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1 Le Lean-management dans l’automobile. 2 3  Etat du monde de l’automobile aujourd’hui  Défis actuels:  Au niveau des voitures  Au niveau des constructeurs.

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1 1 Le Lean-management dans l’automobile

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3 3  Etat du monde de l’automobile aujourd’hui  Défis actuels:  Au niveau des voitures  Au niveau des constructeurs  Au niveau des clients

4 4  Réduction du nombre de fournisseur.  Cycle de vie des voitures de plus en plus courts…  Les entreprises confient la réalisation de leur composants a des entreprises externe  De plus en plus de fusion. On passe de 24 à 12 constructeurs indépendants en quelques année.

5 5  On vend plus de voitures différentes (plus cher à concevoir, plus cher à fabriquer)  La part des véhicules qui utilisent le deliver to order est passée de moins de 10 % en 1992 à plus de 30 % en 2000 (source ICDP).  Les sites s’éloignent les uns des autres. Par ex: les constructeurs qui vont dans des pays ou la main d’œuvre est moins cher.

6 6  des marchés de plus en plus volatils  des produits dont la durée de vie est de plus en plus courte,  évolutions technologiques de plus en plus rapides  des concurrents de plus en plus agressifs  des donneurs d'ordres de plus en plus exigeants

7 7 Réduire le cycle développement d’une voiture Augmenter la communication du véhicule. Sécurité et traçabilité Environnement : Concevoir des voitures plus propres Innovation : Faire toujours évoluer l’automobile

8 8 Optimiser distribution avale. Automatiser la chaine d’approvisionnement. Concevoir de meilleurs voitures Utiliser les nouvelles technologie de communication Les constructeurs doivent réduire leur cout.

9 9 Modularité : Le client veut des voitures plus personnalisées. Au mieux aujourd'hui il faut entre 4 et 8 semaines pour avoir une voiture personnalisé. Les clients veulent être rapidement livrés. Les constructeurs souhaitent que le temps de livraison d’une voiture passe de 60 à 15 jours.

10 10  Comment anticiper les exigences de ses clients, voire des clients de ses clients, qui attendent toujours plus de choix de produits de plus en plus disponibles à la demande ?  Comment répondre à une demande de plus en plus fluctuante sans alourdir les stocks ?  Comment réduire drastiquement les temps de développement de nouveaux produits ?  Comment réduire les délais de mise sur le marché ?  Comment répondre aux attentes de baisses de prix de ses clients, face à des concurrents venant de pays à bas coûts de main d'oeuvre ?  Comment au travers de ce flot de contraintes assurer le développement et la pérennisation de l'entreprise ?

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12 • La pensée lean repose sur deux concepts principaux : - le juste-à-temps (par ex: flux tir ée ) - le jidoka. (par ex :séparation de l’homme et la machine, analyse des problèmes..) • 4 niveaux d’analyse du système de pensée lean : -une redéfinition de la valeur produite par une entreprise, - le développement d’un schéma productif caractéristique -le développement d'attitudes managériales originales -la formulation d’une stratégie à long terme. Qualité, rendement, efficacité et fiabilité sont au cœur de la méthode Lean. 12

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14 14 Etats de l’industrie automobile Nouveau défi Les Besoin nouveau des clients Restructuration des usines Changement de comportement Mise en place de nouveau procédé LE LEAN MANAGEMENT

15 15 Eradiquer les problèmes de qualité Accélérer les flux Réduire les temps de séjour ( de plusieurs semaine à quelques minutes ). Réduction des stocks réduction du Besoin en Fonds de Roulement rentabilité du capital investi

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18 18  Passer du flux poussé au flux tiré par la demande.  Pour y arriver il faut : -déterminer le besoin en capacité de transport, -réserver les moyens, -gérer les priorités d’expédition. Pour obtenir des délais court et fiable:

19 19  Réduire le stock en augmentant la fréquence. Pour réduire les couts: optimisation du stockage

20 20 Pour réduire les couts: optimisation de la durée des tâches On enlève les taches qui ne servent à rien. C’est un des piliers du Lean management qui évite le gaspillage.

21 21 Pour réduire les couts: l’externalisation  Impact de la réduction des coûts.  Le Lean management recentre toutes les activités à valeur ajoutées et externalise le reste.

22 22 Pour réduire les couts: l’externalisation Le Lean management permet de se recentrer sur son activité et donc de faire une haute valeur ajouté.

23 23 Optimisation de la gestion de la logistique de la chaine de production.  Le Juste à Temps : un principe qui gouverne l'organisation de la filière  La chasse aux 7 gaspillages à tous les niveaux : • Surproduction. • Temps d’attente. • Transport. • Stockage. • Processus. • Défauts. • Mouvements inutiles.

24 24 Optimisation de la gestion de la logistique de la chaine de production. Ces changement ont permis une augmentation de la valeur dans la chaine d’approvisionement

25 25 Optimisation au mieux les flux de marchandises. l’utilisation maximale des capacités de transport est un objectif prioritaire du logisticien: Par ex: entre 6 et 10 véhicules peuvent être chargés sur un camion ou un wagon ; ne pas disposer de tous les véhicules au moment du départ revient à dégrader très rapidement le coût du transport.

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27  Présentation: Conception de la plateforme logistique automobile de Toyota à Valenciennes  Contrainte:  Le site doit pouvoir être utilisé totalement des son ouverture (pas de perte de temps).  Le site doit être transparent en amont et en aval (ne doit pas créer des perturbations)  Le site doit être aménagé pour le présent et l’avenir (la production passera de à 36000).  Situé en Europe de l ’Ouest:  Cout élevé  Logistique complexe  Stock plus important  L’externalisation 27

28 28 La plateforme va servir de : •Centre de stockage •Centre de distribution •Centre de préparation des véhicules.

29  Mise en place du Lean :  Le juste à temps:  La destination n’est connu qu’au dernier moment en fonction des prévisions de vente et des commandes.  La proportion des véhicules qui connaissent leur destination final passera de 30% à plus de 50 %. 29 Vente Chaine de distribution Chaine de production

30  Mise en place du Lean :  Gestion du stock :  Il y a pour Toyota un stock entrant et un stock sortant. 30

31  Mise en place du Lean :  Gestion personnalisée de chaque voiture.  Transport :  Les expéditions se font par train entier plutôt que par wagon car  Moins cher  Peut être programmé au dernier moment (lieu de destination et heure de départ).  Moins de vandalisme. 31

32  Mise en place du Lean :  Eliminer le gaspillage :  On n’utilise pas chez Toyota un ordinateur pour les mouvements de stock car il y a trop de facteurs. Philosophie du Lean: Ne pas confier à une machinerie sophistiqué ce qui peut être fait par un examen visuel.  Optimiser l’aménagement du site:  Les endroits de productions  L’emplacement des stocks,  Les lieux de transports.  L’emplacement des véhicules. 32

33 33 A mesure que le Lean est déployé en interne, les bénéfices et les efforts se propagent également vers les fournisseurs : · Meilleures prévisions et moindres variations en internes · Demande de déploiement, voire aide au déploiement du Lean chez les fournisseurs stratégiques

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36 36  Chez Faurecia:  40% de leur usine fonctionnent en juste à temps depuis la mise en place du management.  Chez Autoliv : ( équipementier automobile suédois)  Gratifié du prix d’excellence TPM sur deux de leurs usines françaises.  Car le Lean Management a permis :  maximiser le temps productif  de réduire les pertes de temps  de conserver les cadences optimales  d’éliminer tout gaspillage

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38 38 • Cette gestion n'en est encore qu'à ses prémices dans les sociétés de services • Plus balbutiante dans l'administration française pour des raisons de mentalité et d'absence de concurrence • Le centre de proton-thérapie de l'Institut Curie a trouvé dans le « lean » une façon de recevoir plus de personnes grâce à l'optimisation des étapes de préparation du malade. « Nous sommes passés de 12 à 19 patients par jour ».

39  Véhicules en fin de vie: 39

40  Véhicules en fin de vie: 40

41 41  La direction de l'audiovisuel du Centre national de la Cinématographie (CNC) s'est tourné vers le Lean pour fluidifier ses procédures. Cette structure, qui instruit plusieurs milliers de projets par an, a ainsi divisé par 4 le temps de gestion des demandes de crédits d'impôt.

42 42 Les gaspillages identifiés par le lean se retrouvent dans les services : • la surproduction d'informations, de documents, de données, • les temps d'attente, d'information, de signature,... • les stocks, piles de documents en cours de traitement, • les opérations en doublon, saisies, contrôles, conversions,... • les erreurs, reprises et dysfonctionnements • les déplacements inutiles de documents, • les mouvements inutiles des personnes.

43 43 • Très spectaculaire dans des bureaux, avec des gains importants en m2 et en armoires. La particularité: le poste de travail est très personnalisé. • Pas de 5S bureau sans 5S ordinateurs. • On peut gagner jusqu'à 50% de temps productif, jusqu'à 80% du délai sur certains processus support et jusqu'à 50% de la place exprimée en m2 ou en armoires et meubles de rangement dans les bureaux. Outils et méthodes : 5S

44 44 CONCLUSION Le mouvement de fond qui va conduire des constructeurs automobiles à produire et à livrer à la commande une grande partie de leurs véhicules a débuté, il y a quelques années, et devrait encore se poursuivre. Voila pourquoi le Lean management a été mise en place : Améliorer le service au client en réduisant les délais de livraison Réduire les coûts en éliminant les gaspillages Améliorer la qualité par le jidoka (right-first-time)


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