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UNE PRESENTATION PAR R. MUNYARADZI A LA 5EME REUNION ANNUELLE DE L’AFCOP, 12 DECEMBRE 2012, TUNIS, TUNISIE MISE EN OEUVRE DE LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS.

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1 UNE PRESENTATION PAR R. MUNYARADZI A LA 5EME REUNION ANNUELLE DE L’AFCOP, 12 DECEMBRE 2012, TUNIS, TUNISIE MISE EN OEUVRE DE LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS AU ZIMBABWE

2 REFORME DU SECTEUR PUBLIC – PERSPECTIVE HISTORIQUE PERIODEREFORMESRESULTATS Early 1980s Africanisation du service public Le service public a été chargé de réaliser la vision du gouvernement de la transformation socialiste La croissance rapide des services publics a fait de l’Etat un important employeur Croissance et politique d'équité, Trois plans quinquennaux de développement transitoires. Le gouvernement n'est pas toujours en mesure de développer et mettre en œuvre ses propres politiques, en raison de restrictions imposées par les pénuries de compétences spécialisées dans divers secteurs, tels que l'éducation, la santé et l'ingénierie. Lacunes dans les compétences qui étaient occupés par des expatriés, qui souvent n'étaient pas familiers avec l'environnement politique et les systèmes de valeurs dans lesquelles ils ont travaillé.

3 PERIODEREFORMESRESULTATS Commission d’examen du service public (Rapport Kavran) A révélé, entre autres, une bureaucratie caractérisé par:  un manque de culture de gestion de la performance;  l'arrogance et de mauvaises attitudes au travail; roulement élevé du personnel;  une bureaucratie pléthorique, centralisée et secrète qui était non-transparente, a subi une mauvaise communication des décisions et était inaccessible au public.  règles et procédures trop compliquées, chevauchement et le dédoublement des fonctions - facettes pas propices à la promotion d'une libéralisation des machines. L’administration est maintenant utilisé parfois pour servir les intérêts des hauts fonctionnaires.  Ressources de l'État ont commencé à être détournés à des fins personnelles.  La discipline et le sens du devoir ont été divisés; les fonctionnaires sont désormais également engagé sdans des activités illégales privées afin de compléter leurs maigres revenus.

4 Les services publics sont devenus des lieux de marché, où les fonctionnaires vendent des biens, tels que des légumes, de la viande, du pain et des bibelots et services, tels que la délivrance de licences, des passeports, des stages pour les infirmière ou la formation des enseignants, et l'entrée aux établissements d'enseignement supérieur, aux candidats ayant inappropriée qualifications. Il y avait donc un réel besoin de redéfinir le rôle du gouvernement pour l'amener en phase avec la libéralisation économique prend forme. Ces caractéristiques conduisent à: des retards dans la prestation des services et à répondre rapidement aux besoins du public. Personnel inefficace et inexpérimentée sapé l'intégrité professionnelle et le sens du devoir. L'arrogance émergent des fonctionnaires compromis avec les normes professionnelles. La corruption sournoise face à la prestation de services a également vu le jour. La marque d'un fonctionnaire professionnel a été ainsi porté atteinte

5 PériodeRéformesRésultats Restructuration administrative sous ESAP  Réduction des coûts des mesures destinées à réduire le déficit budgétaire a conduit à l'insatisfaction sociale, comme les fonctionnaires licenciés ont également rejoint les rangs des chômeurs.  Le public est devenu la victime, les services publics devant se rendre auprès d’entreprises nouvellement créées qui n'ont aucune expérience des affaires, dans le cadre de l'externalisation préconisée par les réformes.  La privatisation de certains services publics et des institutions  La mauvaise perception du fonctionnaire, associée à une baisse de la qualité du service, encore augmenté mécontentement social.  Organisations de la société civile sont devenues vocale dans l'articulation de la nécessité d'un plus grand engagement des parties prenantes dans les politiques et la conception des programmes et la promotion de la transparence et de responsabilité dans la gestion du gouvernement.  Cela a conduit à une nouvelle série de réformes de la gestion des services publics.

6 PeriodReformsResults Public Service Reform Programme (PSRP)  Customer Service Survey (1996)  Nearly ten years after the Kavran Report, the survey revealed that little had changed.  Image emerged of the public servant as an arrogant, impolite and self- serving person, resulting in poor quality service delivery, as if the public had no right to demand or enjoy a better service.  Perception clearly demonstrated the need for a paradigm shift by the public service regarding the manner in which they rendered services, managed public institutions and related to the public  Performance Appraisal System introduced but failed since there was no link between individual perofrmance and its contribution to organisational results  Professionalisation of some jobs

7 PROGRAMME DE REFORME DU SECTEUR PUBLIC: Etude de réforme institutionnelle a recommandé l'adoption de la GAR Adoptée par le Cabinet et présenté en 2005 Conçu pour répondre aux défis de prestation de services dans le sillage de ressources limitées et la pauvreté croissante Considérée comme une des meilleures pratiques internationales dans la gestion des affaires publiques dans la quête pour satisfaire aux exigences de bonne gouvernance par les citoyens

8 POURQUOI LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS 1) L'augmentation des contraintes de ressources 2) Le public veut de meilleure qualité et plus de services adaptés 3) Les politiciens plus de personnes sensibles et axée sur le service 4) Contrôleurs Financiers voulez allocation des ressources plus efficace 5) Le secteur privé cherche de meilleurs services et infrastructures pour le développement et la croissance 6) Les donateurs veulent une utilisation efficiente et efficace des fonds d'aide limitées 7) Défis croissants de la mondialisation sans frontières Le besoin de développement national et le renforcement des capacités dans les infrastructures physiques et humaines pour répondre aux besoins nationaux et aux défis de la mondialisation Nécessité de fournir la qualité et les délais de livraison de la fonction publique: Obligatoires et réglementaire s des services publics. En option, utiliser les services publics Le gouvernement du Zimbabwe peut offrir de meilleurs services en mettant l'accent sur ​​ les résultats et non d'activités. Il ya au moins six principaux avantages de se concentrer sur les résultats: Meilleure mise en œuvre Une meilleure communication Renforcement de la capacité de développement Les calendriers des projets plus réalistes Résultats de l'évaluation utiles L'élimination des déchets et réduire les possibilités de corruption et les pressions

9 CADRE DE LA PERFORMANCE EN GAR LIENS ET COMPOSANTES DE LA GAR INTEGREE SUIVI EVALUATION DEVELOPPEMENT INTEGRE PLANIFICATION AXÉE SUR LES RÉSULTATS SYSTÈME DE BUDGÉTIsation SYSTEME DE PERFORMANCE DU PERSONNEL AXE SUR LES RESULTATS FORMULATION DES POLITIQUES AMELIORATION DU PROGRAMME MIS E-Government

10 RÉALISATIONS ET DÉFIS ET ENSEIGNEMENTS TIRES REALISATIONSDEFISENSEIGNEMENTS  GAR institutionnalisée dans la fonction publique  L'ensemble du gouvernement, y compris des entreprises publiques et parapubliques et les autorités locales ont mis en œuvre la GAR  Contrats de performance introduits pour les secrétaires permanents en Programme pour 2013 aux ministres, les PES et les AL en cours  Projets phares du gouvernement électronique est conçu pour fournir des services publics  60% des ministères sont désormais axée sur les résultats Plans stratégiques qui informent le budget annuel  L'incertitude politique a également contribué à un environnement politique instable,  L'éthique du travail la corruption, mais non quantifiée, est également leader de la mauvaise qualité de la prestation de service, la léthargie et les pauvres  Cadre juridique sur la GAR et la redevabilité publique est faible – S&E pauvres  Le manque de vision et de planification du développement  Mauvaise application de la budgétisation axée sur les résultats  Faible buy-soutien in sur les contrats de Performance et par les chefs des ministères  Il faut du temps pour construire un système de gestion axée sur les résultats  GAR a besoin des deux champions, un politique et un administratif  La réforme coûte de l'argent (au départ)  Le changement doit être expliqué et communiqué efficacement pour accroître le soutien  Ne pas changer les gens, changer leur façon de voir et de faire les choses  Établir des partenariats pour le développement

11 MERCi


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