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STRATEGIE POLYTECH Définir un Plan de travail adapté Mettre en œuvre ce Plan de travail Utiliser les « outils collaboratifs » Rester en « Éveil » Cours.

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1 STRATEGIE POLYTECH Définir un Plan de travail adapté Mettre en œuvre ce Plan de travail Utiliser les « outils collaboratifs » Rester en « Éveil » Cours 321 Objectifs Généraux

2 STRATEGIE POLYTECH Connaissances de base en Stratégie adaptée au « cursus Polytech » : => Être capable de comprendre les aléas stratégiques => Être capable de s adapter en PME => Être capable d apporter une vision Plan de Travail

3 STRATEGIE Chapitre 1 : Stratégie par l Action => Apprentissage direct Chapitre 2 : Définitions, Objets et évolutions de la « Stratégie » Chapitre 3 : L'importance des éléments organisationnels. Chapitre 4: Analyse croisée de positionnement (Matrices) Chapitre 5 : RH & La gestion des compétences Chapitre 6 : Les DAS Chapitre 7 : Les FCS Chapitre 8: Les Moyens et les Ressources Chapitre 9 : La Veille + Apprentissage + contrôle Chapitre 10 : Stratégie et Structure Chapitre 11 : Mondialisation, Internet, Nouveaux acteurs, Chapitre 12: Problèmes éthiques et environnementaux ( DD) Éléments commentés POLYTECH

4 STRATEGIE Sans oublier les 5 F de base... Sans oublier les 5 F de base... STRATEGIE 1 - Le FRIC……. (L attrait, les moyens) 2 - La FROUSSE (L incertitude, le moteur) 3 - Les FEMMES (Le désir, le dépassement) Les FINALITES (Les buts poursuivis) 5 - Les FRONTIERES (Le contexte choisi) Étendue - Largeur Finesse - Détails

5 STRATEGIE Approche Méthodologique Approche Méthodologique Représentation synthétique Représentation synthétique Problèmes de Modélisation Problèmes de Modélisation Identification des enjeux Identification des enjeux Choix de Solutions Choix de Solutions Mise en Œuvre & Suivi Mise en Œuvre & Suivi Référentiel(s) Référentiel(s) STRATEGIE Représentation Mentale

6 STRATEGIE Identification des enjeux Identification des enjeux Référentiels Référentiels Références de travail + Représentation Mentale une Lettre => Toutes les lettres possibles De…. A à Z Travail sur la problématique de A à Z L Alphabet-Scope

7 STRATEGIE Identification des enjeux Identification des enjeux Référentiels Référentiels Références de travail + Représentation Mentale Nommer, visualiser, énoncer, imaginer les ingrédients de la problématique possible, plausible, potentielle….. Tous Commencent par une Lettre Imaginer => Nommer tous les éléments Tous Tous les Mots => Toutes les lettres des Mots Lettres Tous les éléments ont un Nom => Tous les Mots Mots Mots

8 STRATEGIE A C B G D E K H I F M L J P O N R Q T S W V X Y U Z L Alphabet-Scope

9 STRATEGIE De A =>…. Z « Brain storming » orienté de la pensée Gain de temps Passe en revue les éléments pertinents (connus) Évite des conflits de vocabulaire Donne un « dictionnaire » au Projet Permet de travailler les « invariants » Oriente les recherches et les critères L Alphabet-Scope

10 STRATEGIE Comment réfléchir à une « situation » ? Problème posé….=> 90% approche intuitive + Analyse de « A à Z » (Alphabescopie) ( faire apparaître les items utiles) Permet de détecter les liens pertinents Permet de développer un modèle de « base » à partir d un référentiel STRATEGIE Chapitre 1 : Stratégie par l Action => Apprentissage direct

11 STRATEGIE « Aux vertus que lon exige dun domestique…, Vôtre Excellence connaît-elle beaucoup de maîtres qui fussent dignes dêtre valets ? » Beaumarchais STRATEGIE Des raisons à la « Stratégie » 1- ENTREPRENDRE Objet de la stratégie Histoire de la stratégie Contexte & Environnement Planification 2- REALISER Processus Stratégique Diagnostic et Outils Gestion des Ressources 3- MAITRISER - TRANSMETTRE Apprentissage Contrôle & Suivi

12 STRATEGIE « A mesure que lon est plus éclairé,on a moins de lumière » Prince de Ligne STRATEGIE Processus/Stratégie A) Observation 1 - Prise de conscience 2 - Analyse de la situation 3- Désir dactions B) Réflexion 4- Evaluation (Forces & Faiblesses - Risques & opportunités) C) Action 5 Vision - Décision 6- Mise en œuvre (moyens ressources) 7- Mesure de coordination ( organisation) 8- Régulation ( routine, procédures, processus) D) Régulation 9- Faits marquants, ruptures (événements) 10- Mécanismes dUrgences (réactions) 11- Adaptation – coordination (rétablissement) 12- Surveillance (puis retour en 0)

13 STRATEGIE « Le chemin est long du projet à la chose » Molière STRATEGIE Processus/Management A) Observation 1 - Prise de conscience 2 - Analyse de la situation 3- Désir dactions B) Réflexion 4- Evaluation (Forces & Faiblesses - Risques & opportunités) C) Action 5 Vision - Décision 6- Mise en œuvre (moyens ressources) 7- Mesure de coordination ( organisation) 8- Régulation ( routine, procédures, processus) D) Régulation 9- Faits marquants, ruptures (événements) 10- Mécanismes dUrgences (réactions) 11- Adaptation – coordination (rétablissement) 12- Surveillance (puis retour en 0)

14 STRATEGIESTRATEGIE Échiquier/Management Direction R.H. Stratégie Product. R&D Marché. Syst Info Finance Gestion. InventorierEvaluerSauvegarder OptimiserEnrichirValoriserSurveiller E( n) M( n) Capitaliser Jur & Fiscal

15 STRATEGIESTRATEGIE Échiquier/Management Direction R.H. Stratégie Product. R&D Marché. Syst Info Finance Gestion. InventorierEvaluerSauvegarder OptimiserEnrichirValoriserSurveiller E( n) M( n) Capitaliser Jur & Fiscal Non ? 4 E 5 - M 2 2

16 STRATEGIESTRATEGIE Échiquier/Management Direction R.H. Stratégie Product. R&D Marché. Syst Info Finance Gestion. InventorierEvaluerSauvegarder OptimiserEnrichirValoriserSurveiller E( n) M( n) Capitaliser Jur & Fiscal Non ? 4 2

17 STRATEGIESTRATEGIE Échiquier/Management Direction R.H. Stratégie Product. R&D Marché. Syst Info Finance Gestion. InventorierEvaluerSauvegarder OptimiserEnrichirValoriserSurveiller E( n) M( n) Capitaliser Jur & Fiscal

18 STRATEGIESTRATEGIE Échiquier/Management Direction R.H. Stratégie Product. R&D Marché. Syst Info Finance Gestion. InventorierEvaluerSauvegarder OptimiserEnrichirValoriserSurveiller E( n) M( n) Capitaliser Jur & Fiscal Non E 4 - M 2 1-Cohérence 2-Compétences 3-Chronologie 4-Communication 5-Coûts 6-Compétitivité 7-Causes 8-Conséquences E 8 - M 8 8 x 8 x 8 => 512 occurrences (Interne)x 2(externe) =>1024 questions

19 STRATEGIESTRATEGIE Échiquier/Management Direction R.H. Stratégie Product. R&D Marché. Syst Info Finance Gestion. InventorierEvaluerSauvegarder OptimiserEnrichirValoriserSurveiller E( n) M( n) Capitaliser Jur & Fiscal 1024 questions x 1024 = !!! Zoom

20 STRATEGIESTRATEGIE Échiquier/Management Direction Prod R.H. Prod Stratégie Prod Client Prod. Syst Info Prod Contrôle Gest Prod. InventorierEvaluerSauvegarder OptimiserEnrichirValoriserSurveiller E( n) M( n) Capitaliser Jur & Fiscal Prod 1024 questions x 1024 !! x….etc Sauvegarder Product. R&D Techno Prod. ZOOM

21 STRATEGIESTRATEGIE Échiquier/Management E( n) M( n) Combinaisons fractales ….etc Sauvegarder Syst Info CritéresA C B G D E K H I F M L J P O N R Q T S W V X Y U Z

22 STRATEGIE Représentation Spatiale Maîtrise Compétitive des Flux Opérationnels d ' Informations INTERNE EXTERNE INNOVATIONS PROTECTIONS PATRIMOINE RESSOURCES INTERNE EXTERNE

23 STRATEGIE Maîtrise Compétitive des Flux Opérationnels d ' Informations Protections de Base Base de Connaissances INTERNE EXTERNE INNOVATIONS PROTECTIONS PATRIMOINE RESSOURCES Représentation Spatiale INTERNE EXTERNE

24 STRATEGIE Construction du processus d' Aide à la Décision Stratégique Maîtrise Compétitive des Flux Opérationnels d ' Informations Veille Produits/Marchés Technologique Veille Produits/Marchés Concurrentielle Détection des Signaux Faibles et prospectives Capacité à attirer et retenir les compétences-clés Protections de Base Base de Connaissances INTERNE EXTERNE INNOVATIONS PROTECTIONS PATRIMOINE RESSOURCES Représentation Spatiale INTERNE EXTERNE

25 STRATEGIE Construction du processus d' Aide à la Décision Stratégique Maîtrise Compétitive des Flux Opérationnels d ' Informations Veille Produits/Marchés Technologique Veille Produits/Marchés Concurrentielle Détection des Signaux Faibles et prospectives Capacité à attirer et retenir les compétences-clés Vigilance Juridique Vigilance Sociale Vigilance Marketing & Prospective Vigilance Stratégique & "Benchmark" Protections de Base Base de Connaissances INTERNE EXTERNE INNOVATIONS PROTECTIONS PATRIMOINE RESSOURCES Représentation Spatiale INTERNE EXTERNE

26 STRATEGIE Construction du processus d' Aide à la Décision Stratégique Maîtrise Compétitive des Flux Opérationnels d ' Informations Veille Produits/Marchés Technologique Veille Produits/Marchés Concurrentielle Détection des Signaux Faibles et prospectives Capacité à attirer et retenir les compétences-clés Vigilance Juridique Vigilance Sociale Vigilance Marketing & Prospective Vigilance Stratégique & "Benchmark" Protections de Base Base de Connaissances INTERNE EXTERNE INNOVATIONS PROTECTIONS PATRIMOINE RESSOURCES DIR RH MAR PRO STR GES KI Représentation Spatiale INTERNE EXTERNE

27 STRATEGIE « Il vaut mieux ne pas réfléchir du tout que de ne pas réfléchir assez » Tristan Bernard STRATEGIE L'Analyse Stratégique L'Analyse Stratégique est un processus qui intègre les diverses caractéristiques de l'entreprise et de son environnement, du "champ de bataille" sur lequel elle compte se rendre, afin de dégager un ensemble... de stratégies souhaitables d'une part, de stratégies réalisables d'autre part, et finalement de stratégies à mettre en œuvre. Chapitre 2 : Définitions, Objets et évolutions de la « Stratégie »

28 STRATEGIE « On passe les 3/4 de sa vie à vouloir sans faire et le dernier 1/4 à faire sans vouloir » Diderot 1713 STRATEGIE Stratégies à mettre en œuvre "Élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe.", 1993 La stratégie de l'entreprise peut se scinder en deux niveaux distincts ; Le niveau global qui englobe tout le portefeuille d'activités, et où la stratégie consiste à s'engager dans certains domaines et/ou se retirer d'autres, afin que le portefeuille soit équilibré. La stratégie concurrentielle, propre à chacun des DAS, où elle détermine les manœuvres nécessaires pour un positionnement concurrentiel favorable. Dans les deux cas, les arbitrages qui décident des allocations des ressources, de l'engagement ou le désinvestissement, font la stratégie.

29 STRATEGIE « Celui qui a moins que ce quil désire doit savoir quil a plus que ce quil mérite » G. C Lichtenberg STRATEGIE La vision….stratégique "La stratégie est une méthode de pensée permettant de classer les événements, puis de choisir les procédés les plus efficaces pour parvenir à l'objectif visé." Général Beaufre. Pour qu'il y ait stratégie, il faut qu'il y ait un but, un objectif à atteindre. L'objectif est généralement défini plus ou moins précisément après structuration d'un ensemble assez flou fait d'idées, de désirs, de rêves… ou au contraire issu d'une froide et lucide analyse. Le point de départ ayant le plus de "panache" est la Vision. La vision, au sens mystique d'illumination, s'impose avec force à un individu, qui impressionné, se vouera à la réalisation de cette vision. Dans les cas où la ferveur mystique n'entre pas en ligne de compte, on parlera néanmoins de "vision", qui est la description d'un avenir possible. Dans tous les cas, la vision devient le but à atteindre

30 STRATEGIE « Celui qui a moins que ce quil désire doit savoir quil a plus que ce quil mérite » G. C Lichtenberg STRATEGIE Exemple de Matrice d Analyse Stratégique…. Il convient d étudier les conditions nécessaires à la réalisation du projet. On va passer en revue les forces et les faiblesses (Analyse de l'interne), estimer les opportunités et les menaces (Analyse de l'externe), Matrice SWOT Interne Externe Bon Forces Opportunités Mauvais Faiblesses Menaces Par interne, => les caractéristiques propres à l'entreprise par externe => les caractéristiques de l'environnement. On applique alors la méthode « SWOT », qui est l'acronyme formé à partir des mots Strenght, Weaknesses, Opportunities,Threats, (Respectivement Forces, faiblesses, Opportunités et Menaces).

31 STRATEGIE « A la différence des autres maladies, la vie est toujours mortelle » Italo Sevo STRATEGIE Contexte Forces – Faiblesses Risques – Opportunités Décision Mise en œuvre Moyens – Ressources Surveillance

32 STRATEGIE « Ce nest pas de chance,chaque fois que nous inventons quelque chose de neuf,le passé nous copie » Jean Cocteau STRATEGIE Au cœur de la Stratégie …. Le Domaine d'Activité Stratégique (DAS) Le DAS est un ensemble (+ou-) homogène de biens ou de services, destinés à satisfaire une demande, un marché spécifique, avec des concurrents identifiés et une aire géographique déterminée constituant un Domaine d'Activité Stratégique (DAS). (Plusieurs DAS composent le portefeuille d'Activités Stratégiques.)

33 STRATEGIE « De toutes les aberrations sexuelles, la plus singulière est peut-être encore la chasteté » Remy de Gourmont STRATEGIE Analyse des DAS L'Analyse de chaque DAS est une étape cruciale dans l'analyse stratégique, car de ces conclusions dépendront les choix stratégiques. Elle doit répondre aux questions : Quel est l'attractivité du marché ? Quels sont les avantages concurrentiels, les facteurs-clés du succès et l'entreprise les maîtrise-t-elle ? Quels sont les métiers à maîtriser ? Les compétences sont-elles acquises ou faut-il les acquérir ? Où se situent les seuils d'efficience ? ·… Les outils et méthodes classiques sont la matrice BCG ou la méthode ADL qui reposent sur la notion de cycle de vie des activités, l'analyse "industrielle" du type Porter, avec le concept de chaîne de valeur ou des méthodes mixtes.

34 STRATEGIE « De toutes les aberrations sexuelles, la plus singulière est peut-être encore la chasteté » Remy de Gourmont STRATEGIE Analyse des DAS Les méthodes basées sur la notion de cycle de vie des activités en définissent 4 phases, qui présentent des caractéristiques particulières et pour lesquelles on peut proposer des prescriptions, des stratégies-types. Critères\PhasesLancementCroissanceMaturité Déclin CroissanceForte Forte Faible et stable Négative Potentiel Important Important Nul Négatif ConcurrenceFaible à forteimportanteFaible Faible BénéficesNuls à faiblesMoyens Forts Faibles LiquiditésBesoin Equilibre Surplus Equilibre EndettementElevé Moyen Nul Nul Stratégies-typesExpansion Segmentation Domination Liquidation

35 STRATEGIE « Il est plus difficile dêtre un honnête homme huit jours quun héros un quart dheure… » Jules Renard STRATEGIE L Analyse Interne L'analyse interne, qui rappelons-le s'intéresse aux caractéristiques intrinsèques de l'entreprise, se fonde sur une démarche et des outils similaires à l'analyse externe. Pour un auditeur indépendant, la première démarche doit être d'appréhender correctement la culture de l'entreprise. Celle-ci détermine les freins et leviers "culturels". L'analyse interne s'intéresse ensuite aux différentes fonctions de l'entreprise, recense les potentiels et compétences, leur niveau de maîtrise pour déboucher sur le profil de compétence ou la maîtrise "métier(s)" Il est important de jauger la capacité d'adaptation, la flexibilité face aux changements possibles. Existe-t-il des effets de seuil ? Quelles sont les forces et faiblesses de l'entreprise ? La synthèse de l'analyse interne conduit à formuler les stratégies réalisables.

36 STRATEGIE « Il est plus difficile dêtre un honnête homme huit jours quun héros un quart dheure… » Jules Renard STRATEGIE L Analyse Externe l'environnement L'analyse de l'environnement révèle l'existence de règles; règles de jeu, de comportement, de contraintes, d'une "culture". Méconnaître la réglementation ou la culture spécifique de l'environnement peut se révéler fatal. Ces données peuvent évoluer dans le temps et varier géographiquement ! L'analyse externe, qui rappelons-le s'intéresse aux caractéristiques extrinsèques de l'entreprise, se fonde sur une démarche et des outils similaires à l'analyse interne.Pour un auditeur indépendant, la première démarche doit être d'appréhender correctement le « positionnement ». Celui-ci détermine les freins et leviers structurels. L'analyse externe s'intéresse ensuite aux différentes caractéristiques de l'environnement de l entreprise, recense les potentiels et les besoins, leur niveau de maîtrise pour déboucher sur le profil de compétences ou la maîtrise "métier(s) » / Secteur d activités Il est important de jauger la capacité d'adaptation, la flexibilité face aux changements possibles. Existe-t-il des effets d apprentissage ? Quels sont les risques et les opportunités pour l'entreprise ? La synthèse de l'analyse externe conduit également à formuler des stratégies réalisables.

37 STRATEGIE « Ceux qui deviennent jeunes tard, le reste longtemps » Victor Hugo STRATEGIE Analyse structurelle L'Analyse structurelle doit permettre d'évaluer les rapports de forces, d'identifier les menaces et d'étudier la structure de la concurrence. Selon le modèle de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein d'un secteur d'activité; ( DAS) 1 La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) s'apprécie en fonction de l'existence de barrières à l'entrée et de l'importance de celles-ci. 2 La rivalité entre les concurrents existants est un jeu permanent, qui sur un secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis. 3 La menace de substitution existe si les besoins peuvent être satisfaits par des prestations, des produits différents, généralement nouveaux. 4 Le pouvoir de négociation des fournisseurs et 5 Le pouvoir de négociation des clients qui croît avec le niveau de dépendance qu'ils développent; Un client important peut exercer un pouvoir important, tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions, en fonction de sa position vis-à- vis de son client; monopole, volume acheté faible, client peu significatif…

38 STRATEGIE « Ce quil y a de terrible quand on cherche la vérité,cest quon la trouve » Remy de Gourmont STRATEGIE Les « Barrières à l'entrée »... ne sont pas forcément mises en place par des acteurs du monde économique. Elles peuvent exister par nature; Un investissement important nécessaire pour exercer une activité, la nécessaire maîtrise d'une technologie très complexe et/ou rare, des compétences particulières difficiles à développer, l accès aux réseau de distribution, etc. La sidérurgie, tout comme d'autres activités à process continu, nécessitent des installations complexes et des investissements très importants; hauts- fourneaux, laminoirs… Les barrières peuvent être telles qu'elles excluent des pays entiers de l'accès à certaines activités, l'énergie nucléaire par exemple... Les barrières peuvent aussi être financières, juridiques, politiques, réglementaires, commerciales… Une fois franchie la barrière à l'entrée, il existe une protection relative contre les nouveaux entrants Il existe également des barrières à la sortie, concept qui sera illustré plus tard….

39 STRATEGIE « Cest un terrible avantage que de navoir rien fait, mais il ne faut pas en abuser » Rivarol STRATEGIE Effets de seuil peuvent apparaître sous forme de volumes minimaux assurant une exploitation rentable, par économie d'échelle, ou le minimum de moyens nécessaires pour réaliser un niveau de performances suffisant pour être compétitif. La référence dans ce dernier cas est le plus petit concurrent qui parvient à survivre. Effets d'apprentissage Aussi appelé effet ou courbe d'expérience, il se caractérise par des performances qui s'améliorent (diminutions des coûts) à mesure que le volume produit croît. Des Effets à prendre en compte….

40 STRATEGIE « Il vaut mieux gâcher sa jeunesse que de nen rien faire du tout » Georges Courteline STRATEGIE Analyse financière Si elle a été volontairement éclipsée, afin de ne pas compliquer cette "initiation" à la stratégie, l'analyse financière, qui doit déterminer la capacité de financement de la stratégie de l'entreprise, est indispensable. Il n'est pas toujours nécessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux d'évolution, mais un regard sur les exercices passés, la structure des capitaux propres, l'état de l'endettement sont néanmoins nécessaires. La stratégie est une projection dans le futur. La matrice décrivant la "valeur" des critères selon la phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont très important en phase de lancement, et restent conséquent en phase de croissance. Il faut garder à l'esprit que personne ne peut prédire la durée des différentes phases, et qu'il faut donc "avoir le souffle" pour se lancer dans une aventure stratégique. Il est judicieux de placer l'analyse financière en début d'audit, car si le financement est impossible, point n'est besoin de rêver...

41 STRATEGIE « Elle est charmante, vue de dot » Boni de Castellane STRATEGIE La synthèse des différentes analyses permet d'établir une cartographie selon la Matrice BCG (Boston Consulting Group). En abscisse est représentée la position concurrentielle de l'entreprise, en ordonnée le taux de croissance du DAS. Position concurrentielle Entreprise Taux de croissance DASForte Faible Fort Vedette Dilemme Faible Vache à lait Poids mort

42 STRATEGIE « Elle est charmante, vue de dot » Boni de Castellane STRATEGIE Matrice BCG... La lecture de chaque cadrant est simple ; Les vaches à lait ne nécessitent pas ou peu d'investissements nouveaux, la position dominante dégage des bénéfices à réinvestir à bon escient. Les poids morts n'ont plus ou que peu de potentiel de développement, leur rendement est faible, voire nul ou même négatif, ils constituent un danger potentiel Les dilemmes sont des activités qui nécessitent un investissement important, mais dont la rentabilité est faible, du fait de la position concurrentielle médiocre. ( Le dilemme est constitué du choix d'abandon ou d'investissement, qui devra être accompagné d'une amélioration de la position sur le marché et dont le succès n'est pas garanti. ) Les vedettes s'autofinancent sur un marché en forte expansion et grâce à la position dominante. Elles ne sont cependant pas à l'abri d'un changement de situation.

43 STRATEGIE « Elle est charmante, vue de dot » Boni de Castellane STRATEGIE Matrice BCG... Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se représente sur la matrice BCG à l'aide de disques dont la taille est relative à un critère, part de marché, contribution au chiffre d'affaires, aux bénéfices… Cela permet la lecture directe de la situation de l'entreprise et de prendre des décisions. Une stratégie souhaitable serait par exemple ; "Equilibrer le portefeuille afin d'avoir assez de vaches à lait finançant les dilemmes, dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes, en évitant de traîner trop de poids morts". La démarche d'analyse externe conclue sur une synthèse et la formulation d'une ou plusieurs stratégies souhaitables.

44 STRATEGIE « Il vaut mieux gâcher sa jeunesse que de nen rien faire du tout » Georges Courteline STRATEGIE Stratégies à mettre en œuvre Stratégie : la détermination des buts et objectifs à long terme d'une entreprise et le choix des actions et de l'allocation des ressources nécessaires pour les atteindre. A.D Chandler. Le processus en entonnoir de l'analyse stratégique, puis l'étude comparative des stratégies souhaitables et des stratégies réalisables, c'est à dire confronter les forces-faiblesses aux opportunités-menaces, l'interne à l'externe, permet de formuler les stratégies à mettre en œuvre. Ce développement a permis d'introduire quelques notions de base en matière d'analyse stratégique. La succession des différents chapitres forme la trame d'un audit stratégique. L'analyse interne/externe se mène en parallèle, cependant commencer par l'interne peut limiter l'excursion de l'externe en fonction des aptitudes de l'entreprise.

45 STRATEGIE « La vie ne vaut rien, mais rien ne vaut la vie » André Malraux Né en STRATEGIE La stratégie d'entreprise est une discipline jeune, les premiers modèles datant des années soixante. Premières conclusions…. Les entreprises sont de moins en moins familiales, de moins en moins dirigées par des leaders charismatiques. Par ailleurs, la compétition s'exacerbant, des méthodes d'analyse et d'évaluation formelles s'avèrent de plus en plus nécessaires. Ce processus d'analyse peut être mis à profit lors d'une création ou bien lors d une reprise d'entreprise. Le recours à la stratégie d'entreprise formalisée ne garantie pas le succès, tout comme de nombreux dirigeants de PME-PMI n'ont pas de formation supérieure ou universitaire mais parviennent par l'intuition, le bon sens, à mener leur entreprise vers le succès.

46 STRATEGIE « Tout le mal vient dâneries » Montaigne STRATEGIE Chapitre 3 : L'importance des éléments organisationnels. La concurrence sur les marchés est devenue une concurrence dorganisations Le prix/service du produit….bien sûr, Mais aussi, une concurrence avec…. Qualité commerciale Qualité technique SAV Implantations/Réseaux Image de Marque Innovations….

47 STRATEGIE « Vivre est la chose la plus rare qui soit, la plupart des gens se contente dexister » Oscar Wilde STRATEGIE Lactivité nest plus seulement considérée comme processus dallocation de ressources Il sagit plus dun processus permanent dadaptation face à lincertain et face à plusieurs Environnements : Marchés et clients Marchés et fournisseurs Ressources de production Évolutions techniques Évolutions réglementaires Attentes de la société civile….

48 STRATEGIE « Agir en primitif et prévoir en stratège » René Char STRATEGIE La concurrence organisationnelle sexprime Par la Stratégie de Positionnement Avec cinq constats d Objectifs majeurs Croissance Rentabilité Flexibilité Productivité Social L efficacité de la gestion est aussi un facteur De succès…

49 STRATEGIE « Malheur à ceux qui nont jamais tort; il nont jamais raison » Prince de Ligne STRATEGIE La Position concurrentielle de l entreprise sera dautant meilleure que : Elle saura limiter ses engagements et ses frais fixes. (transformer ses Frais fixes dactivités en frais Variables…locations, flexibilité, adaptation, souplesse) Elle saura se doter dun système de Communication interne dont la performance passe par la qualité de la structure choisie et Par la gestion de son système dinformation. Gérer le changement

50 STRATEGIE « La décision est souvent l art d être cruel à temps » H. Becque STRATEGIE Manager le changement…..!!! On ne gère pas LE changement… Mais on gère DANS le changement…. Et dans le cas dadaptation nécessaire à une structure…(hommes + systèmes, outils, processus…) On en gère ladaptation en changeant les systèmes, outils, procédures… Changer le management…..!!!

51 STRATEGIE « Nous nous plaignons de notre ignorance, mais cest elle qui fait presque tout le bien du monde: Ne prévoir pas, fait que nous nous engageons » Bossuet STRATEGIE Cube de Positionnement stratégique Cube de segmentation…. Espace défini par 3 variables (ou +) : Technologie Fonction/produit Services+….

52 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE Un Univers Turbulent…. Une complexité croissante…. Une globalisation de masse… Avec un tel manque de visibilité …. Comment une entreprise peut-elle trouver son chemin…?....ce qui change : Un système technique et socio-technique… Structure en S des innovations (processus, produits, procédés…) Une Globalisation des service… Une Communication omniprésente… L ère du savoir… La place des hommes et leurs attentes…

53 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE Une meilleure compréhension => Rôle majeur de la Stratégie Analyse de l environnement et des évolutions Eclairer la prise de décision Orienter vers les choix fondamentaux Croissance Diversification Recentrage Reconversion + la décision est importante et moins on a dinformations utiles disponibles

54 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE Ex : La topographie sectorielle… Maturité du secteur Topographie Concurrentielle Barrières à la mobilité Menace des nouveaux entrants Pouvoir de négociation Des fournisseurs Pouvoir de négociation Des Clients Menace des Produits et technologies de substitutions Degré de volatilité Du contexte concurrentiel Intensité de la lutte Concurrentielle Interne sectorielle Rentabilité potentielle Valeur/Attrait du secteur

55 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE Les Facteurs Clés de Succès / Secteur Maîtriser lavantage compétitif est lenjeu de la stratégie Une entreprise est compétitive si : Elle est capable de se maintenir durablement et de façon volontaire sur un marché concurrentiel et évolutif En réalisant un taux de profit au moins égal au taux requis par le financement de la réalisation de ses objectifs La bonne utilisation des FCS est fonction du secteur dactivité, conditionne la survie Et met en évidence le lien entre Positionnement Concurrentiel et Avantage(s) compétitif(s)

56 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE L « Avantage Compétitif » est le fruit dune combinaison des facteurs de production, de commercialisation, de services… Positionnement Externe Positionnement Interne Analyse structurelle Combinaison de ressources internes ( lOffre ) (Organisation + Production + Coordination) Ces attributs prennent leurs sources dans les FCS (internes et externes) Relation FCS et AC : FCS = Caractéristique propre au secteur dactivité Avantage concurrentiel = degré de maîtrise du FCS

57 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE 3 grandes stratégies de base : Stratégie de Domination par les coûts Stratégie de Différentiation Stratégie de Concentration ( Niche)

58 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE Domination par les coûts Investissements massifs Politique commerciale agressive (parts de marchés) Economies déchelle ( courbe dexpérience) Bas niveau de coûts abaissement du point mort Ex : FCS technologie exclusive accès privilégiés aux matières premières Ex : AC Idem + Synergies internes Exemples :…. Lessive Hygiène Consommables et Electronique grand public…etc

59 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE Différentiation Innovation Politique fidélisation (récurrence de marchés) Qualité du produit Technologie de loffre Etendue de loffre Délais réduits Réputation, Image Présentation / packaging FCS Amélioration des processus, de loffre Marge bénéficiaire plus avantageuse… Exemples :…. Sony, Philips

60 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE Concentration ( Niche) Spécialisation (segmentation ou géographique) Politique d exclusivité (Attractivité de marchés) Concentration des moyens ( PME) Concentration des clients (segmentation ciblée) Rentabilité spécifique / ( coûts ou services + ) FCS Processus de différentiation ciblée Marge bénéficiaire variable suivant le secteur Exemples :…. Produits régionaux,…spécifiques, sports, cultures… Ferrari

61 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE Action, Organisation, Management Mode opératoire Attributs Action OrganisationManagement Orientation & Actions stratégiques Actions Tactiques Opérations Mission Métiers FCS Mission Métiers FCS Structure Fonction Processus Procédures Identité Culture Processus danimation & de contrôle Règles de gestion

62 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE Chapitre 4: Analyse croisée de positionnement (Matrices) Matrice PCS ( Positionnement cycle stratégique) Matrice dAnalyse stratégique SWOT ( Forces Faiblesses….) Matrice « BCG » (Positionnement concurrentiel) Matrice « ADL » ( Positionnement cycle de vie technologie) Matrice MRT ( management ressources technologique) Matrice « MCM » ( Management stratégique et tactique) Les « Bonzaï.. » ( vision spatiale des technologies métiers)

63 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE PCS Attraits FCS Positions concurrentielles Veille ExternePilotage Suivi des performances internes Orientation de la Stratégie Plan d Action Stratégiques Tactiques Réalisations Opérationnelles (Tactique)

64 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE SWOT Matrice d Analyse Stratégique…. On va passer en revue les forces et les faiblesses (Analyse de l'interne), estimer les opportunités et les menaces (Analyse de l'externe), Matrice SWOT Interne Externe Bon Forces Opportunités Mauvais Faiblesses Menaces Par interne, => les caractéristiques propres à l'entreprise par externe => les caractéristiques de l'environnement. On applique alors la méthode « SWOT », qui est l'acronyme formé à partir des mots Strenght, Weaknesses, Opportunities,Threats, (Respectivement Forces, faiblesses, Opportunités et Menaces).

65 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE « BCG » Matrice BCG (Boston Consulting Group). En abscisse est représentée la position concurrentielle de l'entreprise, en ordonnée le taux de croissance du DAS. Position concurrentielle Entreprise Taux de croissance DASForte Faible Fort Vedette Dilemme Faible Vache à lait Poids mort

66 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE « ADL » Matrice ADL (Arthur D.Little). En abscisse est représentée la position concurrentielle de l'entreprise, en ordonnée le degré de maturité du DAS. Position concurrentielle Entreprise / Segment Degré de Maturité Forte Faible Démarrage Croissance Maturité Vieillissement

67 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE MRT 6 fonctions

68 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE MRT 6 fonctions 1 2 Inventorier - Evaluer

69 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE MRT 6 fonctions Sauvegarder

70 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE MRT 6 fonctions Optimiser - Enrichir

71 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE MRT 6 fonctions Surveiller

72 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE MRT 6 fonctions

73 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE « MCM » Direction R.H. Stratégie Product. R&D Marché. Syst Info Finance Gestion. InventorierEvaluerSauvegarder OptimiserEnrichirValoriserSurveiller E( n) M( n) Capitaliser Jur & Fiscal

74 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE Bonzaï… L arbre et le jardinier

75 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE Bonzaï… Racines Technologiques Technologies de Production Positionnement Marchés Cibles Marchés

76 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE Analyses (secteur)

77 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE Analyses (secteur)

78 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE Analyses (secteur)

79 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE Analyses (secteur)

80 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE Analyses (Entreprise)

81 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE Externe Interne Analyses (Entreprise)

82 STRATEGIE « Là où il n y a pas de vision,les peuples périssent » La Bible STRATEGIE Analyses Fonctions

83 STRATEGIESTRATEGIE Stratégie, Structures et RH La Stratégie influe sur la Structure Taille et organisation du réseau commercial La Structure influe sur la Stratégie Organisation hiérarchique centralisée

84 STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE Stratégie, Structures et RH Les RH influent sur la Structure Compétences, structure démographique, moyenne dâge… La Structure influe sur la Stratégie Croisement des métiers et des organisations en fonction des options notamment liée à la réflexion stratégique Avec la réflexion sur le métier …. (cœur de métier) (« core competence ») « Noyau dur de compétences, technologies.. »

85 STRATEGIESTRATEGIE Démarche sur le « cœur » de métier 1- définir le métier avant de définir le « cœur » de métier => Comment définir le métier En faisant appel à une démarche danalyse stratégique sur le métier (actuel)

86 STRATEGIESTRATEGIE Coeur de métier ….ou non ? Métier => Les compétences maîtrisées dans lesquelles lentreprise sidentifie, y compris dans la capacité à les mettre en œuvre dans tout domaine lui conférant un avantage concurrentiel qui lui soit accessible de façon rentable… Et plus précisément les compétences et savoir-faire, les technologies que nous sommes censés maîtriser mieux que dautres dans des conditions, notamment dinnovation, nous conférant durablement : Des possibilités de différenciation Des barrières….

87 STRATEGIESTRATEGIE Le Métier est–il défini par lactivité….? Il pourra lêtre de manière dynamique dans le temps et dans lespace…. Toutefois, une démarche minimale méthodologique reste nécessaire… Et sappuie sur ….. 1 Observation 2 Réflexion…. 3 Action … 4 Régulation

88 STRATEGIESTRATEGIE Itération permanente « Veille – Stratégie » Importance du phénomène Temps Signaux faibles Signaux forts Capacité daction faible Capacité daction forte AnticipationPré-actionRéactionSoumission Zone de prise de décision

89 STRATEGIESTRATEGIE Itération permanente « Veille – Stratégie » Cest la qualité de la Veille qui nourrit celle de l analyse stratégique…. Détection des besoins et leurs évolutions sur les marchés actuels et émergents Evaluation correcte des positions des concurrents directs et indirects, actuels et potentiels Compréhension des clés de succès propres à chaque situation et des évolutions de nature à les modifier

90 STRATEGIESTRATEGIE Itération permanente « Veille – Stratégie » Cest la qualité de lanalyse stratégique qui nourrit celle de la Veille…. identification des lacunes du dispositif de veille (informations manquantes, capacité dinterprétation, Position sur le champ dobservation…) Focalisation et centrage de la veille sur les facteurs critiques à surveiller (différences FCS & FCS….) Compréhension des clés de succès propres à chaque typologie de veille et les évolutions de nature à modifier celles-ci.

91 STRATEGIESTRATEGIE Focalisation et centrage sur les Facteurs Critiques à Surveiller La position de la Veille à un moment donné… Conditionne : La qualité et la pertinence de la réflexion stratégique qui réciproquement permet le repositionnement de la veille concernant… La nature ( vers lanticipation ) La forme ( création ou réorganisation) Le fond ( prise en compte des facteurs critiques À surveiller….) ……………..Doù viennent –ils ? Ces FCS

92 STRATEGIESTRATEGIE Début de démarche STRATEGIE Analyse stratégique Elaboration de la Stratégie de Veille Mise en œuvre et exploitation de la Veille Les facteurs critiques Les Bonnes questions Finesse de la Veille Menaces et opportunités Stratégique Organisation de la Veille Les bonnes Sources à activer Signaux pertinents FCS

93 STRATEGIESTRATEGIE FCS / FCS Avec des zones dincertitudes empêchant la prise de décision ou le contrôle ultérieur de risques Focalisation et centrage sur les Facteurs Critiques à Surveiller Avec des signes avant coureurs (technologiques, Politiques, commerciaux…) dévénements de nature à modifier : 1. Les hypothèses de base (attrait du marché, atouts…) 2. Les frontières des marché de référence…. 3. La nature même des facteurs clés de succès qui inspirent la stratégie de lentreprise Avec lévolution dun élément précis (concurrent, Technologie concurrente, nouveaux entrants…)

94 STRATEGIESTRATEGIE 100 fois sur le métier…… Analyse de compétitivité CT / MT Analyse de potentiel MT / LT Stratégie de Portefeuille Stratégie de Ressources Développement Technologique CT MT LT Market Pull Techno Push Nouveaux Produits Marchés Offre créatrice

95 STRATEGIESTRATEGIE 101 fois sur le métier…… LOGIQUE DE RAISONNEMENT NOTRE VERITABLE METIER ? C1 ? Fait appel aux critères dinventaire et dévaluation

96 STRATEGIESTRATEGIE 101 fois sur le métier…… LOGIQUE DE RAISONNEMENT Modéliser les séquences du processus De la logique métier Adaptée à la stratégie Schéma Fait appel aux critères De la logique… Exercice minutes…

97 STRATEGIESTRATEGIE Métier ? Développement OK Les autres….. Technologies & Compétences Métier Renforcer les compétences Effets Expériences Petites innovations Recherche de Ruptures Innovations Acquérir de nouvelles Technologies Innovations C1 C2 C4 C3 Make or Buy ?

98 STRATEGIESTRATEGIE Métier ? Les autres….. Effets Expériences Petites innovations Recherche de Ruptures Innovations Acquérir de nouvelles Technologies Innovations C3 Make or Buy ? On peut sous traiter Ou acheter C5 Faire pendant un certain temps On peut …. Buy… Si OUI, quid de linnovation On doit …. On doit sous traiter Ou acheter

99 STRATEGIESTRATEGIE C3 On peut sous traiter Ou acheter C5 Faire pendant un certain temps Buy… Si OUI, quid de linnovation ? On doit sous traiter Ou acheter C6 On veut maîtriser Lévolution Linnovation On ne veut pas maîtriser Lévolution Linnovation C7 Entrer dans de nouvelles activités

100 STRATEGIESTRATEGIE REVISION….. FORCESFAIBLESSES Attraits Du marché Atouts Entreprise Point danalyse stratégique MENACES OPPORTUNITES Analyse ressources Facteurs Clés de Succès / Ressources Facteurs Critiques à surveiller Caractéristiques Environnement VEILLE STRATEGIQUE

101 STRATEGIESTRATEGIE Les ressources Humaines sont elles aussi au cœur Des approches stratégiques Les politiques RH … Gestion des postes et des compétences clés…. Motivation, Informations, formations Reconnaissance Communications, Relations internes, Presse, Intranet… Plateforme collaborative par centre dintérêts Mutualisation des ressources….

102 STRATEGIESTRATEGIE Les ressources Humaines sont elles aussi au cœur Des approches stratégiques Choix et rôles des responsables de la gestion des RH…. Définition des « métiers » directs et indirects ou de supports…. Politique de rémunération… Evaluation des performances…. Nécessité dune politique déquité…. (comparaisons nombreuses / marchés)

103 STRATEGIESTRATEGIE Analyses pratiques RH Contexte Humain de lentreprise Principes de politique générale Organisation du travail Organisation des informations utiles Gestion des rôles Identité Culture Valeurs

104 STRATEGIESTRATEGIE Analyses pratiques RH Contexte Humain de lentreprise Que veut faire lentreprise ? (FCS + FCS + Buts + Stratégie…) Quelle est la structure des coûts de lentreprise (masse salariale dans le part dexploitation) Marché de lemploi sur le secteur et les métiers (Tendu, demande forte, faible, évolutions…

105 STRATEGIESTRATEGIE Analyses pratiques RH Principes de politique générale Principe dimplication (motivation reconnaissance) Principe de qualification (compétence formations) Principe de rentabilité ( seuils…) Principe de convergence ( équilibre, équité…)

106 STRATEGIESTRATEGIE Analyses pratiques RH Organisation du travail Analyse des hommes et des postes… (+ rôle de chacun…cf + loin) Organisation des informations utiles Manière de fonctionner Organisation des flux dinformations Organisation de réunions ou non….

107 STRATEGIESTRATEGIE Analyses pratiques RH Gestion des rôles Répartition stricte ou non, Bureaucratie mécaniste Gestion décentralisée, Division matricielle, Liberté de désobéissance ( innovations…) (capacités à les créer)

108 STRATEGIESTRATEGIE Analyses pratiques RH Identité(s) Vocations, missions…métiers…. Culture Style de fonctionnement, rites sociaux Valeurs Charte de fonctionnement…cohérence Adéquation image perçue et image véhiculée Cohésion…

109 STRATEGIESTRATEGIE Culture de lentreprise Politique et stratégie de lentreprise Gestion globale de lentreprise Métiers opérationnels indirects de lentreprise Organisation Informatique Personnel RH Finance Compta Juridique fiscal Services généraux Métiers opérationnels directs de lentreprise Marketing Achats Recherche & Développement Production Technico-Commercial Distribution - Commercial VenteAprès-Vente Marchés – Fournisseurs - Acheteurs - Fournisseurs

110 STRATEGIE Externe Interne Rappel Analyses (Entreprise)

111 STRATEGIESTRATEGIE D.A.S. X Domaines de Compétences Portefeuille de Compétences Portefeuille dActivités Moyen Fort FaibleMoyen Fort Analyser Au cas par cas Priorités dinterprétation stratégique Faible Abandonner Maintenir Consolider Les positions Et valoriser Recherche de valorisation de compétences

112 STRATEGIESTRATEGIE Portefeuille de Compétences Impact Concurrentiel Coût de production Potentiel de différenciation Potentiel de progrès ….. Degré de maîtrise Niveau de reconnaissance externe Degré de diffusion interne Moyens matériels disponibles ….

113 STRATEGIESTRATEGIE Parmi les ressources et les moyens accessibles Le « benchmarking »… Il modifie le cadre de lanalyse sectorielle, car il compare directement les processus opérationnels qui sont à la source des avantages concurrentiels…

114 STRATEGIESTRATEGIE Analyse concurrentielle « Benchmarking » Sarrête à la quantification des écarts Donne des Solutions concrètes Suscite la réticence Des personnels Mobilise le personnel concerné

115 STRATEGIESTRATEGIE Analyse concurrentielle « Benchmarking » Nincite pas les Entreprises À laction Stimule un processus Damélioration continue Etudie la concurrence Daujourdhui Prépare à la Concurrence de demain

116 STRATEGIESTRATEGIE Choisir les processus cibles Identifier Les meilleurs mondiaux Favoriser Ladoption de ces pratiques Importance stratégique Réceptivité au changement Impact sur la dynamique économique Comparaison achat-fabrication Processus industriels : Critère de sélection, similitude des produits en terme de dimension, volume, Fonctions Processus de gestion : Démontrer lexistence De convergence sectorielle et défis communs Réflexion sur les possibilités et les moyens pour appliquer Les pratiques visitées….. Démarche de « benchmarking »

117 STRATEGIESTRATEGIE Enseignement de la stratégie militaire aujourdhui Principe de volonté Concentration des moyens Principe de sûreté Liberté dactions Principe déconomie des forces Maintenir En un système dynamique

118 STRATEGIESTRATEGIE Les limites de l analyse de portefeuille Pas de facteur de cohérence entre les activités…. Les ressources reposent sur des critères économiques sans Être suffisamment tournées vers les compétences rares Alors quil existe des Ressources en commun Synergies et économie dexpérience Cloisonnement des D.A.S. ce qui conduit à nouveau à une mauvaise prise en compte des compétences Alors quil y a des synergies transversales qui peuvent sopérer : Offre créatrice, nouvelles applications, fertilisation croisée, Enrichissement dexpériences…. Donc nuisance à la créativité du management…. par le défaut de création dactivités nouvelles et synergiques

119 STRATEGIESTRATEGIE Les limites de ladaptation à lenvironnement Alors quune stratégie est dynamique Lenvironnement change Lentreprise change Et quune position stratégique nest jamais acquise La segmentation évolue ainsi que les FCS Les avantages concurrentiels sérodent… Et que la définition des activités et des champs concurrentiels connaît une instabilité croissante Réduction des cycles de vie des produits Fragmentation des besoins des consommateurs Globalisation des marchés… Différentes stratégies génériques « figées » qui Favorisent presque mécaniquement la croissance externe au détriment du développement interne….

120 STRATEGIESTRATEGIE Déjà Sun TSU (4éme siècle av JC) le rappelait La Doctrine Le Ciel La Terre Le Général La Discipline Unité de pensée Le temps Lespace Le commandement Lorganisation

121 STRATEGIESTRATEGIE Déjà Sun TSU (4éme siècle av JC) le rappelait Unité de pensée Le temps Lespace Le commandement Lorganisation Valeurs, Culture, Vision, Ambitions Prévision, Prospective, Intuition Connaissance Environnement Marges de manœuvre, diagnostic des points clés Management des ressources Rôles et missions mise en oeuvre

122 STRATEGIE Chapitre 1 : Stratégie par l Action => Apprentissage direct Chapitre 2 : Définitions, Objets et évolutions de la « Stratégie » Chapitre 3 : L'importance des éléments organisationnels. Chapitre 4: Analyse croisée de positionnement (Matrices) Chapitre 5 : RH & La gestion des compétences Chapitre 6 : Les DAS Chapitre 7 : Les FCS Chapitre 8: Les Moyens et les Ressources Chapitre 9 : La Veille + Apprentissage + contrôle Chapitre 10 : Stratégie et Structure Chapitre 11 : Mondialisation, Internet, Nouveaux acteurs, Chapitre 12: Problèmes éthiques et environnementaux ( DD) Éléments commentés POLYTECH

123 STRATEGIESTRATEGIE Planification stratégique contre Stratégie numérique Statique Matériel Analytique 3 à 5 ans Cinq forces Optimisation chaîne valeur Expert en en stratégie Dirigeants Faciliter plan Dynamique Virtuel Intuitive 1 an à 1,5 an Nouvelles forces Destruction chaîne valeur Tous, dont… Partenaires Bouleverser Killer apps Environnement Discipline Période clé Support principaux Technique Participants Rôle de la Technologie Produit Nature

124 STRATEGIESTRATEGIE 5 « Forces » de Porter Déréglementation Mondialisation Numérisation Nouvelles forces en jeu

125 STRATEGIESTRATEGIE Recomposition des chaîne de valeurs Et des processus…. Redéfinir le paysageRedéfinir linterne Redéfinir Reconstruire la relation Ex: Casino….

126 STRATEGIESTRATEGIE Les 12 nouvelles forces….. Environment re-engineering Building new relationship Le meilleur après vente cest le client….. Petits marchés de niches Le client est vraiment unique Fidélisez lesprit de vos clients par des communautés Développez des interfaces intelligentes Hot line 24/24 Source dinformations et de formations Chaque transaction est un moment unique

127 STRATEGIESTRATEGIE Les 12 nouvelles forces…..(suite) Redéfinir lintérieur Votre actif devient un « passif » Re-engineering de la chaîne de valeur Intuition sur les innovations comme un portefeuille…techno Imaginez avec les « enfants » pour la simplicité….

128 STRATEGIESTRATEGIE Les 12 mercenaires….. Redessiner le paysage Construire de nouvelles relations Confiez la sous-traitance au client Cannibalisez vos marchés Traitez chaque client comme un segment unique Créez des communautés de valeur Développez des interfaces intelligentes Assurez une continuité de relation pour le client Diffusez un maximum dinformations gratuites Chaque transaction est un organisé comme un « joint venture »

129 STRATEGIESTRATEGIE Les 12 mercenaires…..(suite) Redéfinir lintérieur Considérez votre actif comme un passif Détruisez votre chaîne de valeur Gérez linnovation comme un portefeuille doptions Embauchez des « enfants »…. À suivre….

130 STRATEGIE Chapitre 1 : Stratégie par l Action => Apprentissage direct Chapitre 2 : Définitions, Objets et évolutions de la « Stratégie » Chapitre 3 : L'importance des éléments organisationnels. Chapitre 4: Analyse croisée de positionnement (Matrices) Chapitre 5 : RH & La gestion des compétences Chapitre 6 : Les DAS Chapitre 7 : Les FCS Chapitre 8: Les Moyens et les Ressources Chapitre 9 : La Veille + Apprentissage + contrôle Chapitre 10 : Stratégie et Structure Chapitre 11 : Mondialisation, Internet, Nouveaux acteurs, Chapitre 12: Problèmes éthiques et environnementaux ( DD) Éléments commentés POLYTECH

131 STRATEGIESTRATEGIE Déjà Sun TSU (4éme siècle av JC) le rappelait La Doctrine Le Ciel La Terre Le Général La Discipline Unité de pensée Le temps Lespace Le commandement Lorganisation Rappel

132 STRATEGIESTRATEGIE Déjà Sun TSU (4éme siècle av JC) le rappelait Unité de pensée Le temps Lespace Le commandement Lorganisation Valeurs, Culture, Vision, Ambitions Prévision, Prospective, Intuition Connaissance Environnement Marges de manœuvre, diagnostic des points clés Management des ressources Rôles et missions mise en oeuvre Rappel

133 STRATEGIESTRATEGIE Planification stratégique contre Stratégie numérique Statique Matériel Analytique 3 à 5 ans Cinq forces Optimisation chaîne valeur Expert en en stratégie Dirigeants Faciliter plan Dynamique Virtuel Intuitive 1 an à 1,5 an Nouvelles forces Destruction chaîne valeur Tous, dont… Partenaires Bouleverser Killer apps Environnement Discipline Période clé Support principaux Technique Participants Rôle de la Technologie Produit Nature

134 STRATEGIESTRATEGIE 5 « Forces » de Porter Déréglementation Mondialisation Numérisation Nouvelles forces en jeu

135 STRATEGIESTRATEGIE Recomposition des chaîne de valeurs Et des processus…. Redéfinir le paysageRedéfinir linterne Redéfinir Reconstruire la relation Ex: Casino….

136 STRATEGIESTRATEGIE Les 12 clés du succès ….. Environment re-engineering Building new relationship Le meilleur après vente cest le client….. Petits marchés de niches Le client est vraiment unique Fidélisez lesprit de vos clients par des communautés Développez des interfaces intelligentes Hot line 24/24 Source dinformations et de formations Chaque transaction est un moment unique

137 STRATEGIESTRATEGIE Les 12 clés du succès …..(suite) Internal power Votre actif devient un « passif » Re-engineering de la chaîne de valeur Intuition sur les innovations comme un portefeuille…techno Imaginez avec les « enfants » pour la simplicité, la créativité….

138 STRATEGIESTRATEGIE Les 12 solutions clés….. Redessiner le paysage Construire de nouvelles relations Confiez la sous-traitance au client Cannibalisez vos marchés Traitez chaque client comme un segment unique Créez des communautés de valeur Développez des interfaces intelligentes Assurez une continuité de relation pour le client Diffusez un maximum dinformations gratuites Chaque transaction est un organisé comme un « joint venture »

139 STRATEGIESTRATEGIE Les 12 solutions clés…..(suite) Redéfinir linterne Considérez votre actif comme un passif Détruisez votre chaîne de valeur Gérez linnovation comme un portefeuille doptions Embauchez des « enfants »….

140 STRATEGIE Tout cela est très bien…. Mais en se focalisant sur les problèmes de court terme et de modélisation entre la stratégie et lentreprise Lentreprise et ses marchés… L ingénierie face à ses problèmes quelle tente de résoudre De manière technique et même ludique… Pendant que presque tout le monde fait son boulot… (Sans trop soccuper des autres, donc de nous-mêmes…) Cela nous conduit à la situation actuelle….

141 STRATEGIE La roue Le Feu Larbalète Le fusil Lélectricité La bombe Atomique Le nucléaire Le Silex Informatique La vapeur Le train Voiture Pétrole Chimie Plasturgie Bateaux Evolution très rapide…. Technologies et Applications Energies Pharmacie Gravitation électromagnétique Spatial Télécoms Avion Hélices Robotique Nanotechnologies

142 STRATEGIE Potentiels et Principe du Changement au cours des siècles Politique Economique Social Technologique

143 STRATEGIE Evolution de la Population mondiale milliard de personnes 10 Milliards de personnes 5 milliard de personnes

144 STRATEGIESTRATEGIE De nombreuses modifications dans la répartition des potentiels et des conditions de vie… Guerres Locales Maladies infectieuses Durée de vie faible Pouvoirs locaux Guerres Mondiales Assurance maladies Durée de vie Longue Pouvoirs Mondiaux Aggravation de la disparité géographique entre la population et la répartition des richesses et des moyens 80 / 2090 / 10

145 STRATEGIE Nouvelles répartitions du pouvoir… Paradoxes… Esprit + ViolenceReligieux et armées Découvertes + Affranchissement Emancipation Groupement syndicats Politique électorale Pression Lobbying Masse => individus Volumes financiers Volatilité Corruption Spirituel + collaboration Égoïsmes + capitaux

146 STRATEGIE Aggravation des consommations de ressources et des nuisances Pétrole Forêts Minerais Pollution des sols Pollution des rivières, fleuves, mers,océans Pollutions des zones urbaines Air …Eau …Terre…Feu Amoco cadiz Erika Exxon Valdez Bohpal Montedison Tchernobyl Tunnel Mont blanc AZF…

147 STRATEGIE Les affaires se portent bien… Scandale des emprunts russes Détournements Financiers Scandale « Enron » « Vivendi… » Nestlé Scandales politiques… Blanchissement de capitaux… Paradis Fiscaux Parmalat Criminalité organisée Armée, renseignements Guerres des services… Pauvreté, manipulations TWIN TOWER Les croisades reviennent….-> 1000 ans

148 STRATEGIE Nouvelles répartitions du pouvoir… Les individus se réveillent…? Forum Sociaux Mondiaux Ecologie depuis 1970 Puis 92 Rio puis 2002 Johannesburg ….puis urgences !!! Développement Durable Société civile Intégration des problématiques…..?? Liberté de circulation Capitaux chômage délocalisation OMC Economie sociale et solidaire « Gramenbank » Banque mondiale Dette des pays en voie de développement

149 STRATEGIE Nouvelles répartitions du pouvoir… La société civile fait partie de la solution…! Répartition des pouvoirs, démocratie, enjeux => gouvernance Monde des entreprises Montée de léthique des affaires Monde des individus Société civile Montée dune pression Assez Désordonnée… Mais réelle… Développement Durable Intégration des problématiques…..?? Ex: OGM SANTE SECURITE SOLIDARITE

150 STRATEGIE Développement durable …

151 STRATEGIE 1.Volonté d'une participation citoyenne 2.Éthique et responsabilité 3.Dialogue et concertation avec les parties intéressées 4.Esprit de solidarité et volonté de coopérer 5.Equité sociale 6.Amélioration des connaissances, recherche et développement et Innovation 7.Gestion et anticipation des risques sociaux et environnementaux 8.Analyse (et maîtrise) des impacts des activités et des processus sur lenvironnement 9.Approche économique sur le moyen et long terme 10.Management du progrès continu 11.Transparence et communication 11 Principes retenus Séminaire Développement Durable – 14 & 15 avril 2004 – CEA Cadarache

152 STRATEGIE Liste des Engagements 1.Partenariats avec le client 2.Ecologie industrielle régionale (parc dactivités, etc.) 3.Solidarité intergénérationnelle 4.Intégration au territoire 5.Santé publique 6.Transports des matières et produits 7.Dépollution 8.Qualité environnementale des bâtiments 9.Employabilité 10.Non discrimination 11.Conditions de travail 1.Protection des milieux naturels et de la biodiversité 2.Commerce équitable 3.Santé, sécurité et bien-être des personnels au travail 4.Gestion des énergies 5.Traiter et valoriser les déchets 6.Réduire les volumes de déchets 7.Economiser la matière 8.Réduire les prélèvements sur les ressources naturelles 9.Limiter les rejets et émissions 10.Développer les démarches partenariales avec les associations locales et/ou les ONG 11.Transparence avec le client et le consommateur Séminaire Développement Durable – 14 & 15 avril 2004 – CEA Cadarache

153 STRATEGIE Liste des Engagements Sensibilisation au développement durable et responsabilisation Recherche et innovation ciblées Notions de DD intégrées à la stratégie Transports en commun Soutien aux personnes handicapées Innovation et produits de substitution Dynamisation de la zone d'influence et recherche de synergies Utilisation de matières recyclées Rémunération équitable Accompagnement des plans sociaux et réinsertion 1.Cadre de vie 2.Dialogue social 3.Transparence et communication interne 4.Transparence et communication avec les riverains 5.Transparence et communication avec les ONG 6.Transparence et communication avec les autorités 7.Logement et politique d'aide 8.Education et critères d'attribution de la taxe d'apprentissage 9.Formation et développement personnel 10.Marché du travail et circuit d'intégration 11.Intégration dans le paysage 12.Partenariat avec les fournisseurs Séminaire Développement Durable – 14 & 15 avril 2004 – CEA Cadarache

154 STRATEGIE Rapports DD…. Intégration à la stratégie des entreprises Renault, Suez, FT….

155 STRATEGIE AFNOR et groupes de travail Directives…. SD Bonnes pratiques….


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