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Fonctionnement Opérationnel de lEntreprise 1ère année DUT GEA Cours de Julien BATAC.

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1 Fonctionnement Opérationnel de lEntreprise 1ère année DUT GEA Cours de Julien BATAC

2 Plan du cours Section 1 : Lorganisation et le management aujourdhui Section 2 : Les éléments-clés dune organisation Section 3 : Les fonctions de lorganisation

3 3 S1 - Introduction au concept dorganisation 1)Généralités

4 4 1) Lentreprise, une notion multiforme et plurifonctionnelle DEF : lentreprise est un agent économique dont la fonction essentielle est de produire et/ou de distribuer des biens et services qui ont vocation à être vendus. 2 fonctions : 1) économique : production de B&S pour la satisfaction des besoins des consommateurs. 2) sociale : employer des individus qui ont des aspirations à exaucer.

5 5 2) La diversité des classifications des entreprises a)Les critères économiques * Par branche (agriculture, agroalimentaire, énergie, transport, bâtiment, commerce, télécommunications, assurances, finances,…) * Par secteur (primaire – agriculture, pêche -, secondaire – bâtiment et industrie -, tertiaire – services -, quaternaire – NTIC -) * Par taille (effectif) : - TPE (entre 0 et 9 salariés) : commerce, artisanat - PME (de 10 à 49) : service, informatique, conseil - GE (de 50 à XXX) : multinationales

6 6 2) La diversité des classifications des entreprises Les critères juridiques * Le secteur public - sociétés publiques : bénéficient de la personnalité morale (EDF, RATP,…). - les quasi-sociétés publiques : administrations qui vendent 50% de leur production sur le marché (La Poste). * Le secteur privé : - sociétés de capitaux : SA, SARL,… - sociétés de personnes : société en nom collectif (pas de dissociation entre lentreprise et le propriétaire) et société en commandite simple.

7 7 S1 - Introduction au concept dorganisation 2) Aux sources du management contemporain

8 8 1) Lécole classique du management Le Taylorisme 1911 : « one best way » / manière optimale de réaliser une tâche. Objectif : obtenir des gains de productivité de 200 % (direction des managers et obéissance des ouvriers) Principes : 1/ Rémunération au rendement comme outil de motivation 2/ Affectation précise des tâches en fonction des compétences des ouvriers 3/ Répartition des tâches : supervision/managers et production/ouvriers En 1908, le montage de la Ford T demande 12H20 En 1920, il demande 1H20.

9 9

10 10 1) Lécole classique du management 2) Fayol : théorie administrative générale (organisation globale de lentreprise) Principes : * Division du travail : améliore lefficacité et le rendement * Autorité des managers et discipline : respect des règles * Unité de commandement : un seul chef * Subordination des intérêts individuels à lintérêt général * Rémunération : salaire en contrepartie du service rendu * Hiérarchie : voie de communication privilégiée * Stabilité du personnel : faible turn-over * Initiative : incitation des employés à suggérer et initier de nouvelles idées

11 11 1) Lécole classique du management 3/ Le modèle bureaucratique de Weber : * Division du travail * Hiérarchisation du travail * Règles et normes formelles * Impersonnalité Typique dune organisation bureaucratique (« Le procès » de Kafka).

12 12 2) Lécole des relations humaines Owen (1800) : reproche aux industriels de mieux traiter les équipements que leurs ouvriers. Follett (1900) : vision humaniste de lentreprise ; la logique de responsabilité est préférable à celle dobéissance ; managers et ouvriers partenaires dun seul et même groupe. Munsterberg (1913) : père de la psychologie industrielle – adoption de tests psychologiques pour améliorer la sélection des employés ; formation ; étude du comportement humain afin de déterminer les techniques de motivation efficaces. Barnard (1938) : le fonctionnement de lentreprise repose sur un ensemble dinteractions sociales ; la principale fonction du manager consiste à communiquer avec les employés et à les stimuler

13 13 2) Lécole des relations humaines Mayo (1910) : expériences sur la redéfinition des postes, laménagement du temps de travail, lintroduction de périodes de repos, des grilles de salaires individuelles et collectives. ID : les normes et références sociales ont plus dimpact sur le rendement que le système de rémunération (lien étroit entre sentiment et comportement). Rémunération => Motivation => Performance ???

14 14 3) Synthèse Début du 20ème siècle : Économie de production et recherche de rendements déchelle. Recherche de méthodes visant des gains de productivité dans un monde du travail très inefficace (pas de planification, ni dorganisation). Création de nouveaux emplois, baisse des coûts de production, élévation du niveau de vie. Années 30 : Remise en cause dune vision trop mécaniste des ouvriers et contexte de la crise de Réduction du sentiment daliénation et amélioration du rendement des ouvriers ; redonner confiance à une nation sinistrée en humanisant lenvironnement de travail (E.U.).

15 15 3) Synthèse Le management aujourdhui : Lentreprise est liée à un ensemble de parties prenantes (État, syndicats, concurrents,fournisseurs, clients, lobbies). Le travail du manager consiste à coordonner toutes ces composantes afin datteindre les objectifs fixés. Contrainte des entreprises : - Taille : problèmes de coordination et inefficacité - TIC : influence sur les structures, les modes de gestion et les systèmes de contrôle - Incertitude environnementale : stable et prévisible vs. changeant et incertain - Humains : leadership, techniques de motivation, définitions de postes

16 16 S1 - Introduction au concept dorganisation 3) Management, la nouvelle donne

17 17 1) Lévolution du monde 1) Changements radicaux dans lenvironnement des entreprises 1890 : 90% des activités humaines découlent de lagriculture : 5% de la MO mondiale nourrit la planète Jusquau 60s : vague dindustrialisation, production de masse, emplois spécialisés, naissance des ouvriers (en 2010, 36% de le MO en France) : tertiarisation (services : 59,4 % en France) ; création demplois dans 2 domaines : services avec peu de qualifications (restauration rapide, aide-soignant,…) & celui du savoir (infirmiers, comptables, enseignants, ingénieurs, concepteurs de logiciels). Poussée des entreprises virtuelles (« point.com »)

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19 19 Ancienne économie Frontières bloquent concurrence TIC : renforce la hiérarchie Offres demploi : ouvriers Population homogène Économie portée par de grandes firmes Lentreprise simpose au client Nouvelle économie Disparition des frontières TIC : modes de création, de stockage et de partage de linfo Offres demploi : travailleurs du savoir Diversité culturelle Économie portée par des petites sociétés Le client impose sa vision des affaires 1) Lévolution du monde

20 20 1) Lévolution du monde 2) Le marché mondial Mondialisation de la production : sous-traitance (informatique, textile) en Chine, Inde et dans les PED (Maghreb, Europe de lEst,…). Mondialisation de la consommation : McDo, Nike,… Concept de Village Mondial : monde sans frontières de production et de commercialisation de B&S à travers la planète. Concept de Multinationale : opère simultanément dans 2 pays ou +, mais reste installée dans son pays dorigine (Michelin, LOréal, Renault, Danone,…) ; Concept dentreprises transnationales : décision au niveau local (adaptation des stratégies MKT – McDo).

21 21 1) Lévolution du monde 2) Linfluence du marché mondial sur les organisations Les étapes de la mondialisation : 1 – Réponse passive : exportation à létranger 2 – Engagement initial manifeste : embauche de représentants à létranger ou accords avec des fabricants locaux 3 – Opérations internationales établies : licences/franchises (Pizza Hut), joint-ventures (alliances stratégiques du type British Airways & American Airlines), filiales étrangères.

22 22 Evolution des droits de douanes des pays industrialisés sur 50 ans. Olivier BRUEL, Management des achats, Gestion, 2007

23 23 Evolution des exportations des pays industrialisés sur 50 ans. Olivier BRUEL, Management des achats, Gestion, 2007

24 24 ½ milliard de litre deau/an : 600 bouteilles/min. Pas daccès à leau potable pour 40% de la population. s-gaz-alternatives-2835-cg 240 millions de litres consommés par jour.

25 25 d%C3%A9veloppement PIB/hab: 45,000$ (USA) 34,000$ (France) 16,000$ (Russie) 4,000$ (Maroc) 1,000$ (Ethiopie) 400$ (Burundi) finance.com/inegalites- economiques-dans-le- monde.php 25

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28 28 2) Lévolution des technologies Depuis les 80s : robotisation, automatisation, microprocesseurs, réunions virtuelles Remplacement de lintervention humaine : chaîne dassemblage PSA, Mercedes, GM (soudure, peinture) ; banque en ligne. Avantages des TIC : liberté géographique et temporelle (ordinateurs portables, Internet). Points de surveillance : exige plus de compétences chez les employés (emplois experts) oblige les entreprises à innover constamment (rapidité de la concurrence et mimétisme)

29 29 2) Lévolution des technologies Les e-organisations Confusion entre e-Commerce (transaction se produisant lorsque des données sont traitées et transmises via Internet) et e-Business (activités nécessaires à une entreprise basée sur Internet). Total des dépenses sur le Net en 2010 : milliards de dollars (132 en 2000). Mais 90% des ventes réalisées en B to B (Intel venda des puces à Compaq). 2 défis majeurs : Maintenir une communication à distance efficace Garantir la réalisation des objectifs de performance malgré la décentralisation du travail.

30 30 3) La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) Quel engagement de la responsabilité des entreprises face à la discrimination envers les femmes et les minorités ? Industrie du tabac et les conséquences sur la santé ; Banques et pratiques financières ; fermetures dusine ; sous-traitance RSE : recherche dautre chose que le seul profit économique et financier, quil sagisse dactivités bénévoles, dintérêt pour le système social dans son ensemble ou de sensibilité sociale. Actions caritatives, relations entre employés, qualité des produits, opérations dans des pays politiquement oppressés, recyclage des produits, pratiques de sécurité environnementale (« penser vert »).

31 31 3) La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) Arguments en faveur de la RSE : Attentes du public/opinion publique en faveur dobjectifs sociaux Bénéfices à long terme : meilleures relations avec la communauté et meilleure image de marque Obligations éthiques : avoir une conscience Image de marque : attirer plus de clients, avoir de meilleurs employés, accéder aux marchés financiers Meilleur environnement : qualité de vie Intérêts des actionnaires : amélioration à LT du cours des actions

32 32 3) La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) Arguments contre la RSE : Non respect de loptimisation des bénéfices : les organisations montrent une responsabilité sociale bien plus grande si elles servent uniquement les intérêts économiques Dilution des objectifs : lobjectif premier des entreprises est la productivité économique Coûts : répercussions sur le prix de vente du coût de la RSE Manque de compétences : les managers savent peu de choses des questions sociales

33 33 4) Le travail est-il une denrée rare ? Quid du principe « en période de prospérité, on embauche et en période de vaches maigres, on licencie » ? => licenciements chez IBM, dans le secteur de la sidérurgie, de lautomobile ou du textile. Phénomène de réduction des effectifs (downsizing) : obtenir un gain de performance via des licenciements massifs. Pourquoi une telle tendance ? gains de flexibilité pour mieux répondre aux changements structures plates permettant les programmes de qualité Externalisation : recours à des partenaires externes => redimensionnement visant à aligner la taille de leffectif sur les objectifs à atteindre Main dœuvre occasionnelle : travailleurs à temps partiel, temporaire ou sur contrat, disponibles pour répondre à des besoins ponctuels

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36 36 5) Le client au centre du processus managérial Henry Ford : « Nos clients peuvent avoir une voiture de la couleur quils veulent tant que cest noir » Stew Leonard (PDG du plus grand groupe laitier mondial) : « Règle n°1, le client a toujours raison ; règle 2, si jamais le client a tort, relire la règle 1 ». Demande des clients aujourdhui : service plus rapide, de meilleure qualité et moins cher. Réponse des entreprises : personnalisation de masse, assistance par téléphone gratuite, croissance du commerce électronique et de la VPC, soldeurs, obsession de la qualité,…

37 37 5) Le client au centre du processus managérial Les entreprises peuvent-elles améliorer le service à la clientèle ? Services : 75 % des postes du privé aux EU et Canada ; 60 % en France… Lien entre performance et satisfaction du client : 5 % damélioration dans lattitude des salariés => + 1,3 % de satisfaction des clients => + 0,5 % des bénéfices soit un gain de 200 millions de dollars (Sears – Chaîne de grands magasins). Méthode : instauration dune culture orientée client (personnel aimable et poli, disponible, informé, réactif aux besoins exprimés et désireux de faire plaisir - Décathlon).

38 38 5) Le client au centre du processus managérial Les facteurs clés dune culture orientée client Empowerment (ou responsabilisation) : refonte des fonctions, des missions et des méthodes de management permettant daugmenter la participation et la responsabilisation des employés face aux prises de décision les concernant. Lemployé doit afficher un comportement de citoyen responsable et avoir lesprit dinitiative. Les actions à entreprendre par la direction Sélection (Virgin, Southwest – esprit dinitiative, avenant) ; Formation (SNCF, France Telecom - meilleure connaissance du produit, écoute active, patience, expression des émotions) ; Évaluation (objectifs de comportement : amabilité, esprit déquipe) ; Récompenses (pécuniaires et promotionnelles).

39 39 5) Le client au centre du processus managérial Lintérêt pour la qualité Engagement de lorganisation à améliorer sans cesse la qualité dun produit ou dun service. Composantes : 1 – Priorité au client : interne et externe 2 – Recherche de progrès permanent : du produit fini jusquà la livraison en passant par la réponse aux plaintes et la politesse au téléphone 3 – Évaluations précises des progrès : valeurs réelles et cibles 4 – Empowerment : recherche et résolutions des problèmes 5 – Vers la labellisation : qualité interne & qualité externe (double outil de management).

40 40 S2 – Les éléments clés dune organisation 1) Les structures organisationnelles Structuration organisationnelle : processus par lequel des managers conçoivent, développent ou modifient la structure de leur organisation

41 41 1) Les éléments clés dune SO La spécialisation du travail Un individu effectue chaque étape dune activité et non la tâche entière (chaîne de montage). Exploitation efficace de la diversité des compétences dune organisation. Source de productivité accrue mais danger de lennui, la fatigue, du stress et au final une faible productivité et un fort turn-over.

42 42 1) Les éléments clés dune SO La chaîne hiérarchique Un employé doit se référer à un seul supérieur hiérarchique (éviter les conflits de priorités). Si le concept de chaîne se justifie peu dans des PME, il reste pertinent dans beaucoup de situations et nombre dentreprises. Le fait de trop coller à ce principe peut créer un manque de souplesse.

43 43 1) Les éléments clés dune SO Léventail de contrôle (ou de subordination) Nombre demployés sous sa responsabilité directe quun manager peut diriger de manière efficace : 6 employés maxi afin de conserver une certaine proximité de supervision. Aujourdhui les entreprises ont augmenté cet éventail : plus les employés sont formés et expérimentés, moins le contrôle direct est nécessaire. Dautres variables interviennent: similitude entre les tâches effectuées, complexité, proximité physique des employés, degré de procédures standardisées, force du système de valeurs,…

44 44 1) Les éléments clés dune SO Lautorité Droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de les voir exécutés. Liée à la place occupée dans lorganisation Notion de délégation : les managers accordent une responsabilité proportionnelle. Donner de lautorité sans responsabilité laisse la porte ouverte aux abus. Les différents types dautorité : Hiérarchique Fonctionnelle : autorité revenant à certains postes et devant permettre de décharger, dassister et de conseiller les détenteurs dautorité hiérarchique (les experts).

45 45 1) Les éléments clés dune SO Centralisation ou décentralisation Centralisation : lautorité de prise de décisions est diffusée dans les niveaux inférieurs de lorganisation. Plus lorganisation est centralisée, plus les décisions sont prises à des niveaux élevés. Décentralisation : autorité de prise de décisions aux niveaux inférieurs de lorganisation. Aujourdhui, phénomène de décentralisation avec des organisations plus complexes et des environnements évolutifs.

46 46 1) Les éléments clés dune SO Départementalisation Regroupement dans des départements sous la direction dun responsable Types de départementalisation : Fonction : regroupe les employés selon le travail effectué (comptabilité, RH, finances,…). Produit : selon les gammes de produit (chaussures pour femmes, chaussures pour hommes, habillement, accessoires,…) Client : selon les besoins des clients (vente en gros, détail) Emplacement : en fonction de la zone géographique desservie Processus : en fonction du flux de travail (paiement, achats)

47 47 2) Les ingrédients dune bonne structure Structure mécaniste ou organique Mécaniste : structure bureaucratique affichant un niveau élevé de spécialisation, de formalisation et de centralisation. Relations hiérarchiques strictes Tâches stables et explicites Nombreuses règles Communication formalisée et verticale Autorité de décision centralisée Structures plus étendues

48 48 2) Les ingrédients dune bonne structure Structure mécaniste ou organique Organique : organisation affichant un niveau faible de spécialisation, de formalisation et de centralisation en vue dune meilleure adaptabilité de lentreprise à son environnement Collaboration (verticale et horizontale), mode réseau Tâches flexibles, constamment redéfinies Peu de règles Communication informelle et latérale Autorité de décision décentralisée Structures plus plates

49 49 2) Les ingrédients dune bonne structure Le lien stratégie – structure Chandler (1962) : stratégie => structure Stratégie simple (1 seule gamme de produit) et organisation simple au départ. Lorganisation prend de lampleur, les stratégies se sophistiquent. => Stratégie de différenciation : organisation innovante (organique). => Stratégie par les coûts : organisation stable et efficace (mécaniste).

50 50 2) Les ingrédients dune bonne structure Le lien environnement – structure Mécaniste : environnement stable Organique : contexte dynamique et incertain. Environnements dynamiques : concurrence mondiale, innovations en chaîne, gestion du savoir et demandes croissantes dune qualité accrue et de livraison plus rapide de la part des clients. Organisations plus flexibles et rapides en conséquence : mécanistes => organiques.

51 51 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Structure simple Niveau de spécialisation et de formalisation faible Centralisation forte organisation « plate » (peu de niveaux hiérarchiques) ; TPE/PME Cest le cas de la plupart des entreprises à leur naissance Avantages : rapidité, flexibilité, fonctionnement à moindre coût, responsabilités bien définies. Inconvénients : faible efficacité dans des grandes organisations (manque de règles, surcharge dinformations en haut de la pyramide et lenteur de la décision, forte prise de risque car la stratégie dépend dun seul homme – besoin de décisions de tiers).

52 52 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Bureaucratie Les structures simples évoluent avec le temps : accroissement des effectifs et formalisation des règles de travail. Instauration de normes et de procédures, création de départements, ajout de niveaux de management afin de coordonner les activités de chaque division. Cest la naissance de la bureaucratie (ex. de MSF). Deux options : Départementalisation par fonction : structure fonctionnelle Départementalisation par produit : structure divisionnaire

53 53 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Structure fonctionnelle Organisation dans laquelle des activités similaires et liées entre elles sont regroupées. Resp. Ingénierie Directeur dusine Resp. SIResp. RHResp. Comptabilité Forces : économies déchelle par la spécialisation du travail, limitation de lemploi redondant de personnel. Faiblesses : les objectifs fonctionnels prennent le pas sur les vrais objectifs de lentreprises, isolement des fonctionnements, pas déchanges et de transversalité.

54 54 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Structure divisionnaire Organisation composée dunités ou de divisions indépendantes VP Combustible Président VP Produits Chimiques VP Lubrifiants Marketing Financement Production Marketing Financement Production Marketing Financement Production

55 55 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Structure divisionnaire Autonomie des divisions dans le pilotage de la performance et la prise de décisions stratégiques et opérationnelles. Le siège est là pour offrir un soutien (services financiers et légaux) et se comporter comme un observateur externe, coordonnant et contrôlant lensemble des divisions. Avantages : priorité accordée aux résultats, libération du personnel des tâches administratives. Inconvénients : redondance des activités et des ressources (chaque division est par exemple dotée dun service MKT) ; la répétition de fonctions augmente les coûts à supporter et réduit lefficacité.

56 56 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Structure matricielle Organisation combinant des éléments des structures fonctionnelles et divisionnaire dans laquelle des spécialistes issus de départements fonctionnels sont affectés à un ou plusieurs projets ou types dunités sans la coupe dun ou plusieurs chefs de projets ou responsables dunités.

57 57 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Conception et ingénierie ProductionAchatsComptabilitéRH Projet A Projet B Projet C Groupe conception Groupe achats Groupe RHGroupe comptabilité Groupe production Groupe conception Groupe production Groupe achats Groupe comptabilité Groupe RH

58 58 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Les employés possèdent au moins 2 supérieurs : le responsable du département et le chef de projet. Pour garantir un travail efficace, les deux managers doivent communiquer régulièrement, coordonner leurs ordres et résoudre les conflits ensemble. Avantages : faciliter la coordination des projets interdépendants tout en conservant les économies obtenues en regroupant des spécialistes. Inconvénients : sème la confusion et entraîne les luttes de pouvoir ; en laissant de côté le principe de la chaîne hiérarchique, elle ouvre la porte à lambiguïté (qui dépend effectivement de qui ?) et entraîne des jeux dinfluence.

59 59 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Structures en équipes Organisation entièrement composée de groupes ou déquipes de travail. Innovation organisationnelle : lorsque la structure fonctionnelle ralentit la prise de décision et nuit au service offert. Point de vigilance : apprendre à travailler en équipe et obtenir des compensations adéquates (régime de rémunération adéquate).

60 60 La structure transnationale Coordination globale Elevée Faible Réactivité locale Chaque unité locale est indépendante mais constitue une source didées et de compétences pour lensemble de la structure. Elle bénéficie déconomies déchelle en se spécialisant sur une activité particulière. Le siège gère ce réseau global en définissant le rôle de chaque filiale et en maintenant la culture de lorganisation permettant ainsi un fonctionnement harmonieux.

61 61 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Lorganisation virtuelle Organisation non délimitée par des frontières ou des catégories. En réseau, cellulaire, sans frontière. E-Bay : n°1 mondial du commerce en ligne («pas de stocks, pas dentrepôts, pas de vendeurs» alors que le CA frise les 10 mds de dollars). Abolition des hiérarchies classiques, équipes multidisciplinaires ayant la décision et la responsabilité de leurs actions et résultats. Réponse à la mondialisation des marchés et à la concurrence, qui sappuie sur le progrès technologique.

62 62 3) Structuration organisationnelle : quelques applications Le concept dorganisation apprenante Organisation ayant développé la capacité dévoluer en permanence grâce à la participation active de tous les membres dans lidentification et la résolution des problèmes liés au travail. Le personnel effectue une gestion du savoir en diffusant et partageant de nouvelles connaissances : source durable davantage concurrentiel. Organisation apprenante Partage de linformation Direction : vision partagée et Collaboration Culture organisationnelle Structure organisationnelle : sans frontières, équipes, Empowerment

63 63 Intrapreneuri at Engageme nt direction Espaces autonomie Procédure s accompag ne- ment Communica tion échanges Systèmes incitation Formation Temps libre 63

64 64 S2 – Les éléments clés dune organisation 2) La culture organisationnelle Culture organisationnelle : système commun de signification élaboré au sein dune organisation et qui détermine, dans une large mesure, comment les employés agissent et réagissent en situation

65 65 1) Les caractéristiques de la culture organisationnelle 1.Sentiment didentification : les individus sidentifient à lorganisation plutôt quà un type de poste 2.Priorité au groupe : collectif > individu 3.Intérêt pour les personnes : les décisions du management prennent en compte les conséquences des résultats sur les membres de lorganisation 4.Esprit dintégration : les unités de lorganisation sont encouragées à fonctionner de façon coordonnée et interdépendante 5.Tolérance au risque : les membres sont encouragés à faire preuve dinitiative, dinnovation et danticipation des risques 6.Critères de récompense : les avantages (augmentation de salaires, promotions) sont accordés selon des critères de performance plutôt que lancienneté ou de favoritisme

66 66 1) Les caractéristiques de la culture organisationnelle Cest une projection de ce que lorganisation doit devenir : « poursuite de lexcellence en offrant aux clients le meilleur service possible et en respectant le personnel » (Thomas Watson, fondateur dIBM) « culture du peuple » avec linstauration des compensations et des primes excédant la moyenne du secteur, afin daugmenter le niveau de satisfaction des employés (Herb Kelleher, Pdg de Southwest Airlines).

67 67 2) Notions proches de la culture Lidéologie Le discours de dirigeants qui précise à la fois le périmètre et les limites de son action, et les moyens quil a choisis de mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de son champ daction. Les croyances et valeurs Vision commune des membres de lorganisation sur les techniques et les mécanismes a priori les plus adéquats au bon fonctionnement du groupe (importance pour la cohésion du personnel). Les symboles Verbaux : argot professionnel, le vocabulaire maison, le tutoiement... Matériels : modes vestimentaires (Friday wear), logo, style architectural (McDo), la présence ou labsence de communication interne…

68 68 2) Notions proches de la culture Les mythes Souvent incarnés par des personnages : vision amplifiée voire déformée de lhistoire de lentreprise et de ses réussites. Les rites « Grand messe » annuelle de présentation des résultats financiers, le pot organisé à loccasion des départs en retraite, lentretien annuel,… Les tabous Reflètent les craintes de lentreprise, sujets dont on ne doit pas parler,…

69 69 3) Composantes internes et externes de la culture dentreprise Les composantes externes Culture nationale : Entreprise japonaise (drapeau, charte, chants collectifs… ensemble cohérent avec les cercles de qualité. Entreprise française : individualisme, respect dû à un chef qui reste distant, crainte de lincertitude. nette propension française pour les structures bureaucratiques. Idéologies et religions

70 70 3) Composantes internes et externes de la culture dentreprise Les composantes internes Lhistoire de lentreprise Les propriétés socioculturelles Le capital culturel : qualification des membres de lorganisation (diplômes) et dépend des comportements de chacun. Le capital économique : rémunérations et biens de lagent. Le capital social : tissu relationnel Les combinaisons de savoirs Savoir-faire : métier de lentreprise Savoir-être : comportements, type de relations Savoir-dire : communication interne et externe

71 71 S2 – Les éléments clés dune organisation 3) Le changement et linnovation Changement : modification durable apportée à lenvironnement, la structure, la technologie, ou au personnel dune organisation en vue dune amélioration significative de son fonctionnement et de ses résultats. Innovation : processus de transformation dune idée créative en produit, service ou méthode appliquée.

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73 73 1) Le changement Trois catégories de changement 1.Structure : relations dautorité, coordination de mécanismes, refonte de postes, éventails du contrôle 2.Technologie : processus de travail, méthodes de travail, équipement 3.Personnel : attitudes, attentes, perceptions, comportement

74 74 1) Le changement Les forces du changement Le changement vient-il de lextérieur ? France Télécom face aux nombreux opérateurs téléphoniques offrant un service à moindre coût. La Poste face aux rivaux agressifs tels que DHL ou UPS. Plus généralement, le passage aux 35 heures et les nouvelles lois sur laménagement du temps de travail. Révolution technologique : Internet et le commerce électronique dans la façon de connaître le client et de vendre ; nouvelles chaînes de montage avec la robotisation et lautomatisation. Nouveaux secteurs dactivités : Canon et Apple

75 75 1) Le changement Le changement vient-il de lintérieur ? Redéfinition ou modification de la stratégie (secteur bancaire) Introduction dun nouvel équipement : nouvelle main dœuvre, nouveaux services, nouvelle coordination,… Insatisfaction croissante des employés : absentéisme, démissions, grèves,… et donc ladoption de nouvelles règles et de nouveaux modes de fonctionnement par la direction.

76 76 1) Le changement Les deux visions du changement Changer en eaux tranquilles (incrémental) Décristallisation Déplacement Reconfiguration K. Lewin – Le processus de changement

77 77 1) Le changement Changer en eaux vives (radical) Environnements incertains et dynamiques Exemple secteur automobile (General Motors) : véhicules standards dépassés par véhicules sportifs, moteurs à essence « cheval de bataille » des écologistes à la recherche dun carburant plus vert, réglementations publiques imposant une baisse de la consommation, prix du gazole, attente de modèles uniques de la part des clients, nouveaux venus (Kia, Hyundai),…

78 78 1) Le changement La résistance au changement Résistance individuelle Peur de perdre quelque chose de précieux Peur de linconnu Sentiment que le changement nest pas profitable à lorganisation Les changements effacent le connu pour laisser place à lambiguïté et lincertitude

79 79 1) Le changement Comment limiter la résistance au changement ? Éducation et communication : aider les employés à percevoir la logique du changement suggéré. Participation : introduction des individus directement concernés par le changement dans le processus de décision. Aide et soutien : permettre aux employés de mieux gérer la peur face au changement par le biais de conseils, thérapies, formations,… Négociation : des attentes sont satisfaites en échange de lengagement à réduire la résistance. Manipulation et cooptation : tentatives dissimulées pour exercer une influence, y compris en déformant des faits pour rendre le changement plus convaincant. Coercition : lancer des menaces directes, employer la force.

80 80 2) Linnovation Créativité : capacité de combiner des idées de façon unique ou inhabituelle. Lidée est damener les employés à sortir du cadre, à penser hors des sentiers battus (projet Twingo) Innovation : processus de transformation dune idée en produit, service ou méthode appliquée. Lidée est de convertir un pouvoir créatif en résultats pratiques (3M : scotch, post-it ; Intel sur le plan de la miniaturisation,…).

81 81 2) Linnovation Comment encourager linnovation ? Les structures : 1.Les structures organiques => innovation (spécialisation moindre et moins de règles à respecter). 2.Disponibilité de ressources abondantes : assumer le coût et amortir les échecs dus aux processus dinnovation. 3.Communication fréquente => plus grande interaction entre les départements => diminution des obstacles à linnovation.

82 82 2) Linnovation La culture dinnovation : favorise les expériences, récompense les réussites autant que les échecs (les erreurs sont des opportunités dapprentissage). Les caractéristiques : 1. acceptation de lambiguïté 2. tolérance au manque de réalisme 3. Faibles contrôles externes 4. Tolérance au risque 5. Tolérance du conflit

83 83 3) Apple et linnovation

84 84 (source: CA: 35 milliards $

85 : Création dApple: Steve Jobs fabrique son 1 er ordinateur avec Steve Wosniak 1977: Création de lApple : Apple entre en Bourse 1984: 1 er ordinateur dApple mis en vente : le Macintosh 1988: sortie de liMac 2001: sortie du 1 er iPod 2007: sortie du 1 er iPhone 2010: sortie du 1 er iPad (source:

86 86 CA de 112,4 milliards CA de 62,5 milliards CA de 69,94 milliards $ CA de 100 milliards CA de 19,9 milliards $ CA de 38,6 milliards (source: Jean-Charles Mathé, Les entreprises du nouveau monde, Harmattan)

87 87 (source: marche-des-fabricants-de-smartphone-apple-rim-htc-samsung-nokia.html) (source: le-graphique-representant-les.html) « DU PRODUIT NAITRA LE BESOIN »

88 88 Parts du CA des produits Apple (source:

89 89

90 90 19/01/2012

91 91 S2 – Les éléments clés dune organisation 4) Le management des opérations et de la chaîne de valeur Management des opérations : étude et application du processus de transformation Chaîne de valeur : concept décrivant la totalité des activités successives qui, à chaque étape, depuis la manipulation des matières premières jusquau produit fini placé entre les mains de lutilisateur, ajoutent de la valeur.

92 92 1) Le management des opérations Personnels Technologies Capital Équipements Matériaux Données Processus de transformation Biens Services Ressources Produits Processus qui sapplique à lensemble des services de lentreprise : MKT, Finances, Comptabilité, R&D, RH

93 93 1) Le management des opérations Différences entre entreprises industrielles et de services EI : production de biens matériels ; les MP se transforment en produits identifiables… le processus de transformation est très clair. ES : production de biens immatériels ; le processus de transformation est opaque Or, la plupart des nations industrialisées possèdent une économie essentiellement tertiaire. Limportance de lamélioration de la productivité Abaisser les coûts et proposer des tarifs compétitifs. La mondialisation est à ce prix : McDo (réduction du temps de cuisson des frites - 65 secondes contre 210), Skoda (production de 500 voitures/jour, deux fois plus quil y a 5 ans)

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96 96 Hausse de la productivité Meilleure formation du personnel Organisation du travail plus efficace Mécanisation des tâches Baisse de lemploi à court terme = Hausse de la productivité Hausse de la productivité Hausse de la production + baisse du travail utilisé 96

97 97 A long terme Hausse de la productivité Baisse des coûts unitaires Baisse des prix de vente Hausse de la demande Hausse de la production Hausse des profits Hausse de linvestissement Hausse de lemploi à long terme Source : inspiré de Hatier,

98 98 2) La gestion de la chaîne de valeur Logistique achat et vente (SCM et CRM) Production Marketing & vente Services Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Développement technologique Activités principales Activités de soutien Marge Approvision- nements La chaîne de valeur (Porter, lavantage concurrentiel, 1986)

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100 100 2) La gestion de la chaîne de valeur Valeur : concept générique recouvrant les performances, les caractéristiques, les particularités ou tout autre aspect dun bien ou dun service pour lesquels le client se montre prêt à sacrifier certaines ressources (échange dargent contre de la valeur). Dans la chaîne qui détient le pouvoir ? Le fournisseur qui apporte les ressources et matières nécessaires ? Celles-ci qui déterminent le prix et la qualité des produits ? Le fabricant qui se charge dassembler ces ressources ? Le distributeur qui sassure que le produit est disponible ? Le client qui en a besoin ?

101 101 2) La gestion de la chaîne de valeur Les conditions de réussite Stratégie de la chaîne de valeur Culture de lentreprise Ressources humaines Coordination et collaboration Investissement technologique Implication de lencadrementProcessus organisationnels

102 102 2) La gestion de la chaîne de valeur Coordination et collaboration : échanges dinformations et flexibilité dans la définition du rôle de chacun ; communication ouverte entre tous les membres de la chaîne. Investissement technologique : ERP, CRM, e-commerce,… Processus organisationnels : cartographie, analyse des rôles, relevé des dysfonctionnements, sources daméliorations,… synchronisation des activités et optimisation des interfaces. 3 axes :1. Meilleure prévision de la demande 2. Collaboration entre les fonctions de la chaîne 3. Instaurer de nouvelles méthodes dévaluation Implication de lencadrement : les managers doivent soutenir, faciliter et promouvoir la mise en place et la pérennisation de la chaîne de valeur.

103 103 2) La gestion de la chaîne de valeur Ressources humaines : définition flexible des postes, processus dembauche efficace et effort conséquent en matière de formation continue. Culture dentreprise : partage, collaboration, ouverture, flexibilité, respect mutuel et confiance… entre les partenaires internes mais aussi externes de lentreprise.

104 104 2) La gestion de la chaîne de valeur Les avantages dune bonne gestion de la chaîne de valeur Amélioration du service clients (44% des entreprises) Réduction des délais de livraison (40%) Réduction des coûts (40%) Amélioration de la qualité (39%) Réduction des stocks (35%)

105 105 2) La gestion de la chaîne de valeur Les obstacles de la gestion de la chaîne de valeur Obstacles Aptitudes requises Ressources humaines Résistances organisationnelles Culture de lentreprise

106 106 2) La gestion de la chaîne de valeur Résistances organisationnelles : refus ou réticence à partager linformation, défiance face au changement,… obstacles à une coordination et une collaboration étroites. Culture dentreprise : absence de confiance. Aptitudes requises : faculté de configurer les produits de manière à satisfaire clients et fournisseurs, capacité de former les partenaires externes et internes. Ressources humaines : faibles implication et volonté des salariés ; peu de disposition à modifier les habitudes de travail.

107 107 2) La gestion de la chaîne de valeur Le management des opérations aujourdhui… e-fabrication : outil de synchronisation de la production et des attentes des clients ; signale les capacités disponibles, létat des commandes et la qualité des produits pendant la fabrication ; permet de réduire les coûts (frais de maintenance par la baisse des stocks). Linventaire juste-à-temps : livrer les éléments au moment précis où le processus de production lexige au lieu de les stocker (Boeing, Toyota) ; réduction des délais de réapprovisionnement et du coût des stocks ; Kanban (meilleur flux de travail, diminution du temps de fabrication, augmentation de la qualité). Amélioration continue et contrôle de la qualité : processus permettant de sassurer que les unités produites correspondent aux normes préétablies.

108 108 S3 – Les fonctions de lorganisation 1) La Production La gestion de la production comprend, à partir des choix stratégiques, toutes les décisions dorganisation et toutes les actions de pilotage de la production.

109 109 1) Le système de production La production est une activité humaine de transformation qui génère des produits, que ce soit des biens ou services. Pour produire, lentreprise a besoin de nombreuses informations venant de domaines variés : Les informations commerciales venues du marché ; Les informations techniques venues de lentreprise ou de centres de recherche,… Les informations dorganisation des machines et des hommes ; Les décisions stratégiques émanant de la direction ; Les informations financières dinvestissement et dexploitation.

110 110 1) Le système de production Le processus de production se déroule en plusieurs étapes : 1.Connaître le marché : quoi vendre, sur quel segment de marché,… 2.Concevoir le produit : quelle forme, quelle fonction, quelle couleur,… 3.Étudier et prévoir la manière de fabriquer, les composants à utiliser, les équipements nécessaires, les investissements à planifier et à financer,… 4.Organiser toutes les ressources internes et externes pour produire (techniques et humaines). 5.Mettre en œuvre et piloter les étapes de transformation en vérifiant les résultats des actions et en les corrigeant si nécessaire. 6.Transporter et distribuer les biens et services.

111 111 1) Le système de production La Fonction de Production, acteurs et rôles 1.La direction de production : reliée à la DG, elle doit traduire les objectifs globaux en objectifs de production et coordonner toute lactivité de fabrication. Son influence touche les domaines techniques, humains et financiers. 2. Les services opérationnels : le service de fabrication doit assurer la production demandée en respectant les délais et la qualité requise et le service dexpédition doit assurer la préparation et la livraison des commandes en respectant aussi les délais et la qualité requise.

112 112 1) Le système de production 3. Les services fonctionnels de production : * Le bureau détude : à partir de prototypes, il définit les moyens de production, les matières nécessaires pour fabriquer le produit à grande échelle. * Le bureau des méthodes : il recherche comment fabriquer le produit au moindre coût, en optimisant les matières premières, la main dœuvre, les postes de travail. * Le bureau dordonnancement : il coordonne au mieux les moyens et les matières en évitant les attentes et les ruptures. Il doit répondre à 4 questions : Quand lancer la fabrication ? Qui fabriquera ? Où ? En combien de temps ? * Le contrôle des fabrications : confrontation entre les quantités de facteurs prévues et les quantités utilisées (contrôle de conformité) ; contrôle de la qualité.

113 113 1) Le système de production Le système de production Cest lensemble des matières, équipements, processus opératoires et opérateurs, indispensables à la production, ou en interdépendance. Il existe plusieurs modes dorganisation des systèmes de production, en fonction de classification : 1. selon la destination : production sur stock ou production à la commande ; 2. selon la quantité produite : unitaires ou par petits lots ; de grande série 3. selon le processus technique : production discontinue ; continue.

114 114 1) Le système de production Selon la destination : 1.Production sur stocks : le système de production est géré à partir des prévisions de demande, pour constituer des stocks de produits finis soit pour des biens dont le délai de fabrication est > au délai de livraison (vêtements, électroménager), soit pour diminuer le coût de production des biens (tirage dun livre à exemplaires en une seule fois). 2.Production à la commande : le système de production ne démarre quà partir dune demande ferme (avion) Entre ces deux extrêmes, il existe des solutions mixtes qui panachent production sur stock (modules standards) et une production à la commande (assemblage final et personnalisation). Cest le cas de lautomobile.

115 115 1) Le système de production Selon la quantité produite : Unitaire ou par petits lots : fabrication dunités ou de petites séries. Le produit est directement livré au client sans stockage – biens dont lunicité est nécessaire (film) ou déquipement important (immeuble). De grands lots ou de grande série : production de « masse ». Elle peut se faire en ateliers séparés ou sur une ligne dassemblage (automobile). Cette production implique la standardisation, cest-à-dire la possibilité de spécifier et dunifier les caractéristiques des produits. Elle permet linterchangeabilité des composants en éliminant les variétés inutiles.

116 116 1) Le système de production Selon le processus technique : Production discontinue : la fabrication comprend plusieurs étapes qui se succèdent obligatoirement mais le processus peut être interrompu (automobile). continue : les opérations techniques sont insécables. Ce type dorganisation se caractérise par un flux important et régulier de matières entrant dans un système et subissant des transformations successives en continu (sidérurgie, pétrochimie…).

117 117 1) Le système de production Sur stockA la commande ContinuRaffinements Laiteries Ligne dassemblage pour automobiles Fabrique de cuisines équipées Disc.Industrie du loisir (ski,…) Vêtement prêt à porter Sous-traitance Équipement industriel Vêtement sur mesure Par projet Logement (lotissement) Lithographies Immeuble Avions, bateaux Jeux olympiques

118 118 1) Le système de production La gestion de la production La gestion de la production comprend lorganisation et le pilotage de la production. Il sagit darticuler : Les décisions stratégiques concernant les investissements de capacité et de localisation, les choix de localisation externes et internes pour organiser la production ; Les décisions tactiques et opérationnelles concernant lorganisation et le pilotage de la production quant au volume, à lordonnancement, au délai, à la qualité et au coût.

119 119 1) Le système de production Synthèse Gestion de la production Organisation + Pilotage Fonction de la production Direction de la production Études Méthodes Ordonnancement AteliersContrôleQualité Système de production Commande/stock – Unité/masse – Continue/discontinue

120 120 1) Le système de production Perspectives (1) Adaptation des stratégies productives à lenvironnement 1.1ère moitié du 20ème siècle : 1.demande > offre mais sans exigence de qualité et stable dans le temps ; peu de concurrence ; technologie simple et rigide. 2.Objectif de productivité : standardisation des produits, recherche déconomies déchelle et effets dexpérience avec production en grande série ; division du travail. 2. Problématique actuelle : 1. offre > demande avec forte concurrence ; demande instable ; technologie flexible avec des machines polyvalentes. 2. objectifs de productivité et flexibilité, augmentation de la qualité et réduction des délais : différenciation des produits ; production en petite série ; travail enrichi et polyvalent.

121 121 1) Le système de production Perspectives (2) Les décisions stratégiques en production : 1.Quelle capacité de production est nécessaire ? Quel investissement faut-il prévoir ? 2.Quelle localisation de la production ? Faut-il fabriquer dans le pays de lentreprise, délocaliser dans un autre pays ? 3.Quel partenaire faut-il choisir. Faut-il faire seul ou sous-traiter une partie, externaliser certains éléments ?

122 122 2) Lorganisation de la production De loptique taylorienne à loptique toyotiste 1.Lorganisation taylorienne de la productivité * Choix sur les produits en quantité et qualité de production (standardisation des produits permettant une production en grande série, économie déchelle et réduction des frais fixes). * Aménagement spatial : les machines de même spécialité sont regroupées sur un même espace. * Qualification des opérationnels et temps de travail : spécialisation par tâches et par machines (division très fine du travail et rémunération à la productivité donc au nombre de pièces faites par jour)

123 123 2) Lorganisation de la production 2. Une organisation toyotiste pour la flexibilité et la productivité *Choix sur les produits en quantité et qualité : la production fonctionne sur des petites séries de produits différentes, mais dont la rentabilité est assurée par la flexibilité des machines. Pour réduire les coûts, simplification des composants et du processus de production, et modularité. *Qualification des opérationnels et temps de travail : machines multifonctions, employés polyvalents, enrichissement des tâches *Aménagement spatial : positionnement selon la ligne de fabrication du processus. Entrée de pièces Soudure Perceuse Presse PeintureSortie de pièces

124 124 2) Lorganisation de la production Une organisation pour gérer la qualité Lobjectif nest plus le niveau de qualité acceptable mais lamélioration continue du niveau de qualité, avec pour horizon la « qualité totale » (objectif « zéro défaut »). La qualité doit permettre de mieux vendre les produits, mais aussi de les fabriquer à coût plus bas (éliminer les coûts cachés : déperdition dénergie, de ressources humaines). Mais la gestion de la qualité a aussi un coût : de prévention, de détection, de malfaçon.

125 125 2) Lorganisation de la production La qualité totale Ensemble de principes et de méthodes organisées en stratégie globale visant à mobiliser toute lentreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client à moindre coût. Elle doit répondre à 5 impératifs : 1. Conformité 2. Mesure 3. Excellence 4. Prévention 5. Responsabilité

126 126 2) Lorganisation de la production Les plans damélioration de la qualité Ils comportent 3 axes : 1. Technique : mettre en œuvre tous les moyens pour se rapprocher du « zéro défaut » et réduire les sources de non qualité pour les produits et les processus de fabrication. 2. Humain : exploiter, gérer les compétences et le savoir-faire du personnel pour améliorer leur participation et donc réduire les défauts. 3. Organisationnel : simplifier et améliorer lorganisation physique et intellectuelle du travail de tous les postes.

127 127 3) Le pilotage de la production Le pilotage par lamont Le point de départ est une demande prévisionnelle : anticipation dune demande pour déterminer les quantités à produire. 3 étapes : 1. Élaboration dun plan directeur de production (PDP) ; 2. Détermination de la planification des besoins en composants (MRP) ; 3. Ordonnancement du lancement et du suivi des processus de production

128 128 3) Le pilotage de la production Structure dun système MRP Commandes fermes Prévisions Plan Directeur de Production Que doit-on produire ? A quelle date Logiciel MRP – Planification des besoins en composants Gammes de fabrication/Donnée technique Stocks Disponible/en commande/délais Ordonnancement Lancement

129 129 3) Le pilotage de la production Le pilotage par laval Le point de départ se situe au niveau dune demande réelle du marché aval. Les entreprises doivent alors « tendre les flux ». Démarche du Japon cherchant à réduire les coûts et les délais, et améliorer la qualité (sans attente, ni stocks). Principe du juste-à-temps (JAT) : produire au moment où la demande le désire, la quantité suffisante. Conditions de fonctionnement : 1. Fiabilité des délais de réponse et des machines 2. Réduction de la taille des lots 3. Polyvalence des hommes et des machines 4. Bonne circulation des informations

130 130 3) Le pilotage de la production Linformatique et la production La productique Utilisation des techniques informatiques visant lamélioration de la productivité industrielle : CAO (conception assistée par ordinateur) : planche à dessin électronique FAO (fabrication assistée par ordinateur) : transcrire les dessins venant de la CAO en tâches de fabrication

131 131 S3 – Les fonctions de lorganisation 2) LApprovisionnement Lapprovisionnement est lié au processus de production et de vente. Il concerne lachat, le transport, le stockage, en amont et aval de la production.

132 132 1) Acheter Demande : biens et services MKT : matériel publicitaire, échantillons FIN/COMPTA : imprimés, matériel/logiciel R&D : prototypes, nouvelles matières et pièces PROD : MP, pièces, équipements PERSO : uniformes/casques, soins durgence AUTRES : Fournitures de bureau, entretien des propriétés Politique dentreprise Achats locaux, liquidités, Crédit, JAT, Service Marché Fournisseurs, sous-traitants, transporteurs Approvisionnement Besoins satisfaits par rapport à Qualité exigée, volume requis, délai fixé, lieu de livraison, coût minimal

133 133 1) Acheter Le processus dapprovisionnement Il consiste à répondre à plusieurs questions : Quel produit ou matières faut-il acheter ? En quelle quantité ? Quand, où et à qui ? Comment faut-il lacheter?

134 134 1) Acheter Constatation dun besoin Demande dun achat Choisir le fournisseur / négocier Passer commande / achat Contrôler / délai de livraison Contrôler / qualité et quantités livrées Contrôler / facture Documentation, études comparatives Mettre à disposition du demandeur Déclencher le règlement

135 135 1) Acheter Les critères de choix du fournisseur Qualité, Prix, Délai de livraison Conditions de paiement + organisation commerciale, technicité, stabilité et valeur humaine du fournisseur Remarque : les impératifs de qualité, de rapidité, de flexibilité poussent les producteurs à améliorer leurs relations avec les fournisseurs sous forme de chartes de partenariat par exemple (co-pilotage de lapprovisionnement fondé sur la confiance et le respect)

136 136 2) Gérer les stocks Le rôle des stocks Régulation : ajuster le flux des livraisons au flux des consommations Un stock de MP permet damortir les fluctuations de délais et de quantités du fournisseur pour livrer. Un stock dencours permet damortir les arrêts et les pannes de machines sans bloquer tout le processus de production. Un stock de PF permet de satisfaire la demande et damortir ses fluctuations. Le stock permet donc de concilier des objectifs contradictoires de temps, de délais, de quantité et de rythme.

137 137 2) Gérer les stocks Le rôle de régulation est lié à dautres objectifs Économique : lien ente quantité achetée et coût (mais attention un gros stock financé par lentreprise grève sa trésorerie). Commercial : un service de meilleure qualité peut être proposé au client avec des délais rapides de livraison grâce à un stock de PF. Financier : lentreprise peut essayer de se prémunir contre une spéculation ou den bénéficier en stockant des denrées coûteuses ou dont les cours fluctuent beaucoup.

138 138 2) Gérer les stocks Les catégories de stocks Le stock courant : objets, matières ou fournitures dusage certain et habituel Le stock de pièces de rechange : pièces déquipement, de faible probabilité dusure ou de destruction, mais de défaillance gravement dommageable à lexploitation Le stock dexcédents : produits inutilisables à liquider, en cours de déclassements (évolution de la technique ou de la mode).

139 139 2) Gérer les stocks Les coûts liés au stock Coût du stock Coût dachat des articles stockés Coût de gestion du stock Coût dobtention des commandes Coût de possession du stock Coût pénurie

140 140 3) Gérer les flux – Supply Chain Définition de la logistique La première approche de la logistique provient du domaine militaire : cest la manière de résoudre les problèmes de transport et de ravitaillement des armées. La logistique cherche à maîtriser les flux physiques de marchandises tout au long du processus de production. « Cest lensemble des activités ayant pour but la mise en place au moindre coût dune quantité dun produit à lendroit et au moment où une demande existe » (ASLOG).

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142 142 « Cest lart pratique de déplacer les armées et de les ravitailler en établissant et organisant leurs lignes de ravitaillement. » Jomini A.H., Colson B., Lart précis de la guerre,

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145 145 3) Gérer les flux Logistiques de production et de distribution Logistique de production (amont) Achats et transport de matières premières Circulation interne des matières et des pièces entre les postes de travail Stockage des encours et des produits finis (entrepôts) Logistique de distribution (aval) Transport des PF chez les clients et distributeurs Stockage chez le distributeur Distribution

146 146 3) Gérer les flux Importance de la logistique La logistique et la production La logistique conditionne le rythme et le délai de fabrication. Une bonne gestion des flux physiques de marchandises doit permettre à la fonction de production : * de ne pas perdre de temps en attente ou rupture de stock tout au long du processus de production * de réduire les délais donc les coûts de fabrication * de mieux gérer les stocks de matière et de produits. Ce choix de gestion consiste à déterminer sil vaut mieux effectuer un plus grand nombre de livraisons de petites quantités à périodicité rapprochée ou une livraison plus importante mais moins fréquemment : il faut ainsi équilibrer les coûts de transport et les coûts de stockage, les critères de flexibilité et de rapidité.

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148 148 Exemple de Smartville en Moselle 148

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150 150 3) Gérer les flux La logistique et la commercialisation Influence sur la fonction commerciale : En améliorant les flux avec les fournisseurs en amont et la distribution en aval En devenant un élément qualitatif de service, ce qui peut permettre à lentreprise de se différencier de ses concurrents (délai de mise à disposition, emballage, facilité de mise en route, maintenance et SAV).

151 151 ZARAIKEASARENZA Création 1975 par la famille Ortega Création 1943 par Ingvar Kamprad Création en 2004 ( dirigé par Stéphane Treppoz) Maison mère : INDITEX CA= millions deuros Maison mère : INGKA Foundation CA= 27.4 millions deuros en 2011 CA = millions deuros en magasins dans le monde 333 magasins dans 41 paysE-commerce (internet) Industrie textile : Prêt-à-porter Commerce de détail Ameublement (en kit) Vente en ligne: Chaussures et accessoires Chaîne logistique CA *2 Chaîne logistique baisse des coûts unitaires Chaîne logistique Service client performant

152 152 Comment cette entreprise fait-elle pour vendre à moindre coût et où récupère-t-elle largent quelle perd en cassant les prix ? Des gros volumes et des paquets plats Les éléments clés de la logistique chez IKEA Lefficacité au service des prix bas Larrosoir Vallö Source :

153 153 Une logistique performante: -Changement de collections toutes les deux semaines ( Renouvellement des besoins chez les clients, achats réguliers) -Redistribution des invendus dans dautres pays ( Pas de perte de marchandises, peu de stock)

154 154 Baisse du taux dabandon du panier: les surprises en bout de course sur le coût réel de la commande. Augmentation du panier moyen: car les clients ne sont plus freinés par les coûts supplémentaires engendrés par le poids grandissant de leur commande. Booster les ventes: en communiquant sur les frais de port offert pour un produit ou une gamme de produits (pour faire du déstockage par exemple ou promouvoir un nouveau produit) Fidéliser ses clients: en leur offrant les frais de port pour chaque nouvelle commande. logistique.shtml

155 155 3) Gérer les flux La logistique comme facteur de compétitivité et de flexibilité Vision transversale de la logistique Outil stratégique au service du management : fournit une analyse globale de lorganisation et aide ainsi aux décisions MT/LT Source davantage concurrentiel : maîtriser les délais dapprovisionnement, le délai de réponse au client, les flux internes dans le temps total de fabrication (+ de 80 %). Au final, la logistique assure une continuité de circulation physique des produits pour réduire les délais de livraison et affecte des regroupements de produits en circulation pour réduire le coût des opérations physiques.

156 156 3) Gérer les flux Conditions de réussite de la logistique Les dimensions 1.Technique : gérer toutes les activités classiques de transport et de stockage (machines, matériels de transport, de levage, personnels, fournisseurs, sous-traitants) 2.Fonctionnelle : optimiser globalement le réseau de circulation de tous les produits dans lentreprise sans cloisonner les fonctions (approche processus pour minimiser les coûts et les délais). La maîtrise des flux Importance des systèmes dinformations : planifier, organiser et contrôler les flux physiques (EDI).

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