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APM – Erasme Implementing out of the box strategies Septembre 2004 Maximilien BRABEC - Tel. 06 22 34 84 68.

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1 APM – Erasme Implementing out of the box strategies Septembre 2004 Maximilien BRABEC - Tel

2 APM – Erasme 2 Sommaire 1 – Nouveaux enjeux business -> limites des stratégies « in the box » p. 4 2 – Méthodes et pratiques pour sortir de votre coquille - étude de cas p Exploration environnement CLIENTP Exploration environnement CONNEXEP Recherche des alternatives dans le MODELE ECONOMIQUEP – Sélectionner les pépites de business et construire une stratégie gagnante p. 23

3 1 – Nouveaux enjeux business -> limites des stratégies in the box

4 APM – Erasme 4 Que veut dire stratégie in ou out of the box ? Syndrome du réverbère : Tous les acteurs concentrent leurs efforts damélioration et de développement sur le même terrain de jeu Ils engagent des efforts importants pour une infime différenciation ajoutée

5 APM – Erasme 5 Pourquoi 1 stratégie doit être suffisamment out of the box pour être GAGNANTE ? 1 – Tassement de la croissance. Nécessité de « piquer » des parts de marché pour se développer-> Pression sur les marges 2 - Des objectifs de développement ambitieux ne sont pas réalisables avec une stratégie de simple continuité de lexistant 3 - Il existe en dehors du réverbère des opportunités plus porteuses, accessibles sans sortir de votre métier 4 - Les évolutions du marché sont de + en + imprévisibles et de + en + radicales

6 APM – Erasme 6 Stratégie out the box définition enjeux Organiser un processus dexploration collective avec VOS EQUIPES, en dehors du réverbère. Votre capacité à développer vos résultats futurs = Votre Excellence Opérationnelle Votre capacité à produire des innovations-business pertinentes x

7 APM – Erasme 7 Positionnement et ciblage # # au niveau du couple [valeur- perçue-prix] de loffre Pratiquer des règles du jeu # Compétences et partenaires # # dans la façon daccéder aux clients # dans la façon de répondre à la finalité-client # dans la valorisation des offres # dans la structure des coûts DEFINITION : « La différenciation consiste à cultiver la différence pour sortir de la sphère des offres me too et de la spirale des prix ». Différenciation à 360°

8 APM – Erasme 8 Apports marketo-économiques de la démarche 1 - Augmenter la PART DU GÂTEAU : 2 - Augmenter la TAILLE DU GÂTEAU : 3 - Se nourrir avec dautres gâteaux :

9 APM – Erasme 9 Imbrication dans le processus stratégique VISION et objectifs stratégiques Analyse prospective et veille stratégique STRATEGIE : PILOTAGE opérationnel des DAS AJUSTEMENT STRATEGIQUE DAS (Domaines dactivités stratégiques) Plan stratégique par DAS PLANNIFICATION STRATEGIQUE des innovations business SELECTION des innovations business Exploration OUT OF THE BOX

10 2 – Méthodes & pratiques pour sortir de votre coquille - Étude de cas

11 APM – Erasme 11 Processus d exploration out of the box II – Étude de lenvironnement connexe III– Étude des alternatives dans le modèle économique I – Étude de lenvironnement client

12 I - Étude de l environnement client 1 – Étudier la finalité client -> Nouvelles solutions de substitution 2 – Identifier des segments de marché mal desservis -> Se concentrer sur des niches nouvelles 3 – Combiner autrement les attributs de loffre 4 – Étudier le cycle de loffre chez le client -> Nouvelles sources de valeur client 5 – Développer votre valeur immatérielle

13 APM – Erasme 13 I.1 Inventer 1 nouvelle solution de substitution Associer d autres finalités (3 en 1) Se placer à lintersection de solutions de substitution Introduire de nouveaux éléments pour répondre à la finalité Finalité client Solutions de Substitutions existantes Nouvelles solutions

14 APM – Erasme 14 I.2 Se concentrer sur des niches nouvelles Types de client selon besoins, finalités, circonstances,compétences Solutions actuelles Où sont les fossés ? Niches ? = ensemble homogène de clients mal desservis I.3 Combiner autrement les attributs de loffre

15 APM – Erasme 15 I.4 Étudier le cycle de loffre chez le client Étape 1Étape 2Étape 3Étape 4 Gagner du temps Maîtriser/réduire les risques Être + productif Réduire les coûts + simple + flexible Processus et acteurs côté client I.5 Développer la valeur immatérielle de l offre Le cœur : irrationnel intangible Valeur Immatérielle Valeur Matérielle La tête : rationnel tangible

16 II - Étude de l environnement connexe 1 – Redéfinition de la portée du métier et des compétences distinctives -> Nouveaux espaces de business 2 – Explorer les métiers et marchés analogues -> Copier les expériences réussies dailleurs 3 – Modifier les règles du jeu du marché et transformer les rapports de force-> Nouvel espace de différenciation, 4 – Se positionner dans des «trous de marchés » -> Nouveaux espaces de business 5 – Adopter des modes de distribution connexes -> Nouveaux modes daccès aux clients

17 APM – Erasme 17 II.1 - Redéfinir le métier -> élargir le cadre de business Marchés actuels Notre métier Autre marché accessible II.2 – Trouver de nouveaux espaces de différenciation et de valeur à partir des compétences clés 1 – Pertinence technique Capacité à analyser et formuler le problème de manière pertinente et à apporter des garanties 2 – Management des risques dans des process industriels fortement exposés 3 – Management de process technique délégué chez le client : Capacité à prendre en charge 1 partie du process client et à le déléguer à des prestataires de proximité à coût bas dans des conditions fiables Proposer une étude économico- indutrielle anticipant les évolutions et contraintes furtures et proposant le meilleur scénario dévolution Etendre le périmètre dintervention via prestataire de proximité Prendre en charge la sécurité de tout lenvironnement client

18 APM – Erasme 18 II.3 - Explorer les marchés et métiers analogues Ruptures réalisées dans ces environnements ? Autres leviers de performance ou règles du jeu pratiqués dans ces environnements ? Marchés actuels Marché analogue Métier analogue Notre métier Facteur clé de succès analogue Facteurs clés de succès actuels Facteur clé de succès analogue II.4 - Modifier les règles du jeu et rapports de force du marché Règles du jeu respectées par nous nos concurrents Supprimer les règles du jeu injustifiées Introduire de nouvelles clés de performance et transformer les rapports de force entre les acteurs

19 APM – Erasme 19 Nouveau produit Nouveau positionnement II.6 - Adopter des modes de distribution connexes Autre segment de produit Notre produit Autre groupe d acteur Nous II.5 - Se positionner dans des trous de marchés Trous à lintersection dacteurs Trous à lintersection de produits

20 III - Étude des alternatives dans le modèle économique 1 – Transformer la structure de coût de la chaîne de valeur 2 – Transformer la structure de coût de loffre 3 – Développer la masse du marché 4 – Transformer la logique de construction de vos marges 5 – Transformer le mode de paiement et de transaction

21 APM – Erasme 21 Modèle économique, cest quoi ? infrastructure BE et R&D Gestion des ressources humaines et des connaissances Appro Logistique amont Opérations Logistique avale Marketing & ventes Service Activités Support Activités opérationnelles V O S C O ÛT S Ce que vous faîtes payer au client Modes de rémunération Bases de facturations en fonction produits/clients Construction de vos profits/pertes

22 APM – Erasme 22 III.1 – Transformer la structure de coût de la chaîne de valeur Comprimer les coûts des activités de votre chaîne Transformer les ratios de rendement économique de votre chaîne de valeur Sous-traitance ou coopération Faire-faire par « des bonnes âmes » à 0 coût Défaire -> Refaire le processus : Supprimer lactivité 100% automatique 0% humain 50% du coût Plate-Forme unique + louer des standards

23 APM – Erasme 23 III.2 - Transformer la structure de coût de loffre 1 - Structure des coûts liés aux attributs de loffre : Supprimer certains attributs ou les refaire à 50% de son coût Valeur initialeNouvelle valeur Impact co˛t initialNouveau co˛t Valeur initialeNouvelle valeur Impact co˛t initialNouveau co˛t Scénario actuel Attr. 1Attr. 2Attr. 3 Attr. 4 Attr. 1Attr. 2Attr. 3 Attr. 4 Scénarioà coût bas 2 - Structure des coûts liés aux composants de loffre : Scénarii de composants permettant datteindre – 50% du coût 3 - Structure des coûts liés à la Gamme : Rationaliser la gamme de produits/fonctions à travers 1 cycle de fabrication standard + personnalisation finale à la dernière étape du cycle. 4 - Structure des coûts liés aux cibles : Se positionner sur les niches les + rentables

24 APM – Erasme 24 III.3 – Développer la masse du marché Jouer sur lélasticité du volume à la baisse du prix de loffre Convertir des nouveaux clients Combiner personnalisation encore + poussée et production à gros volume unique Proposer une « petite portion » pour gagner mieux et plus Taille de la portion Prix acceptable Coût unitaire du produit Quantité vendue Petite Portion Portion initiale Marge unitaire initiale Marge unitaire finale

25 APM – Erasme 25 III.4 – Transformer la logique de construction de vos marges Chercher vos sources de valeur cachées et les transformer en profits additionnels : Sources chez le client, Actifs cachés à lintérieur du portefeuille de la société Appliquer des conditions spéciales sur une partie des fonctions ou des acteurs pour rendre le business global plus profitable : Cibles ou fonctions point dentrée Adopter une politique de prix + dynamique : Prix élastiques à la valeur client, au dépassement du point mort, à l'optimisation du rendement, à la répartition du risque Coûts variables COÛT CA Coûts fixes Point Mort

26 APM – Erasme 26 III.5 – Transformer le mode de paiement Changer l unité de référence de facturation : Paiement en fonction de la valeur ajoutée Paiement pour lutilisation dune solution au lieu de paiement pour un produit Paiement au forfait, au quota d unités Introduire de nouveaux modes de transaction dans votre marché Location leasing Utilisation ou portion partagée Investissement partagé -> client-investisseur Bons de souscription …

27 3 – Planification stratégique

28 APM – Erasme 28 Sélectionner les opportunités les + pertinentes Faibles Élevés ÉlevéFaible à conserver dans le tiroir pour 1 utilisation ultérieure Go Ne pas mettre en œuvre seul sans partenaire Faisabilité et potentiel marketing et économique Intérêt stratégique pour lEntreprise La stratégie la plus pertinente est à la frontière entre lintérieur et l extérieur du réverbère

29 APM – Erasme 29 Sélectionner les opportunités les + pertinentes

30 APM – Erasme 30 Sélectionner les opportunités les + pertinentes

31 APM – Erasme 31 Phase Conception Lancement Résultats réels Offre réelle Concept : offre / business / technologie 15 Phase lancement 5 Cahier des charges -> tests –produits et marché -> recettes -> Plan de lancement -> Plan de vente détaillé 1ère phase & gestion des risques -> projection des résultats -> 2ème Business Plan -> Recommandation : ok ou pas ok pour phase suivante Phase Développe- ment 1 Opportunités -> Contraintes -> valeur différenciée de loffre ; cible; prix -> marché accessible ; sources de revenu -> objectifs économiques, marketing et de moyens -> projection des résultats 1er Business plan & risques -> Recommandation : ok ou pas ok pour phase suivante Niveau de matérialisation Montant des engagements Planification des axes de développement

32 APM – Erasme 32 Erreurs de la planification Le bâton : simple amélioration de lexistant manque dids nouvelles Le Silex : manque de projet concret et pertinent Le Boulon : manque de priorité Le lièvre : trop pressé en amont -> inefficace ensuite Exploration Conception Dévelop- Retour pement sur inves.

33 APM – Erasme 33 Phase IIIPhase IIPhase I Partenaires stratégiques Compétences et moyens requis Nos barrières & protections Modèle économique Mix marketing : Besoins/Promesses/Offre et services associés/Point dentrée/Prix/Mise en promotion/Canaux de commercialisation. Facteurs clés de succès Cibles Positionnement pertinence Cohérene Développement et mise sur le marché

34 APM – Erasme 34 Les entreprises sont de plus en plus confrontées à une concurrence qui peut provenir de nimporte qui et qui peut survenir à tout moment de nimporte où. Si elles ont bénéficié par le passé de lavantage de la réactivité, cet avantage sest progressivement estompé. La maturation progressive de vos marchés conduit obligatoirement à des effets de concentration et de pression sur les prix. Vous devez donc générer des innovations-business pour conserver un avantage. Si vous faites la même chose demain que ce que vous faites aujourdhui alors vous allez perdre du terrain Au lieu de vous marteler les contraintes du marché, ou de chercher à anticiper ses évolutions, cherchez plutôt à transformer votre marché. Conclusion

35 APM – Erasme 35 Il y a des gens qui regardent le monde tel quil est, en se demandant pourquoi, ….. et dautres qui regardent le monde tel quil pourrait être, en se disant pourquoi pas. J F Kennedy Merci de votre attention.


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