Chef de Projet : un métier, une méthode, des outils

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1 Chef de Projet : un métier, une méthode, des outils
Commentaires pouvant porter sur le mot « CHEF DE PROJET » -signification très différente d ’un environnement à un autre - d ’autres vocables employés : directeur de programme, manager de projet, gestionnaire(!) de projet - rôles et responsabilités très variables d ’un environnement à un autre - « CHEF » de quoi ? Attention : on va parler du management, de la gestion du projet, mais pas du projet lui-même  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 1

2 Sommaire Introduction 3 Définition d ’un projet 5
L ’organisation du projet 12 Le découpage du projet en phases 22 La gestion de projet : les méthodes et outils 39 généralités 40 l ’approche fonctionnelle 44 l es organigrammes 46 la planification 52 la gestion des ressources 69 la gestion des coûts 76 la gestion des risques 82 La culture projet 87 Présenter aussi l ’utilisation des exercices et des études de cas.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 2

3 Introduction  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 3

4 Objectifs de la formation
Comprendre l'environnement projet Prendre en compte la démarche de mise en œuvre de la gestion de projet Fournir les bases de la conduite de projet Mettre en avant le « métier » du chef de projet Faire parler et/ou réagir chaque participant par rapport à ces objectifs génériques Voir et prendre en compte leurs attentes particulières  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 4

5 Définition d’un projet
Faire faire ici le premier exercice des 5 petits projets au mur. Prévoir 5 minutes pour la réalisation. Prévoir 10 minutes pour restitution en faisant clairement ressortir ce qui caractérise pour les participants un projet et un non projet.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 5

6 Qu’est-ce qu’un projet ?
c’est ... Une entreprise temporaire, décidée en vue de produire un résultat unique pour apporter une réponse à une demande afin de satisfaire aux besoins de bénéficiaires Le projet implique : un objectif un début et une fin explicites des actions à entreprendre … … avec des ressources données Source AFITEP AFNOR et PMI (Project Management Institute) De nombreuses définitions existent Insister sur Début et Fin, Demandeur et bénéficiaire, ressources limitées, etc… D ’autres termes peuvent exister : programme, affaire, … Un projet n ’est pas: une réflexion abstraite une opération de production  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 6

7 Qu’est-ce qu’un projet ? (exercice)
Cas n° 1 Atelier d ’embouteillage d ’eau minérale: Produire palettes en semaine 32, type 1,5l PVC, grande source. Cas n° 2 Clinique : Mettre en place dans un délai d ’ un an un système qualité conforme aux exigences du référentiel ISO 9000. Cas n° 3 Maison de mes rêves: 300m2 sur 2 niveaux avec vue imprenable, jardin clos de 1 hectare, en meulière. Cas n° 4 Campagne de prévention routière: Mettre en place une campagne de prévention contre les accidents dans une agglomérations entre les véhicules à 4 roues et les 2 roues. Cas n° 5 Sous Traitance Automobile: Concevoir un lève vitre manuel s ’adaptant au véhicule X au prix de 120 frs, dans un délai de 160 semaines. Reprendre ici les exercices faits en tout début de session pour les commenter par rapport aux définitions données. Pas toujours de réponse stricte Reprendre aspects début - fin, demandeur - bénéficiaire , etc… Seul le cas 5 est un « vrai » projet  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 7

8 Le cas Paille (exercice)
Par petites équipes (de 4 personnes à priori), avec des pailles coudées et du scotch, une paire de ciseaux, il convient de réaliser un objet pouvant être décrit de la façon suivante : Un pont : portée de 30 cm minimum et de 5 cm minimum de hauteur Une tour qui sera portée par le pont. La tour devra pouvoir soutenir en son sommet un verre en plastique à moitié plein d’eau. La tour devra être la plus haute possible. L’ensemble devra être le plus esthétique possible, fiable et robuste. Chaque équipe désigne un émissaire qui pourra questionner l’animateur si nécessaire, ce dernier représentant un client potentiel, et qui les place en situation de réponse à appel d’offre. L’objet du jeu est de réaliser un prototype du produit final. Le meilleur prototype sera retenu. L’animateur reste disponible pendant toute la réalisation du jeu pour répondre à d’éventuelles questions des participants. Il sera le seul décisionnaire du meilleur prototype, et donc de l’équipe gagnante. Le temps imparti est de 45 minutes. Chaque paille vaut 1 point. A l’issue de ce temps réglementaire, chaque équipe devra présenter au groupe le résultat de son travail et commenter la façon dont elle s’y est prise pour le réaliser. Lire avec les participants le texte ci dessus Points essentiels pouvant ressortir du jeu Le problème est posé en terme de solution (spécifications) et non d’objectif La répartition des rôles et responsabilités dans chaque équipe  Le jalonnement : temps pour concevoir, réaliser, préparer la présentation, … Ceux qui ne font rien Le besoin de retour au client : que veut dire esthétique, à quoi ça va servir Le compromis entre délais, coûts et spécifications Etc…  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 8

9 Technique la gestion Organisation la conduite Culture le management
Les 3 thèmes du management de projet Gestion de projet : organigrammes, planification, ressources, coûts, contrat, risques, configuration Technique la gestion Types d’organisation projet, rôles et responsabilités, flux et fréquence des informations, système de décision, fréquence et nature du reporting Organisation la conduite Aspects humains : communication, esprit d’équipe, leadership, motivation, gestion des parties prenantes Culture le management Profiter du debriefing du cas paille pour noter les remarques des participants sous forme de mots clés, et leur proposer ensuite ce transparent En profiter pour distinguer Projet et Conduite de projet !!!!! Point critique En profiter pour annoncer clairement le déroulement du stage et présenter les phases du management de projet avec les différents outils / méthodes / techniques qui y sont associés. C ’est cette présentation qui est le cœur de la formation et qui servira de fil conducteur et constamment de point de repère pour les participants et l ’animateur. (souvent les participants disent vouloir des outils et derrière ils ne voient que la planification PERT / GANTT, il faut donc être très clair dès le départ)  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 9

10 Les 9 principaux risques
Mauvais partage et mauvaise définition des rôles et des responsabilités Dysfonctionnement des mécanismes de décision Absence de gestion des priorités Mauvais management de l ’équipe projet Conflits entre parties prenantes Ambiguïté des objectifs Imprécision des tâches Mauvaise définition des ressources Pas de capitalisation du savoir-faire  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 10

11 Les qualités d ’un chef de projet
Quelles sont selon vous les trois qualités essentielles d’un chef de projet ? Meneur d’homme ; Gestionnaire ; Organisateur ; Homme de bon sens ; Délégataire. Il doit être capable : d’avoir une vision claire des problèmes ; de profiter des expériences acquises ; de raisonner par analogie ; de simplifier la problématique. Ces différentes qualités sont-elles identifiées et prises en compte au moment du choix d ’un chef de projet?  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 11

12 L ’organisation du projet
Attention : 2 niveaux d ’organisation organisation d ’UN projet organisation du service, département, entité qui « inclut » ces projets (notion de portefeuille de projet) Objectif du chapitre : réfléchir au contenu du « métier », aux rôles et responsabilités d ’un chef de projet, mais aussi des autres acteurs projet.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 12

13 Structures organisationnelles
Fonction 2 Direction Générale Fonction 3 Fonction 1 Fonctionnelle Avantages Capitalisation du savoir-faire Relations hiérarchiques claires Inconvénients Responsabilité diffuse sur les projets Interface client sans responsabilité réelle Peu de visibilité Orienter les réflexions sur l ’utilisation des ressources, qui sont le point de convergence entre projets et les fonctions Responsable de fonction : 2 objectifs par rapport aux ressources: 1 - Garantir l ’excellence technique des ressources dont il est responsable; d ’où efforts de recrutement, de formation, d ’information, d ’échanges… 2 - Optimiser l ’utilisation des ressources : la bonne personne, la bonne machine au bon moment, au bon endroit, et sans doute au moindre coût. Responsabilité d ’affectation des ressources aux projets (entre autres) Attention à la disponibilité des ressources  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 13

14 Structures organisationnelles
Projet 2 Direction Générale Projet 3 Projet 1 Par projet Avantages Vision projet et client Ressources dédiées au projet Autorité réelle du chef de projet Inconvénients Peu de capitalisation de l'expérience Duplication des efforts Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles Les avantages ici sont les inconvénients de la structure fonctionnelle. Attention aux fins de projet : qu ’est-ce-que je deviens à la fin du projet?  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 14

15 Structures organisationnelles
Fonction 2 Direction Générale Fonction 3 Fonction 1 De type matricielle Le chef de projet ? Facilitateur Coordinateur Sans équipe dédiée Avec équipe dédiée a Projet 2 Direction des projets Projet 3 Projet 1 Objectif Cumuler les avantages des organisations par fonction et par projet Principales difficultés Communication sur deux axes Equilibre difficile entre projets et fonctions Chef de projet : responsable du « QUOI », « QUAND » et parfois du « COMBIEN » Responsable de fonction : responsable du « COMMENT » dans les deux sens du mot comment : méthode de travail (c ’est l ’excellence technique) affectation des ressources (c ’est l ’optimisation de leur utilisation) Faire discuter sur le poids réel du CdP Faire apparaître les métiers suivants : Chef de projet Equipier de projet Responsable de fonction Ressource  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 15

16 Rôles et responsabilités des acteurs
COORDINATION STRATEGIQUE Projet X Projet Y Projet Z COORDINATION OPERATIONNELLE Dates demandées Charges et budgets négociés Dates avancement charges réestimées et consommées Engagé Service N Service 2 Service 1 Ce transparent est très important car il pose clairement les niveaux de coordination et les liens entre « activités des projets » et « activités des services » La Coordination Opérationnelle: - agit dans le respect des objectifs de chaque projet - gère les priorités entre les tâches des différents projets et NON-projet La Coordination Stratégique gère le contenu du portefeuille des priorités des projets J ’appelle la Coordination Opérationnelle la coordination de Maîtrise d ’Œuvre J ’appelle la Coordination Stratégique la coordination de Maîtrise d ’ouvrage Le problème des organisations matricielles (qu ’elles soient faibles ou fortes), c ’est que ces coordinations sont souvent oubliées. On trouve parfois la notion de « Project Office » à la place de la coordination. Pour que ça fonctionne bien, il faut que TOUS les projets et TOUS les services s ’y mettent. Exécutants Activités planifiées Temps passés et réestimation du reste à faire  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 16

17 Le chef de projet : Maîtrise d ’Ouvrage et/ou Maîtrise d ’Oeuvre
MOA MOE La Maîtrise d ’Ouvrage définit les objectifs du projet et du management du projet est garante de l ’atteinte des objectifs en charge de la publicité du projet choisit le maître d ’œuvre anime le comité de pilotage responsable de la recette du projet finance anime les groupes d ’utilisateurs La Maîtrise d ’Œuvre prend en compte les objectifs du projet est responsable de la réalisation du projet anime l ’équipe projet est la source d ’information du projet est responsable du système de décision rend compte de l ’avancement Faire réfléchir les participants sur les rôles et responsabilités des MOa et MOe AVANT de montrer cette planche. Il semble que cette planche peut poser des difficultés de compréhension, et peut amener des discussions sans fin et stérile, avec des problématiques notamment de terminologie mais aussi de contenu sur le qui fait quoi, comme par exemple sur la garantie d ’atteinte des objectifs. Une bonne façon de répondre peut-être: 1- Prendre plusieurs exemples extraits de vos retours d ’expériences sur des projets de nature différentes 2- leur faire faire un petit exercice si possible 3- Comme c ’est prévu, de leur faire faire par le suite ce travail par rapport à leur propre projet.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 17

18 Utilisateur, Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
Besoin S pecific M easurable A chievable R ealistic T ime-based MOa Objectif Cible mesurable à atteindre dans un délai convenu Insister sur la confusion fréquente entre besoin, objectif et spécification. Peut-être le Jeu Paille pourra-t-il servir d ’exemple sur ce point. MOe Spécification  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 18

19 Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
MOA MOE Attention : Niveau de détail : frontière entre objectifs et spécifications Niveau d ’engagement Niveau de responsabilité Difficulté de la relation Moa Moe : elle doit être RE-DEFINIE pour chaque projet.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 19

20 Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
MOA MOE Plan de Management : Ensemble des exigences de la MOa envers sa MOe. Etabli par la MOa Sommaire exemple d ’un Plan de Management : - Contexte contractuel - Structuration - jalons - Organisation : instances, rôles et responsabilités - Planification (niveaux, gestion des plannings, …) - Budget - Règles de maîtrise et pilotage du projet - Règles de maîtrise des risques - Démarche qualité Cf annexes pour exemples de sommaire de Plans de Management  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 20

21 Les métiers du management de projet
Maître d ’ouvrage Maître d ’œuvre Responsable de ressources Equipier de projet Ressource Coordination opérationnelle Coordination stratégique Les objectifs La réalisation Les moyens La gestion La compétence Les priorités Le portefeuille En guise de synthèse… Renvoyer éventuellement page 11 Faire faire un exercice où chaque participant pour son organisation et son projet définit / caractérise la maîtrise d ’ouvrage, la maîtrise d ’œuvre et pourquoi pas les coordination stratégiques, opérationnelles et les autres acteurs métiers. …, Comité de Pilotage, Utilisateurs, ...  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 21

22 Le découpage du projet en phases
Avant ce chapitre, faire faire la 1ère partie du cas accueil. Faire réfléchir à quoi les phases peuvent bien servir.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 22

23 Les Phases Fin Référentiel Notification Mise en place de l'équipe
ORGANISATION & STRUCTURATION DEFINITION PILOTAGE FIN & BILAN Les termes utilisés ci-dessus ne sont pas normalisés, mais concrétise simplement les phase du management de projet. Être très clair sur le thème NOTIFICATION, et peut être parler de lancement. Attention : les phases proposées ici sont celles du management de projet et non pas du produit.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 23

24 Cycle de vie / Processus de management
Industrialisation Développement Conception Détaillé Qualification Conception Préliminaire Expression du Besoin (d ’après norme X ) ORG. & STRUCT. PILOTAGE FIN & BILAN DEFINITION Spécifications préliminaires Expression des Besoins Business Case Plan de Projet Devis Planning Contrat Rapport d’ Avancement PV Acceptation Provisoire PV Tests Intégration Définitive Bilan de Projet Mise en parallèle les phases possibles du produit avec les phases possibles du management du projet. Entre les deux découpages en phases, les jalons. Notions de livrables, tant du produit que du management de projet. Phase Jalon Phase de Management Livrable  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 24

25 Exemple : cycle en V des projets informatiques
Spécification système Validation Système Architecture système Intégration Système Spécification sous-système Validation sous-système Sous - Systèmes Conception sous-système Intégration sous-système Mise en parallèle les phases possibles du produit avec les phases possibles du management du projet. Entre les deux découpages en phases, les jalons. Notions de livrables, tant du produit que du management de projet. Conception détaillée (composants) Tests unitaires (composants) Composants Vérifications revues de fin de phase Codage Codage  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 25

26 Exemple : développement pharmaceutique
Phase pré-clinique chez l ’animal Phase clinique chez l ’homme Phase réglementaire Phase I Phase II Phase III Phase I : première administration Phase II : efficacité pharmacologique Phase III : efficacité thérapeutique Mise en parallèle les phases possibles du produit avec les phases possibles du management du projet. Entre les deux découpages en phases, les jalons. Notions de livrables, tant du produit que du management de projet.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 26

27 Les phases Pour chaque phase du management de projet :
Quel est l ’objectif de la phase ? Identifier les données d ’entrée et de sortie Prendre un exemple dans votre environnement Par groupe de 3 ou 4, chaque groupe définit l ’objectif, les données d ’entrée et de sortie de chacune des phases de management de projet. Puis exposé au groupe complet. Travail de restitution et de consolidation avec l ’animateur pour arriver à une réponse commune.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 27

28 Phase de Définition Objectif: Données d ’entrée Données de sortie
Les phases Phase de Définition Données d ’entrée Données de sortie Objectif: Répondre au QUOI et au POURQUOI afin de justifier la décision de lancement du projet  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 28

29 Phase d ’Organisation et Structuration
Les phases Phase d ’Organisation et Structuration Données d ’entrée Données de sortie Objectif: Définir précisément le QUOI et le COMMENT  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 29

30 Phase de Pilotage Objectif: Données d ’entrée Données de sortie
Les phases Phase de Pilotage Données d ’entrée Données de sortie Objectif: Réaliser ce qui a été défini par le cahier des charges  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 30

31 Phase de Fin et Bilan Objectif: Données d ’entrée Données de sortie
Les phases Phase de Fin et Bilan Données d ’entrée Données de sortie Objectif: Transmettre et intégrer les résultats du projet dans la structure utilisatrice  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 31

32 Acteurs et jalons: matrice de décision
Un jalon = une décision datée Les acteurs = le nom des personnes concernées (cf chapitre organisation), contributives au projet Démarche : 1 - Le CdP seul remplit cette matrice de décision selon ce qu ’il pense être la façon dont les décisions seront prises. 2 - Dans l ’ordre décroissant de leur implication, il va faire valider ou amender le point 1 de la démarche par les personnes concernées. 3 - Il publie, communique ensuite les engagements de chaque contributeur au projet selon le principe de cette matrice. 4 - Il pose en suite la question à chaque contributeur concerné : de quel(s) document(s), information(s) avez-vous besoin pour prendre votre décicion, charge à MOI CdP de vous le fournir ou de vous en garantir la fourniture. C ’est la départ du Plan de Communication. Introduire la notion de revue Contractuelle de décision Responsabilité générale Doit être consulté Doit approuver Doit être informé  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 32

33 Degrés d'implication des acteurs
L'implication des acteurs à un JALON de DECISION est qualifiée par l'un des degrés suivants : A la responsabilité générale A la responsabilité opérationnelle A la responsabilité spécifique Doit être consulté Peut être consulté Doit être informé Doit approuver Peut être informé N ’est pas concerné Ceci n ’est qu ’une proposition.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 33

34 Acteurs et jalons: matrice de décision Exemple de la conception d ’une formation AFNOR
Cahier des Charges Revue Conception Décision de Lancement Validation Directeur Formation Conseil Chef de Projet Stages Responsable Développement Concepteur Responsables Unités Responsabilité générale Doit être consulté Doit approuver Doit être informé  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 34

35 Réunion de lancement : baptême du projet
Phase de définition Objectifs du projet Périmètre du projet Entités concernées (réalisation du projet) Estimation des besoins en ressources Analyse des risques Nomination du chef de projet (MOE) Détermination des critères de succès Définition des indicateurs Choix des membres de l'équipe projet MOA MOE Réunion de lancement : baptême du projet  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 35

36 Phase Organisation & Structuration
MOA MOE Mise en place de l'équipe projet Précision du périmètre et des objectifs du projet Affectation des responsabilités de réalisation Affectation des responsabilités de décision Définition des standards et procédures Estimation et planification des travaux en terme de délais et moyens Identification des domaines critiques (techniques, financiers, humains, ...) Etablissement du plan de communication Réunion de lancement : réalisation  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 36

37 MOE MOA Phase de pilotage Mesure et analyse des écarts en terme de
performance délais ressources coûts Gestion des modifications demandes client modifications internes (et travaux non prévus initialement) Mise à jour des prévisions en délais, ressources et coûts Gestion des risques Animation et soutien de l'équipe projet Information sur l ’avancement Détermination des éléments constitutifs du bilan MOA MOE  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 37

38 MOE MOA Phase Fin & Bilan
Identification et terminaison des engagements / livrables restants Déploiement Acceptation du produit / service Maintien de l'équipe projet en place Analyse et archivage des données projet Avenir de l'équipe projet Enseignements tirés du projet MOA MOE  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 38

39 La Gestion de Projet : les Méthodes et les Outils
Faire faire ici la 2ème partie du cas accueil. Les aspects liés à la GESTION du projet vont maintenant être évoqués.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 39

40 La Gestion de Projet : les Méthodes et les Outils Généralités
Les aspects liés à la GESTION du projet vont maintenant être évoqués.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 40

41 Délais Coûts Performance
Management et gestion de projet Management de projet : fixer les objectifs, la stratégie et les moyens coordonner et animer maîtriser optimiser l'utilisation des ressources A ces titres, il couvre la gestion de projet. Gestion de projet apporter au management de projet les éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le client en: qualité délai coûts ======> essentiellement prévisionnel Délais Ressources Coûts Performance Gestion : système d ’information du projet Management : aspects d ’animation, d ’encadrement et de décision. A ce titre couvre la conduite de projet. Aspect prévisionnel essentiel : « c ’est d ’autant plus difficile de prévoir que ça concerne l ’avenir » Pierre Dac. Maîtriser, c'est à dire être capable de modifier la stratégie et les moyens si l'objectif évolue  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 41

42 La technique : le processus
MOa POURQUOI ? CdCF STB ORGANIGRAMME DES TACHES QUOI ? COMMENT ? Arborescence Technique Structure Hiérarchisée des Travaux MOe LA REALITE : LES BOUCLES QUI ? Structure de Contribution Réseau logique (PERT) Diagramme de Gantt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 QUAND ? AVEC QUELS MOYENS ? Plans de charges prévisionnels L ’ordre dans l ’emploi de ces techniques est quasi obligatoire. Il manque ici la gestion des risques qui peut se faire à tout moment. On devra s ’appuyer sur ce transparent pour bien positionner l ’enchaînement des différentes techniques dans la gestion de projet. Il faut aussi repositionner clairement ces outils dans les différentes phases du management de projet, car ce qui manque souvent aux participants se sont des repères de déclenchement, d ’utilisation, de mise à jour de ces techniques. Budget COMBIEN ?  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 42

43 Les 3 étapes de gestion d'un projet
Organigramme technique Responsabilités Lots de travaux Planification Ressources Budget Avancement Le réalisé Ecarts en coûts et délais Reste à faire Bilans de fin de projet Standards Etablissement du référentiel Gel du référentiel projet PILOTAGE Validation de l'état courant ou du nouveau référentiel Comme tout domaine de gestion. Exemple de la gestion d ’un service ou département avec le cycle du processus budgétaire: 1 - discussions - allers-retours en fin d ’année, puis budget de l ’année à venir 2 - suivi avec éventuellement des avenants 3 - enfin, clôture et bilan CLOTURE  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 43

44 La Gestion de Projet : les Méthodes et les Outils L ’approche fonctionnelle
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45 Le Cahier des Charges Fonctionnel CdCF (Afnor NF X 50-151)
Recueil des fonctions attendues La démarche Exprimer le besoin en termes de finalité, de services attendus, le « juste besoin », dans les différents cas d ’utilisation, sans référence aux solutions techniques susceptibles d’y répondre Le Cahier des Charges Fonctionnel CdCF (Afnor NF X ) Document par lequel le demandeur exprime son besoin en termes de fonctions de service et de contraintes. A priori responsabilité de Maîtrise d ’Ouvrage  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 45

46 La Gestion de Projet : les Méthodes et les Outils Les organigrammes
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47 Les organigrammes Une seule et même méthode, une seule et même technique de gestion de projet, mais qui peut s’appliquer à plusieurs entités: tâches (Organigramme des Tâches) responsables (Organigramme Fonctionnel) ressources (Organigramme de Ressources) types de coûts (Organigramme des Coûts) Objectifs : Aider à l’exhaustivité dans la définition de l’entité à traiter. Servir de base de communication. Aboutir à des entités contrôlables. Structurer le système d’information. Insister sur les objectifs : à quoi ça sert. Décomposition structurée, a priori hiérarchique, de l’objet à traiter, soit, dans le cas de l’organigramme des tâches, du projet complet. Montrer la démarche permettant d ’arriver aux « croisement » des différents organigrammes, et générant ainsi les Lots de travaux.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 47

48 L'organigramme des tâches
Définition constituants ou livrables de plus bas niveau moyens spécifiques nécessaires à la réalisation du projet une fois réalisé, sera utilisé comme ressource travaux ou actions génériques travail élémentaire à effectuer sur un constituant ou un moyen exemple : spécifications, conception, réalisation, tests, organisation, ... Règles de constitution niveau(x) de détail processus itératif niveau N = somme des niveaux N+1 correspondants être très clair sur les modalités de construction d ’un organigramme des tâches. Faire au tableau l ’OT d ’un départ en vacances : nous quittons en famille notre habitation principale pour nous rendre au bord de la mer, où nous louons une villa. 1ère étape : lister les « choses » sur lesquelles nous allons agir puis organiser cette liste par niveau (par exemple: 1er niveau: maison, jardin, voiture, bagages, … puis 2ème niveau eau, gaz, électricité,... gazon, fleurs,…pneus, moteur,…pulls, chemises, chaussures, …) 2ème étape : lister les verbes d ’action (fermer, nettoyer, vérifier, préparer, …) 3ème étape : croiser choses et verbes.: on obtient ainsi l ’organigramme des tâches Pour l ’animation et la réalisation de cet OT, il faut utiliser le tableau blanc effaçable.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 48

49 OT du départ en vacances : exemple de solution partielle
Maison Voiture « Route » Bagages Villa Eau Eau Itinéraire Papa Gaz Pneus Hôtel Maman Chemises Sortir Electricité Huile Junior Pulls Vérifier Jardin Petite soeur Chaussures Empaqueter Volets Fermer Medor Etc... Réserver Junior Commentaires ici : Faire remplir une fiche de tâche sur l ’exercice du départ en vacances. D ’autre part, il faut ici être très clair sur le niveau de détail jusqu ’auquel doit descendre l ’OT. Papa Maman Junior  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 49

50 Radar Un exemple d'OT Tête de série Pré-série Proto de définition
Proto d'iden tification Maquette Série Etudes Fabrication Servos Essais Contrôle qualité Moyens d'essais Radome Moyens de fabrication Sol Vol LT Constituant Action LT Lot de Travaux Moyen Moyen de fabrication Bloc hyper Radar Commentaires ici : - seule la maquette a été développée - des actions peuvent se rattacher à n ’importe quel niveau de l ’OT (ex:les études au niveau maquette ET au niveau radome) Attention, il peut y avoir quelques petites difficultés de compréhension de cette OT et des confusions dans l ’interprétation, notamment entre Moyens d ’essais et Essais, ainsi que les aspects études, fabrications, essais. Sur les exemples d ’OT attention à ne pas faire apparaître l ’OT comme quelque chose de trop complexe et de trop long à mettre en œuvre, car cela dépend bien sûr du projet. D ’autre part, il faut ici être très clair sur le niveau de détail jusqu ’auquel doit descendre l ’OT. Faire faire la troisième partie du cas Accueil LT  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 50

51 L ’organigramme fonctionnel
Définition liste les NOMS des personnes ayant une part de responsabilité sur le projet (responsabilité de réalisation et/ou de décision) va prendre des formes différentes selon l ’organisation du projet et de l ’entité dans laquelle est inclus le projet hiérarchique pour une organisation par projet liste dans une organisation matricielle permet de structurer la communication permet d ’établir la matrice de décision C ’est probablement le bon moment pour parler et faire remplir une fiche de fonction. On peut par exemple faire remplir la fiche de fonction d ’un chef de projet. On peut tout particulièrement le faire faire pour eux-mêmes.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 51

52 La Gestion de Projet : les Méthodes et les Outils La planification
 AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 52

53 Planification : définition
Modéliser sous forme d'un réseau P.E.R.T. l'ensemble des activités à réaliser les liens entre ces activités les contraintes extérieures Evaluer la durée ou la charge de chaque activité Calculer les dates prévisionnelles de réalisation de ces activités, ainsi que les marges disponibles sur ces activités : dégager le CHEMIN CRITIQUE Identifier clairement les responsabilités sur chaque activité Mettre à jour : processus itératif PERT = Project Evaluation and Review Technic Il faut transformer le PERT en Profit ! « Un planning ne s ’use que si l ’on ne s ’en sert pas ! »  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 53

54 Planification : durée <----> charge
DUREE Durée prédéterminée DU = (A + 4B + C) / 6 Niveau stratégique Priorité au temps : les ressources s'adaptent CHARGE Charge pré-déterminée Charge = Durée * Quantité de ressource Nécessite la gestion des ressources Niveau tactique Priorité au ressources : le temps s'adapte Planif par la durée : plutôt pour les CdP Planif par la charge : plutôt pour les responsables de ressources. Beaucoup utilisée aussi pour les projets informatiques En organisation matricielle, les deux approches sont nécessaires. Expliciter clairement la signification des A, B et C A: durée la plus pessimiste B: durée la plus probable C: durée la plus optimiste APPROCHES COMPLEMENTAIRES  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 54

55 Niveaux de planification
MOA MOE Projet Dates cibles Lot de Travaux Macro-Tâches Organigramme des Tâches Activités / Tâches Planification en délais Logique d'enchainement MOA MOE Attention ici au vocabulaire Entre deux niveaux les dates calculées deviennent des dates cibles. On peut revenir ici faire le lien avec la diapositive 16 Relier de manière effective l ’aspect de planification et les phases du management de projet. Tâches / Opérations Planification par les Charges  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 55

56 A B Modélisation B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.
Lien Fin - Début Lien Fin - Fin Lien Début - Début B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A. (7j) (10j) B ne peut commencer que 3 jours après le début de A. B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A. B ne peut commencer que si A est terminé. B ne peut se terminer que 7 jours après la fin de A. (-4j) B ne peut commencer que si A est commencé. B ne peut se terminer que si A est terminé. (3j) Le quatrième type de contrainte Début-Fin n ’est pas représenté, car quasiment inexistant dans la pratique, même si théoriquement il existe. Faire réfléchir les participants sur des exemples de chaque type de contrainte.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 56

57 F E G B C D A I H J Diagramme P.E.R.T. Commentaires à faire :
1 - Plusieurs contraintes peuvent partir d ’une tâche. 2 - Plusieurs contraintes peuvent arriver à une tâche. 3 - Sur ce schéma, il n ’y a que des Fin-Début. 4 - Attention : le PERT ne traite que les ET, pas les OU, d ’où autant de PERT que de combinatoire d ’alternatives. Difficulté ou plutôt limite du modèle, en cas de simulations.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 57

58 Planification : démarche
STANDARDS Lister les activités (1) Estimer les durées / charges Définir les liens logiques (2) (3) Préciser les dates imposées (4) Calculer les dates et marges (5) 1 - Lister les activités : attention au niveau de détail (cf petit déjeuner) 2 - Estimation durées charges : recueil d ’expérience 3 - Définir les liens logiques : à ressource infini Les points peuvent pour des projets qui se ressemblent donner lieu à l ’utilisation de standards (OT standard, PERT standard, …) 4 - Dates imposées : c ’est en fait le jalonnement. Un jalon = une activité de durée nulle. 5 - Calculer les dates et marges : vivent les logiciels!  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 58

59 Planification : exercice du petit déjeuner
Il s’agit de modéliser sous la forme d’un réseau PERT le projet défini par : “ la préparation d’un petit déjeuner ”. Ce dernier sera composé de : Café au lait sucré Pain (tartines) à griller, sur lesquelles on étalera beurre, puis confiture. Il est clair que les ingrédients et ustensiles nécessaires sont disponibles et “ à leur place ”, dans la cuisine. Il ne faut pas remonter, pour le lait, à la vache qui a mangé de l’herbe à qui on a donné de l’engrais ! La cuisine a été rangée. Le projet commence dès que vous ouvrez la porte de la cuisine. L ’exercice porte sur les points 1 et 3 du schéma précédent. Cet exercice simple a pour objectif de faire pratiquer la modélisation d’un petit projet sous la forme d’un réseau PERT (la Pertification !). Du point de vue de l’animateur, il s’agit de faire ressortir au moins les deux difficultés suivantes : Niveau de détail des tâches ! La “ pertification ” se fait à ressources infinies. Il faut peut-être guider les participants en leur proposant deux étapes : .1 - Lister les activités .2 - Dessiner le PERT Points essentiels pouvant ressortir de l’exercice 1ère étape : lister les activités Comment l’ont-ils fait ? Ont-ils utilisé la méthode le l’OT ? Si oui, pourquoi ? Si non, pourquoi ? Pour ceux qui ne l’ont pas fait, leur demander de le faire. Commentaires sur le niveau de détail : combien chaque groupe a-t-il de tâches ? qu’est-ce-qui détermine ce niveau de détail (lien avec les ressources, échéance proche ou lointaine, etc…) indiquer les règles qui permettent d’aborder cette question (unité de temps, cohérence entre tâche et ressources, connaissance ou non des ressources affectées, …) 2ème étape : dessiner le PERT Surtout s’assurer qu’ils l’ont réalisé A RESSOURCES INFINIES. Si l’erreur a été faite, (et même si non), introduire la notion de lissage.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 59

60 Calcul des dates et des marges
(1) Passe Avant Début Les dates au plus tôt sont calculées par la passe avant Début au plus tôt Fin au plus tôt POUVOIR (2) Passe Arrière Fin calculé ou imposé Les dates au plus tard sont calculées par la passe arrière Début au plus tard Fin au plus tard DEVOIR (3) Calcul des marges Marge totale Marge libre Sans doute faut-il montrer un exemple de calculs au tableau, ou si non prendre le transparent suivant, qui est « animé ».  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 60

61 Calendriers Unité de temps
Journées - Périodes travaillées - non travaillées Les dates sont inclusives Durée - Délai Lu Ma Me Je Ve Sa Di Lu Ma Me Je Ve Sa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Calendrier X Calendrier Y DU = 6 Calendrier X Notion simple de calendrier, de jours travaillés et non travaillés. Durée = durée de travail Délai = différence entre la fin et le début.(sur un calendrier continu) DU = 6 Calendrier Y  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 61

62 Le calcul des dates et des marges
La passe avant A(Durée) Début au plus tôt Fin au plus tôt C(11) 22 32 La passe avant A(4) B(3) E(2) La plus tardive des fins au plus tôt 15 18 19 21 33 34 Date de début imposée D(5) 22 26  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 62

63 Le calcul des dates et des marges
La passe arrière Marge totale A (durée) Début au plus tard Fin au plus tard C (11) Marge libre 22 6 32 28 38 La passe arrière A (4) B(3) E(2) Le plus tôt des débuts au plus tard 15 6 18 19 6 21 33 6 34 21 24 25 27 39 40 Date de fin imposée D(5) 22 12 26 34 6 38  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 63

64 Le calcul des dates et des marges
Formules DEBUT+tôt Activité = ( Max ( FIN+tôt Activités Précédentes + 1) ) CALENDRIER FIN+tôt Activité = ( DEBUT+tôt Activité + DUREE -1 ) CALENDRIER FIN+tard Activité = ( Min ( DEBUT+tard Activités Suivantes - 1) ) CALENDRIER DEBUT+tard Activité = ( FIN+tard Activité - DUREE +1 ) CALENDRIER MARGE TOTALE ACTIVITE = ( FIN+tard Activité - FIN+tôt Activité ) CALENDRIER MARGE LIBRE ACTIVITE = ( Min ( DEBUT+tôt Activités Suivantes ) - FIN+tôt Activité - 1 ) CALENDRIER  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 64

65 Définitions Date de début au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut commencer du fait des liens logiques et du respect des calendriers. Date de fin au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut se terminer du fait des liens logiques et du respect des calendriers. Date de début au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut commencer sans remettre en cause la date de fin du projet. Date de fin au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut se terminer sans remettre en cause la date de fin du projet. Marge totale : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâche peut se déplacer sans remettre en cause la date de fin du projet. Marge libre : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâche peut se déplacer sans modifier les dates au plus tôt des activités suivantes. Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale nulle. Chemin critique : ensemble des activités critiques. Données juste à titre d ’information.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 65

66 Calcul des dates et des marges (exemple)
Calendrier continu Liens Fin-Début D (9j) C (2j) E (2j) B (3j) A (1j) 4 2/1 4/1 5/1 6/1 4 6/1 8/1 9/1 10/1 Début 1/1 1/1 11/1 12/1 1/1 1/1 11/1 12/1 Fin calculé ou imposé 2/1 10/1 Faire utiliser les formules et les définitions des deux transparents précédents pour faire retrouver aux stagiaires les différentes valeurs de Début et de Fin au plus tôt, au plus tard, de marge totale et de marge libre. Ce transparent n ’a de véritable intérêt qu ’animé. 2/1 10/1 Nom (Durée) Fin + Tard Début + Tôt Marge Libre Totale  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 66

67 Calculs des dates et des marges. GANTT
B D E F C' G A E(1) F(3) B(2) C(4) D(5) A(2) G(1) 1 2 3 12 11 10 9 8 7 6 5 4 13 B' E' C Début + tôt Fin + tard Marge totale (pour B) Marge libre (pour B) Tâche critique Sur ce schéma, PERT et GANTT d ’un même projet. Attention : le projet est différent que celui des exemples précédents. Renvoyer éventuellement page 44 pour voir la différence avec un OT Insister aussi sur la différence/ la complémentarité d ’intérêt entre le PERT et le GANTT  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 67

68 Avancement Lors de la phase de pilotage , les intervenants doivent :
contrôler l'avancement du projet s'assurer du bon déroulement par rapport aux objectifs initiaux Pour le réalisé, mesurer les écarts en terme de : délais charges coûts avancement technique ou physique Pour le prévisionnel, actualiser les données : insérer les activités non prévues prendre en compte les demandes du client mettre à jour les prévisions en charge, délais et coûts Bien faire comprendre qu ’il existe plusieurs types d ’avancement. Quelle est l ’information traitée ? Attention nous ne sommes plus dans la phase d ’organisation/structuration mais nous passons dans la phase de pilotage.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 68

69 Avancement délai : informations à traiter
Date de mise à jour Date de début réel Date de fin réel Durée passée Durée restante Date de fin prévue Pourcentage d'avancement délai égal à : durée passée / ( durée passée + durée restante réactualisée) ne PAS confondre avec le pourcentage d'avancement technique ... Les informations listées ici sont plujtôt destinées à mesurer un avancement en délai. L ’avancement technique est surtout utilisé 1 - soit pour mesurer un avancement délai (mais ATTENTION aux erreurs : cela doit être fait en connaissance de cause) 2 - soit pour les avancements en coûts (cf chapitre gestion des coûts)  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 69

70 A B C D E Avancement : GANTT 1 2 3 12 11 10 9 8 7 6 5 4 13 1 2 3 12 11
début au plus tôt A fin au plus tôt début réel B fin réelle C dates initialement prévues D La ligne brisée sert à indiquer des dates de mise à jour différentes pour les différentes activités représentées. date de mise à jour E 1 2 3 12 11 10 9 8 7 6 5 4 13  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 70

71 Courbe de dérive des jalons Courbe Temps - Temps
Dates des jalons J3 T9 T8 T7 J2 T6 T5 Date de référence au plus tard pour J1 T4 J1 T3 Date de référence au plus tôt pour J1 Cette courbe est aussi appelée courbe à 45° : si les échelles du temps sont les mêmes sur les deux axes, la droite d ’équation Y=X vers laquelle viennent se précipiter les jalons au moment de leur franchissement est bien à 45°. Pour le reste, bien prendre son temps pour les explications. Cette forme de représentation de l ’avancement est TRES intéressante, pour TOUS les projets, et il faut pousser les participants à l ’utiliser. C ’est la SEULE représentation HISTORIQUE : Il s ’agit en fait d ’une courbe historique des prévisions des jalons. T2 T1 T0 Dates de mise à jour T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 71

72 La Gestion de Projet : les Méthodes et les Outils La gestion des ressources
Faire faire ici la 4ème partie du cas accueil, avant d ’attaquer la gestion des ressources.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 72

73 Gestion des ressources
Ressource : moyen nécessaire à la réalisation d'une tâche. Catégories de ressources : humaines (ex: corps de métier, compétence, individu,...) matérielles (ex : M3 de béton, banc d'essais, ...) financières ... Consommables, non consommables Alternatives Basé sur le planning projet Un potentiel de disponibilité Pour quoi faire ? Quel périmètre ? Les ressources sont-elles gérées au niveau du projet ou d ’un département. Lien avec l ’organisation du projet évident. Attention : si les ressources ne sont pas dédiées au projet, il y un « détournement » partiel des techniques de Plan de Charge et de Lissage.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 73

74 Gestion des ressources : plan de charge
Déclaration des besoins en ressource : profil linéaire profil particulier plusieurs ressources possibles par tâche Déclaration des disponibilités Plan de charge : choix de la ou des ressources fenêtre de temps position des activités par rapport à leurs dates ( plus tôt, plus tard) période de représentation Bien insister sur la Période de représentation.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 74

75 Gestion des ressources : plan de charge
B D E A 1 2 3 12 11 10 9 8 7 6 5 4 13 C 3 Techniciens disponibles 2 techniciens 1 technicien Quantité de Techniciens Sur-charge Sous-charge Bien expliquer qu ’un plan de charge se fait SOUS le Gantt. Ce plan de charge a été fait PAR jour, si l ’unité de temps de base du Gantt est le jour. Il a été fait en fait PAR unité de temps de base du planning.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 75

76 Plan de charge : période de représentation 3 jours
Quantité de Tech * jours 9 8 7 6 5 4 3 2 Bien expliquer que ce plan de charge se fait après le plan de charge par unité de temps de base du planning. Où sont passées les sur-charges de tout-à-l ’heure ? Une période représente ici 3 jours. 1 Période 1 Période 2 Période 3 Période 4 Période 5  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 76

77 Gestion des ressources : lissage
B D E A 1 2 3 12 11 10 9 8 7 6 5 4 13 C 3 Techniciens disponibles 2 techniciens 1 technicien Quantité de Techniciens Sous-charge B' Plan de charge après lissage Pourquoi déplacer B plutôt que C? La solution est ici évidente, tellement le modèle est simple. Mais attention à la complexité de l ’algorythme du lissage!  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 77

78 Gestion des ressources : lissage
Le lissage consiste à tenter de mettre en adéquation : l'offre : le potentiel des ressources la demande : le besoin en ressources Objectif : minimiser les sur-charges et les sous-charges. Principe : déplacer les sur-charges proches vers des sous-charges plus lointaines. Deux types de lissage (successifs) en temps limité : date de fin du projet respectée à ressources limitées : au delà de la date de fin du projet Attention aux conséquences du lissage : sur d'autres ressources sur la "perte" des marges totales sur le déplacement d'activités non concernées.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 78

79 La Gestion de Projet : les Méthodes et les Outils La gestion des coûts
 AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 79

80 Gestion des coûts Le budget (CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu)
valorisation des ressources : tables de taux coûts non liés aux ressources (ex: sous-traitance, frais divers, provisions, etc...) Le réalisé ou effectué (CRTE: Coût Réel du Travail Effectué) lié à l'utilisation des ressources : nécessité d'un système de saisie des temps passés Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) ou Valeur Budgétée du Travail Réalisé en général : % avancement technique * budget % avancement technique % avancement technique plafonné jalons début - fin pondérés automatique etc... La ligne rouge de séparation indique la différence entre : 1 - ce qu ’il faut préparer avant que le projet ne débute 2 - les mesures d ’avancement Bien sûr le budget est important, et évident dans son principe pour tous, de même le réalisé. Bien expliquer le CBTE comme nécessaire afin de lier le temps aux coûts. Il ne suffit pas de dire en gestion de projet : j ’ai dépensé aujourd’hui plus que prévu. Ceci est peut-être parfait si je suis en avance et ai donc fait plus de travail que prévu. Il faut donc lier les coûts au temps. C ’est l ’objet du CBTE. Attention à la notion de budget: pour la MOa, c ’est une ressource pour la Moe, c ’est un objet de suivi Attention, il manque la notion de CRTE qui apparaît dans l ’exercice temps ressources coûts.  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 80

81 Gestion des coûts : les écarts
F t CBTE Date de mise à jour CRTE CBTP Ecart Délai Ecart Coût CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu CRTE : Coût Réel du Travail Effectué CBTE : Coût Budgété du Travail Réalisé SI Ecart coût >0 c ’est bon Si Ecart délai > 0 c ’est bon Attention au vocabulaire Ecart Délai : C ’est un écart en coût, mais qui traduit un retard ou une avance. Ecart coût : CBTE -CRTE Ecart délai : CBTE - CBTP  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 81

82 Gestion des coûts : les tendances
Ecart délai Ecart coût T1 T2 T3 T1 T2 T3 F F F CBTP CBTP CRTE CBTP CBTE CBTE CBTE CRTE CRTE t t t T1 : écart coût favorable écart délai défavorable T2 : dégradation de l'écart coût réduction de l'écart délai T3 : confirmation des tendances à T2  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 82

83 Gestion des coûts : indices de performance
Indice de performance en délai : CBTE CBTP Indice de performance en coûts : CBTE CRTE 1 >1 >1 Favorable DELAI 1 <1 Défavorable COUT  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 83

84 Gestion des coûts : reste à faire
CBTE Date de mise à jour Réalisé Budget Prévision à l'achèvement Reste à faire Bien indiquer les différentes manières de ré-estimer le RESTE A FAIRE Faire faire ici l ’exercice intitulé Temps Ressources Coûts, le commenter et distribuer son corrigé. Prévision à l'achèvement : Budget à fin / Indice de performance en coûts Réalisé + ( Budget à fin - Budget à ce jour ) Réalisé + ( Budget à fin - CBTE) ...  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 84

85 La Gestion de Projet : les Méthodes et les Outils La gestion des risques
 AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 85

86 Définitions Risque : événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la manifestation est susceptible d'engendrer des dommages sur le projet. Gestion des risques : méthodes et outils permettant de conduire un projet sans dépasser un niveau acceptable de risques. Caractéristiques : Phase du processus Type (financier, technique, humain, ...) Causes Impacts (coûts, délais, spécifications, ...) Gravité Probabilité Actions de maîtrise (surveillance, plan d'actions, solution de repli, ...) Période active Etat (latent, apparu, disparu, ...) Niveau de risque Temps  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 86

87 Démarche Liste des risques du projet Fiche de risques
Identification Questionnaires Organigramme des tâches Expérience Exigences (clauses techniques, financières, ... du contrat) Planning (chemin critique, ...) Brainstorming Liste des risques du projet Fiche de risques Fiche de suivi des risques Grille d ’analyse et/ou liste de risques types  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 87

88 POIDS = GRAVITE x PROBABILITE
Démarche (suite) Priorités ATTENTION : Subjectivité des appréciations pondération des risques POIDS = GRAVITE x PROBABILITE Gravité Gravité 3 6 9 Majeur Critique Critique Inacceptable 2 4 6 Moyen Significatif Tolérable Critique 1 2 3 Faible Mineur Significatif Tolérable Probabilité 20 % 80 % Faible Moyen Majeur Probabilité  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 88

89 Démarche (suite) Identification Pondération Plan d ’actions
Plan de « réaction » Elimination Transfert Partage Assurance Réduction Essayer de faire remplir une fiche de risque sur un des différents exercices déjà effectués. Délais Performance Coûts Ressources Mesures d ’impacts sur  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 89

90 La culture projet  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 90

91 Valeurs et comportement
RESPECT DE L’AUTRE ESPRIT DE PROJET PASSION DU RESULTAT Les Valeurs et Comportements qui enracinent le progrès permanent RESPECT DES ENGAGEMENTS TRANSPARENCE PROFESSIONNALISME PRINCIPES DE MANAGEMENT RESPECT DE L’AUTRE : Construire sa propre vision avec l’opinion de l’autre PASSION DU RESULTAT : Produire le résultat auquel on s’est engagé TRANSPARENCE : Transmettre et partager l’information PRINCIPES DE MANAGEMENT : Déléguer : « savoir faire confiance à ceux qui savent » Montrer l’exemple : « s’imposer comme modèle de progrès » Mobiliser sur des objectifs : « le progrès, c’est mobiliser sur des objectifs ambitieux » PROFESSIONNALISME : Du métier, de la méthode et de la rigueur RESPECT DES ENGAGEMENTS : Chose promise, chose due ESPRIT DE PROJET : Prendre en compte les objectifs du projet et le maximum de contraintes des partenaires Déléguer Montrer l’exemple Mobiliser sur des objectifs  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 91

92 Des hommes "décalés" Liens "hiérarchiques" multiples
Travail en équipe pluri-disciplinaires Evaluation des performances : qui juge qui ? Quelle politique salariale ? Fonctions de management attribuées à des techniciens Des objectifs de management devant être précisés Quelle gestion de carrière ? Quelles mesures d’accompagnement, de formation, de coaching ? Des hommes souvent éclatés dans l ’organisation  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 92

93 Profil du chef de projet
La perle rare !!! Où la trouver et comment la recruter ? Interne / Externe Un généraliste après avoir été un spécialiste Un manager plus qu ’un technicien Une capacité à se projeter vers l'avenir Une force de conviction et de motivation Une capacité à vivre dans le flou Des objectifs flous à atteindre avec des moyens non attribués  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 93

94 Définition d ’une équipe
" Une équipe est : constituée d'un nombre limité de personnes, de compétences complémentaires, expertises techniques ou fonctionnelles aptitude à résoudre des problèmes et à prendre des décisions qualités relationnelles qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs, adoptent une démarche commune, et se considèrent solidairement responsables."  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 94

95 Etapes du développement d'une équipe
Tâches Relations interpersonnelles Etapes Compréhension des objectifs Positionnement au sein de l'équipe CONSTITUTION Tests et recherche des limites Divergence sur les objectifs et sur la stratégie pour les atteindre MISE AU POINT Conflits Acceptation des responsabilités NORMALISATION Consensus Exécution des tâches Résolution de problèmes PRODUCTION Intérêts personnels Terminaison des tâches Désagrégation de l'équipe DISSOLUTION  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 95

96 Etapes / Processus de management
Phases Etapes DEFINITION ORGANISATION & STRUCTURATION PILOTAGE FIN BILAN DISSOLUTION MISE AU POINT CONSTITUTION NORMALISATION PRODUCTION  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 96

97 Bibliographie Le manager de projet : un leader
Wendy BRINER - Michael GEDDES - Colin HASTINGS Editions AFNOR De la gestion de projet au management par projet Michel JOLY - Jean-Louis MULLER Le nouveau management de projet J. Davidson FRAME La stratégie du projet latéral Olivier d'HERBEMONT - Bruno CESAR Editions DUNOD Les équipes haute performance Jon KATZENBACH - Douglas SMITH Project management as if people mattered Robert J. GRAHAM Primavera Press Management Teams : Why they succeed or fail R. Meredith BELBIN Butterworth Heinemann PMBoK Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Norme ISO 10006  AFNOR / ARTEMIS International Tous droits réservés /AFNOR Conseil /ARTEMIS/G.Degrond/V2.0 p 97