacités) comportementales avec, pour chacune, la définition de 4 niveaux 3 – La mise en adéquation "emplois types" et niveaux de compétences Des Profils de compétences par filière

67 Le référentiel de compétence zLe référentiel de compétences yDéfinit les notions xCompétence, niveau, profil,… yChoisit les domaines xEx : technique, managérial, comportemental yDétermine les niveaux de compétences yDétermine les fonctions et les profils de compétences qui sy rattachent zLe référentiel compétences définit le cadre yDe lévolution des fonctions dans lentreprise yDes actions pour adapter les compétences aux ressources humaines

68 Un ensemble de Savoirs : Ensemble de connaissances théoriques ou pratiques d'une matière ou d'une chose. Savoir-Faire : Mise en pratique d'un savoir théorique ou procédural, les méthodes, les techniques, les gestes, les modes opératoires pratiques, les astuces. Savoir-Etre / comportements : Façon de réagir, attitudes, comportements, qualités psychologiques et de personnalité qui ne relèvent pas directement d'un apprentissage. mobilisé et validé en situation de travail La compétence

69 «Un ensemble de savoirs, de savoir-faire et de comportements, structuré et mobilisé en fonction dobjectifs dans des situations de travail» –La compétence évolue au sein dun processus dynamique –Cet ensemble doit être validé, ce qui suppose un référentiel et une démarche dévaluation La compétence se définit par rapport à lactivité –Les activités entraînent la maîtrise de certaines capacités acquises au cours des formations –Les activités nécessitent les compétences techniques mais aussi des dimensions cognitives et comportementales

70 Les domaines de compétences zTechnique ySavoirs, savoir-faire et comportements liés à une technique zRelationnel ySavoirs, savoir-faire et comportements liés aux inter- relations, communication, négociation… zOrganisation – Méthode y Savoirs, savoir-faire et comportements liés aux respect des règles, au contrôle… zManagement - Stratégie ySavoirs, savoir-faire et comportements liés à la prise de décision, la responsabilité… z…

71 Taxonomie de Bloom zEst une taxonomie des objectifs pédagogiques sur le plan cognitif. zII s'agit d'une hiérarchie d'objectifs de comportements pouvant se manifester dans une situation d'apprentissage ou une situation d'examen. zCette taxonomie englobe les objectifs qui traitent du rappel des connaissances (remémoration) et du développement des habiletés et des capacités intellectuelles.

72 Taxonomie de Bloom 1.Connaissance être capable de mémoriser des connaissances simples théoriques et/ou pratiques. 2.Compréhension être capable d'imiter, dinterpréter, de transposer, de donner un sens 3.Application être capable dutiliser, appliquer des procédures, des règles 4.Analyse être capable danalyser, de décomposer, d'expliquer et de distinguer des cas particuliers. 5.Synthèse être capable d avoir une vue globale du domaine, pour générer de nouvelles idées. 5.Évaluation Etre capable d'expertiser, de juger selon des critères, pour faire évoluer.

73 Taxonomie de Bloom : les catégories 1.Connaissance yLa connaissance implique le rappel des faits particuliers au généraux, des processus ou des méthodes, des structures ou des modes. Cette catégorie décrit les activités qui concernent la mémoire simple au le rappel. 2.Compréhension yLa compréhension constitue le niveau le plus élémentaire de 'entendement intellectuel. A ce niveau, lapprenant connaît l'information qui lui est communiquée mais il n'est pas nécessairement capable d'établir de liens entre celle-ci et d'autres informations, au encore d'en saisir toutes les implications. Cette catégorie est subdivisée en transposition, interprétation et extrapolation. 3.Application yL'application concerne l'utilisation de données abstraites dans des situations particulières et concrètes. Ces données abstraites peuvent être des idées générales, des règles de procédure au encore des méthodes courantes : elles peuvent également être des principes, des théories à mémoriser au a appliquer.

74 Taxonomie de Bloom : les catégories 4.Analyse yL'analyse suppose la capacité de séparer en ses parties composantes une communication dans le but de rendre ses relations entre les idées et (ou) le lien hiérarchique entre ces idées plus clairs. Cette catégorie se subdivise en analyse des éléments, analyse des relations et analyse des principes d'organisation. 5.Synthèse yLa synthèse consiste à rassembler des éléments ou des parties dans le but de former un tout. Cette capacité suppose l'utilisation et la combinaison des fragments, des éléments, des parties pour former un plan cohérent ou une structure organisée qui n'existait pas auparavant. Cette catégorie se subdivise en production d'une oeuvre personnelle, élaboration d'un plan d'action et dérivation d'un ensemble de relations abstraites. 6.Évaluation yL'évaluation implique la formulation de jugements sur la valeur des méthodes et du matériel utilisés dans un but précis. Des jugements qualitatifs et quantitatifs sont formulés quant à l'adéquation entre des phénomènes et un ensemble de critères. Les critères peuvent provenir de lapprenant ou lui être suggérés.

75 Taxonomie de Bloom : domaine cognitif ConnaîtreComprendreAppliquerAnalyser Synthétiser Evaluer Capacité attendue : Etre capable De se remémorer, de se souvenir de données de faits appropriées De saisir le sens littéral dune communication, dexprimer avec ses propres mots ce quon sait Dutiliser des idées, des principes, des théories dans des situations particulières et concrètes De décomposer un tout en ses parties et détudier les rapports que ces parties ont entre eux Fusionner les parties ou les éléments dun tout. Cest le niveau qui fait appel à le créativité, générer de nouvelles idées de façon de faire De juger de la valeur dune idée, dune méthode, dune technique, etc. à laide de critères appropriés Habiletés au niveau requis La mémoireLa connaissanceLa compréhension, la connaissance, Lapplication, La compréhension, la connaissance Lanalyse, Lapplication, La compréhension, la connaissance La synthèse Lanalyse, Lapplication, La compréhension, la connaissance Verbes daction Répéter, mémoriser, définir, écrire, rappeler, énumérer, lister, nommer, identifier, Discuter, reformuler, traduire, décrire, reconnaître, expliquer, situer Utiliser, employer, développer, traduire, interpréter, appliquer, interpréter, illustrer Différencier, trouver, analyser, explorer, comparer, déduire, examiner, catégoriser Planifier, proposer, désigner, formuler, produire, réaliser, intégrer, reconstruire, intégrer, réorganiser Juger (à laide de critères), estimer, évaluer, composer, apprécier, expertiser Argumenter, justifier

76 LISTE DES VERBES COMPORTEMENTAUX POUR LA TAXONOMIE COGNITIVE DE BLOOM Catégories cognitives Verbes comportementaux 1. Connaissancedéfinir, décrire, identifier, désigner, énumérer, assortir, nommer, esquisser, reproduire, choisir, formuler 2. Compréhensioncouvrir, défendre, distinguer, estimer, expliquer, donner de l'extension, généraliser, donner des exemples, impliquer, paraphraser, prédire, récrire, résumer 3. Applicationchanger, compter, démontrer, découvrir, manipuler, modifier, agir, prédire, préparer, présenter, relater, montrer, résoudre, employer 4. Analyseanalyser, faire un diagramme, différencier, discriminer, distinguer, identifier, illustrer, impliquer, esquisser, signaler, relater, choisir, séparer, subdiviser 5. Synthèseranger par catégories, combiner, composer, créer, concevoir, imaginer, expliquer, produire, modifier, organiser, planifier, remettre en ordre, récrire, résumer, dire, écrire 6. Évaluationapprécier, estimer, comparer, conclure, faire contraster, critiquer, décrire, discriminer, expliquer justifier, interpréter, relater, résumer, soutenir

77 Taxonomie de Krathwol zCest la taxonomie des objectifs pédagogiques, sur le plan affectif. z Il s'agit d'une hiérarchie d'objectifs mettant en relief un sentiment, une émotion ou une idée d'acceptation ou de refus. zElle englobe les objectifs décrivant les modifications des intérêts, des attitudes, des valeurs, ainsi que les progrès dans le jugement et la capacité d'adaptation.

78 Taxonomie de Krathwol Réception zConcerne la sensibilisation de lapprenant à l'existence de certains stimuli et son consentement à les recevoir ou à y porter attention. Cette catégorie se subdivise en conscience, volonté de recevoir et attention dirigée ou préférentielle. Réponse zLapprenant s'intéresse aux réponses qui dépassent la simple attention portée aux phénomènes. À ce niveau, non seulement il est prêt à porter attention aux phénomènes mais il agit. Cette catégorie se subdivise en assentiment, volonté de répondre et satisfaction de répondre. Valorisation zUn phénomène, une chose, ou un comportement a une valeur aux yeux de l'individu. Cette catégorie se subdivise en acceptation d'une valeur, préférence pour une valeur et engagement. Organisation zLindividu organise l'ensemble des valeurs en un système régissant leurs interrelations. Cette catégorie se subdivise en conceptualisation d'une valeur et organisation d'un système de valeurs. Caractérisation par une valeur ou un système de valeurs zCe niveau s'intéresse à l'organisation et à la permanence du système de valeurs de l'individu. Cette catégorie se subdivise en disposition généralisée et caractérisation.

79 LISTE DES VERBES COMPORTEMENTAUX POUR LA TAXONOMIE AFFECTIVE DE KRATHWOHL Catégories cognitives Verbes comportementaux 1. Réceptiondemander, choisir, suivre, décrire, donner, soutenir, identifier, assigner, nommer, être dirigé vers, faire choix de, dresser, répliquer, employer 2. Réponserépondre, aider, obéir, se conformer, discuter, accueillir, étiqueter, ~ accomplir, pratiquer, présenter, lire, réciter, rapporter, donner son opinion, choisir, dire, écrire 3. Valorisationcompléter, décrire, différencier, expliquer, suivre, former, initier, inviter, s'associer, justifier, proposer, lire, donner son opinion, faire choix de, partager, étudier, faire 4. Organisationadhérer, changer, organiser, combiner, comparer, compléter, dé- ~ fendre, expliquer, généraliser, identifier, intégrer, modifier, demander, ranger, préparer, relater, synthétiser 5. Caractérisation par une valeur ou par un système de valeurs agir, discriminer, montrer, influencer, chercher à entendre, modifier, accomplir, pratiquer, proposer, qualifier, demander, revoir, résoudre, servir, employer, vérifier

80 Taxonomie de Harrow 1.Les mouvements réflexes zDans cette catégorie se retrouvent les réponses involontaires à des stimulus. Ces mouvements constituent le point de départ des comportements moteurs. Cette catégorie se subdivise en réflexes segmentaires, réflexes plurisegmentaires réflexes suprasegmentaires. 2.Les mouvements fondamentaux zOn retrouve dans cette catégorie les mouvements qui se manifestent durant la première année de la vie d'un enfant. Ce sont des mouvements innés, c'est-à- dire non appris, et qui viennent des mouvements réflexes. Cette catégorie se subdivise en mouvements locomoteurs, mouvements non locomoteurs et mouvements de manipulation. 3.Les capacités perceptives zCette catégorie inclut des comportements qui se développent sous l'effet combiné de la maturation et de l'apprentissage. Cette catégorie se subdivise en discrimination kinesthésique, discrimination visuelle, discrimination auditive, discrimination tactile et coordination. 4.Les capacités physiques zOn retrouve dans cette catégorie les caractéristiques fondamentales fonctionnelles qui serviront à l'individu dans l'exécution de ses habiletés motrices. Cette catégorie se subdivise en endurance, force, souplesse et agilité

81 LISTE DES VERBES COMPORTEMENTAUX POUR LE DOMAINE PSYCHOMOTEUR de HARROW AssemblerAttacherPeindreBâtir SuivreSablerCalibrerÉcraser ScierChangerSerrerAffiler NettoyerEnfoncerPlacerComposer ChaufferCoudre RaccorderAccrocher EsquisserConstruireIdentifierCommencer CorrigerRepérerRemuer Créer FaireEmployerCombinerManipuler PeserDémonterRéparerEnvelopper PercerMélangerFixerClouer

82 Les niveaux de compétences : Modèle de Dreyfus 1. le novice ne possède pas dexpérience, il a besoin de règles formelles générales. 2. le débutant avancé a acquis ces règles et interprète ses premières expérimentations 3. la compétence lexpérience acquise amène à articuler des ensembles dinformations situationnelles et permet les prises de décision, des plans daction, les choix qui engagent les résultats de son activité, et sont engageants émotionnellement. 4. la maîtrise permet la réflexion détachée de laction sans effort conscient à partir des nombreuses situations vécues et des plans daction menés, lévaluation et la combinaison conformément à la règle 5. lexpertise la grande expérience des situations vécues permet un classement des types de tactiques adoptées et réussies, les réponses deviennent immédiates et intuitives, quelques fois même sans appréhender la signification de la situation.

83 Le profil de compétences zDétermine pour chaque fonction yLes domaines de compétences yLa description des compétences yEt les niveaux requis pour la fonction yLes filières de développement zIl permet de yDéfinir les profils pour les recrutements yValider une fonction yPréparer les évolutions de carrière

84 JLB84 Description d un emploi « Etre capable de »

85 JLB85 Profils de compétences Profil de compétences FONCTION Domaines de compétences Les emplois -type Niveaux de compétences requis

86 JLB86 COMPETENCES TECHNIQUES A Procédé Conduite d installation Sécurité / réglementaire Systèmes de management (Qualité / Environnement, …) Instrumentation Electricité 7 7 Mécanique 11 Analyse industrielle 12 Informatique industrielle et automatisme 13 Logistique-transport-manutention 14 Comptabilité – contrôle de gestion 15 Achats 16 Technique de gestion des Ressources humaines 17 Bureautique 18 Conduite de projet 19 Législation 20 Langues étrangères 8 8 Entretien général (tuyauterie, calorifugeage, …) 9 9 Chimie 10 Métallurgie 21 Informatique de gestion / téléphonie

87 JLB87 COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS C Capacité daction Capacité relationnelle Capacité dapprentissage / adaptation Capacité danalyse et de synthèse (collecte et traitement de linformation) Capacité d animation déquipe Capacité de gestion / organisation Capacité dinnovation

88 JLB88 Procédé 1 Niveau 4Niveau 3Niveau 2Niveau 1 Pour le personnel des Etudes: A une connaissance approfondie des opérations unitaires de génie chimique, en ayant une vue densemble de lévolution de la technologie. A une expertise théorique et pratique (historique, vécu d incident), une expérience terrain des ateliers sur lesquels il intervient, lui permettant de - faire des diagnostics / corriger des dysfonctionnements de procédé, et d évaluer les risques procédé - avoir une vision d ensemble des unités en termes d optimisation - avoir une vision à moyen terme de l évolution de l atelier (contraintes saisonnières…) initie et suit les modifications d équipements, configurations d installation, juge de leur efficacité. Pour le personnel de Fabrication: Participe aux études et réalisation de projets majeurs, connaît la réglementation applicable à son unité. Pour le personnel des Etudes : Sait définir de façon autonome un projet de modification complexe, ce qui implique de savoir faire : * des bilans matières et thermiques * le dimensionnement des différents équipements et instruments * lanalyse des risques (dont HAZOP) du procédé modifié * létablissement des schémas de procédé et PCF. Sait concevoir des outils de conduite complexe du procédé Sait utiliser de façon autonome les logiciels de calcul spécifique de dimensionnement des équipements ou détablissement des bilans matières et thermiques A une connaissance approfondie de certaines opérations unitaires. A une connaissance du procédé lui permettant de contribuer aux analyses de sécurité (type HAZOP) A une expertise théorique et pratique (historique, vécu dincidents), une expérience terrain de certains secteurs, lui permettant de - proposer des améliorations de procédé, des actions de fiabilisation - commencer à faire des diagnostics, corriger les dysfonctionnement de procédé sur certains équipements de latelier. Pour le personnel de Fabrication: Est capable de faire une définition simple pour réalisation (connaît la réglementation applicable, sait analyser, voire faire, des bilans matières, thermiques…) Pour le personnel des Etudes: Sait définir un projet de modification simple (par ex : ayant un nombre limité déquipements), ce qui implique de savoir faire les bilans, le dimensionnement, l analyse des risques, l établissement des schémas procédé et PCF. Sait utiliser de façon autonome certains logiciels de calcul spécifique (dimensionnement, établissement de bilans) A une connaissance générale des opérations unitaires (réacteur, distillation extractive…). A une vue dynamique du procédé : Connaît linfluence des différents paramètres sur la marche de lunité. Sait faire la différence entre un phénomène process et un dysfonctionnement de matériel. Sait lire et utiliser les documents décrivant des projets de modification (fiches de spécification équipements, PCF…) En plus, pour le personnel des Etudes : Sait faire des pré- dimensionnements simples (certains calculs élémentaires, par ex : des calculs de diamètre de tuyauterie, pertes de charges…) Sait utiliser certains logiciels de calcul spécifique de dimensionnement et aide à la mise en place doutils de contrôle avancé A la compréhension des opérations unitaires simples : sait ce quest une pompe, un échangeur, une colonne… A une vue statique du procédé Connaît: - les principes de base - les principales étapes et leur enchaînement. - les propriétés physico- chimiques des différents produits utilisés ainsi que leur toxicité. Sait lire un PCF (plan de circulation des fluides) et connaît la signification des différents symboles. Connaissance des opérations unitaires de génie chimique Connaissance du procédé des ateliers Diagnostics/ fiabilisation Capacité à faire / comprendre des dimensionnements Maîtrise des outils (personnel des Etudes)

89 JLB89 EXEMPLE : OPERATEUR Lotus notes => Base RH=>GRH

90 JLB90 Les ambitions de la G. P. E. C. zPouvoir décrire l emploi yen fonction des impératifs et attribution de l organisation yen termes de compétences requises/attributions zPouvoir adapter l individu yaux compétences requises/attributions yà partir des compétences actuelles (mesure des écarts) zPouvoir anticiper les évolutions futures prévisibles ydescription des compétences qui seront requises yplanifier l évolution quantitative et qualitative des emplois yaccompagner l évolution des compétences zPouvoir évaluer, vérifier, contrôler, adapter, ajuster

91 JLB91 Le Référentiel compétence Emploi 1Emploi 2Emploi N Famille 1 ou « Emploi-type » - Compétences génériques - Compétences spécifiques Référentiel

92 JLB92 La GPEC : Projections, prévision, anticipation, Organisation, Effectif, Répartition, Référentiel Année N + ? Année N Besoins prévisibles : quantitatifs, qualitatifs Identification d écarts : - quantité d emplois, - compétences/emploi Plan d action : - planifier l évolution, du référentiel, des compétences/emplois - programmer la mobilité interne (sélection/formation) - prévoir les recrutements...

93 JLB93 Impacts de la GPEC zManagement ygestion par la performance yévaluation yhabilitation yanticipation des évolutions zGRH yrecrutement ymobilité interne, immédiate ou programmée yredéploiement ygestion de carrière zFormation ydu référentiel emploi au référentiel formation ypédagogie par objectifs

94 JLB94 Questions et remarques zLa question de la description des emplois zLa question de « l employabilité » zLa question de l évaluation des compétences zQuid de la « motivation » des acteurs zQuid d un environnement moins prévisible

95 JLB95 La question de la description zQui peut décrire l emploi ? yle Responsable yle DRH yun Expert yle Titulaire de l emploi yles Titulaires des emplois yles Titulaires des emplois proches zLa solution est sans doute dans le regard croisé, la « mise en commun »

96 JLB96 La question de l évaluation zEvaluer la compétence Compétence Performance Situation 1 Performance Situation 2 Situation 4 Situation 3

97 JLB97 L évaluation et la formation Objectifs de formation Référentiel de compétence Formation Application

98 JLB98 Questions restantes zQuand l environnement devient plus instable, plus changeant, plus incertain zQuand l environnement devient plus complexe (mondialisation) zQuand l organisation est impactée par des turbulences fréquentes, profondes et diverses : yMutations technologiques yMutations sociales yMutations économiques… zQuand les activités nouvelles sont à professionnaliser zUne nouvelle évolution est à lœuvre

99 JLB99 Influence de l environnement sur l organisation zEnv. hostile (concurrence, risque, ressources rares) xorganisation formalisée zEnv. hétérogène (variété des clients) xorganisation souple zEnv. complexe (technologies, interactions) xorganisation organique, souple, réactive, mais conflictuelle zEnv. stable/instable xorganisation mécanique/organique Variables d environnement Caractéristiques d organisation

100 JLB100 Les années 90 : une évolution du modèle zDe l entreprise Formatrice yrépond à un besoin de compétence par une formation yévalue la conformité à la référence yapproche individuelle zA l entreprise Qualifiante yrationalisation des dépenses de formation (nouvelles approches de la professionnalisation) yorganise le travail pour qu il soit formateur yfavorise le « transfert » des acquis dans la situation de travail ynécessite des nouvelles compétences relationnelles et cognitives yévaluation des performances en situation Les conceptions du professionnel et de la compétence senrichissent (Zarifian)

101 JLB101 La professionnalisation zLa professionnalisation pose de considérer le triptyque: yFormation initiale – expérience – formation continue yLes liens, les interactions entre elles zLa compétence suppose yDes compétences techniques nécessaires à lemploi yDes compétences cognitives : xLa réflexion en laction (pendant) et sur laction (avant et après), Schön xLa capacité de réfléchir à lévolution de lactivité (professionnalisation de lactivité/nouvelles activités) yDes compétences relationnelles xLa capacité de faire état de lactivité (formalisation, tutorat, formation, Rex) xLa capacité dagir en coordination, en réseau yDes compétences collectives xAnalyse de lactivité, résolution de problèmes, groupe projet

102 JLB102 Le monde de lentreprise aujourdhui, vers plus de complexité zMutations technologiques, sociales, économiques… zLes évolutions organisationnelles zLes évolutions managériales zLes nouvelles approches de la gestion de compétence yDéveloppement des compétences individuelles et collectives, yÉmergence de nouvelles compétences zRationalisation des dépenses de formation, zNouveaux dispositifs de professionnalisation.

103 JLB103 Un déséquilibre démographique zPyramide des âges inversée, « trou » de génération, zAccélération des départs en retraite de la « génération Baby-boom » yà partir de 2006, départs de plus par an jusquen 2020 zIntégration dune nouvelle génération, zRéorganisations, zMutations (1 pour 1, cascades…),

104 JLB104 De nouvelles questions zComment valoriser lexpérience des « séniors »? yCapitalisation des savoir-faire, retour dexpérience yAllongement de la durée du travail zComment attirer et fidéliser les jeunes? yProfessionnalisation de durée plus courte yPénurie de certains profils zComment favoriser la cohabitation des générations? yDynamique déchange et de partage de connaissances yKnowledge Management

105 JLB105 Une nouvelle évolution zChanger de conception : zPasser d une conception « mécaniste » ou « cybernétique », à une conception « organique » ou « systémique » zde « l organisation formatrice » z à « l organisation qualifiante » z à « l organisation apprenante » zL apprentissage organisationnel (Argyris et Schön, Minet, Mallet, Nonaka et Takeuchi, Prax, Tarondeau)

106 JLB106 Evolution de lorganisation zStructure plate, matricielle zEntreprise étendue, acteur-réseau zManagement par projet, équipes autonomes zJuste à temps, zéro stock z« Système Toyota » xséries plus courtes, xstocks faibles, xallègement des services techniques xresponsabilisation des ouvriers (formés, polyvalents) xrecherche systématique de qualité z« Système Volvo » (usine de Kalmar) xpetites équipes (polyvalence) responsables d un ensemble x4 hexagones + 1 partie commune, chariot automoteur xpolitique GRH et communication

107 JLB107 L Organisation Apprenante zModèle qui se caractérise par : yl organisation est un organisme vivant évoluant dans un environnement chaotique yelle se comporte comme un système complexe (forte interaction avec l environnement, nombreuses interactions en interne) yelle s adapte de manière réactive / environnement yelle apprend en sadaptant aux contraintes yelle change son organisation yApprentissage organisationnel (Argyris et Schön)

108 JLB108 L Organisation Apprenante zLes mots clés yapprentissage organisationnel ytransversalité yémergence (propriétés émergeantes) yflexibilité yréactivité ystructure plate, souple, matricielle yréseau / mise en lien / partage / mise en commun yprojet, travail en équipe

109 JLB109 Les conceptions agissantes pour le KM zLa connaissance est la capacité à créer de la valeur zLa connaissance valorise zLinformation cest savoir quoi, la connaissance cest savoir faire avec zLe KM cest le management des connaissances, des capacités à générer de la valeur zLe KM met en lien la valeur créée (nouveau procédé, nouvelle connaissance) et la valeur partagée (connaissance partagée, culture)

110 JLB110 Savoir / connaissance / information CONNAISSANCES Homme Système cognitif SAVOIR (gnose) SAVOIR (épistémé) INFORMATION Intégration Mobilisation Le Savoir-Faire

111 JLB111 Savoir / savoir-faire zLe savoir est un processus, une mobilisation de connaissances, tout savoir est un Savoir-Faire zTout savoir doit être formalisé pour être transmis, xsavoir théorique xsavoir procédural xsavoir-faire xsavoir-être … zTout le savoir-faire ne peut pas être formalisé Explicite, procédure Implicite, processus

112 JLB112 Les conceptions agissantes pour le KM DONNEES INFORMATIONS CONNAISSANCES SAGESSE FormalisationValeur Tacite, personne Explicite, machine

113 JLB113 Des points de vue inspirés de l Organisation Apprenante zJ.C. Tarondeau : y« le XXI ème siècle sera celui des savoirs » zLa matrice de Nonaka et Takeuchi individuel collectif combinaison explicite formalisation intériorisation implicite socialisation

114 JLB114 Le projet KM, des enjeux Un projet KM répond à des enjeux stratégiques et opérationnels zEnjeux stratégiques yIntelligence économique (connaître les concurrents, les partie prenantes, adopter une politique de brevets) yRelation-client apprenante (partager, capitaliser avec les clients et partenaires) yInnovation (création, renouvellement des savoirs) yCapital humain (développer les compétences clés, individuelles et collectives) yGestion des crises (mobiliser les expertises) yDéveloppement durable (développer, exploiter les savoirs sur lenvironnement

115 JLB115 Le projet KM, des enjeux Un projet KM répond à des stratégiques et enjeux opérationnels zEnjeux opérationnels yPertes de compétences individuelles (retraites, turn-over), yPertes de compétences collectives (fin de projet, réorganisation), yConnaissances « oubliées » (réinventer la roue), yCompétences ignorées (qui sait quoi, qui sait faire ?), yCompétences fragmentées (cloisonnement), yApprentissages trop long (difficulté à profiter des erreurs et des succès),

116 JLB116 Organisation et KM zLa tendance dévolution est marquée par yDes structures plus « plates » yUne circulation dinformation verticale et horizontale (transversalité) yUne participation accrue (mobilisation) yUne plus grande flexibilité, réactivité (changement) yUne plus grande disponibilité à linnovation, à lémergence, à lintelligence collective,

117 JLB117 Le projet KM, les orientations Un projet KM peut prendre 4 grandes orientations : zPartage des connaissances et collaboration zRenouvellement du cœur de métier zTransfert des compétences et des savoirs zValorisation du capital humain

118 JLB118 Le KM : création de valeur Création de valeur Individu Communauté Capture (GED, moteur de recherche) Publication(Cartographie) Diffusion (Workflow, messagerie) Travail collaboratif (Portails, agendas, forums, gestion de projet) Gestion des connaissances (Compétences, experts, profils, alertes)

119 JLB119 Le KM : des pistes de réalisation zLes réalisations cherchent à favoriser la communication et la collaboration : yPortail collaboratif ySystème d information yCapitalisation : Bibliothèque électronique (GED) yMessagerie, yForums yE-learning yWokflow yCommunautés de pratiques intra site/inter sites (virtuelles ou pas) yProjets transversaux yRetour d expérience ybenchmarking interne / externe y…y… y(voir J.Y. Prax)

120 JLB120 Le KM : des réalisations plurielles et complémentaires TransfertSocialisation Capitalisation Renouvellement, créativité GED Répertoire des connaissances tacites Modules pédagogiques Tutorat, compagnonnage, TSF Récits dapprenants Référentiel de bonnes pratiques Forums collaboratifs Annuaires dexpériences Communautés de pratiques REX

121 JLB121 Le Knowledge Manager zIl est lambassadeur dune démarche commune de capture proactive du savoir, créant de la valeur zson action porte sur yLes contenus (données, informations) yLes outils (facilitent) yLes processus (façons de travailler, de capter, déchanger, dapprendre) yLes personnes (cultures, rôles…) yLa dynamique (comment on évolue) zElle concerne les personnes et les groupes

122 JLB122 Le Knowledge manager, des orientations zFormateur coach, zManager motivation-savoir, zTravailleur du savoir, zDocumentaliste-éditeur, zDirecteur du capital-savoir, zAnimateur architecte des savoirs

123 JLB123 Lobjectif du Knowledge Manager Banque de connaissances Activités Apprendre avant Apprendre pendant Apprendre après Résultats

124 JLB124 Que devient la « compétence » zIl ne s agit plus seulement dêtre conforme à une norme zLa compétence intègre des processus cognitifs et sociaux zLa capacité à se remettre en question, à apprendre, à s adapter, à innover, yévolution des activités, de lorganisation zLa capacité à échanger, à transmettre, à animer, à participer, à partager, à « faire savoir » zLévaluation des compétences ne peut plus être que normative (contrôle), elle doit favoriser les processus dapprentissage, dinnovation, déchange, démergence

125 JLB125 Conduire le changement zPasser d une organisation qualifiante à une organisation apprenante suppose des changements : yd organisation, de moyens techniques yde pratiques professionnelles individuelles et sociales yde management zLes changements s accompagnent yvaincre les résistances individuelles et culturelles ydépasser les conflits de pouvoir yutiliser le changement et l incertitude pour faire émerger ys approprier les nouvelles dynamiques yadopter de nouvelles pratiques sociales (par ex TSF) ysappuyer sur des facteurs déclenchants (retraites, projets, e-learning, mutations technologiques, réorganisation…)

126 JLB126 Accompagner le projet KM Le changement culturel passe par un seuil de percolation, une masse critique à dépasser

127 JLB127 Le projet KM, des difficultés à surmonter zPouvoir institutionnel nencourage pas le partage (pas de légitimité) zChaîne de valeur, (le savoir est invisible) zManque de temps (cache les peurs, les résistances) zRétention dinformation (la compétence cest du pouvoir) zSaturation cognitive (trop dinformations) zObstacle épistémologique (contextualité du savoir) zDivision du travail (apprendre à donner du sens) zPropriété intellectuelle (droits non répartis entre parties prenantes) zRésistances culturelles


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