Entrepreneuriat Présentation Introduction

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2 Entrepreneuriat Présentation Introduction
Stéphane Marion : Présentation du cours Introduction Entrepreneuriat : de quoi parle t-on ?

3 Quelques questions clés en entrepreneuriat
Centrées sur l’entrepreneur Centrées sur le processus entrepreneurial Qui devient entrepreneur ? Qu’est ce qui permet de percevoir les opportunités d’une manière efficace et performante ? Pourquoi devient on entrepreneur ? Quelles sont les tâches clés pour créer avec succès de nouvelles organisations ? Quelles sont les caractéristiques des entrepreneurs qui réussissent ? Dans quelle mesure ces tâches sont-elles mises en œuvre pour diriger avec succès ? Quelles sont les caractéristiques des entrepreneurs qui échouent ? Quelles sont les contributions spécifiques de l’entrepreneur à ce processus ?

4 Culture entrepreneuriale
Quant à la culture, plus spécifiquement lorsqu’il s’agit d’entrepreneuriat, on fait ici référence à : des attitudes et des valeurs comme l’autonomie, la responsabilité, la créativité, le solidarité ; des connaissances appropriés pour relever correcte-ment les défis comme entrepreneur ou employé ; des compétences, des savoir-faire, des savoir être et des savoir agir appropriés à sa situation de vie.

5 Culture entrepreneuriale
Le mot entrepreneurial peut s’appliquer à plusieurs réalités. Nous proposons l’approche retenue par la Finlande lorsqu’il est question de culture entrepreneuriale : La création et la gestion d’une entreprise ; L’approche dynamique et innovatrice d’un employé pour faire progresser une entreprise ; La recherche active et dynamique d’un emploi par une personne sans emploi ; La pédagogie stimulante de l’enseignant auprès des jeunes en formation ; L’insertion sociale positive et innovatrice.

6 Facteurs psychologiques Création d’entreprise Entrepreneur potentiel
Facteurs de crédibilité Modèle Exemple crédibilité Propension à l’action Source d’entrepreneurs Création d’entreprise initiative Entrepreneur potentiel Opportunité Soutien Facteurs de discontinuité Facteurs de faisabilité Modèle de création d’entreprises (Belley 1989)

7 Modèle du processus entrepreneurial de Gasse et D’Amour
Antécédents Familiaux Culturels Ethniques Géographiques Parascolaires Professionnels Environnementaux - modèles - infrastructure - ressources Prédispositions Attitudes Aptitudes Motivations Intérêts Déclencheurs ou inhibiteur Positifs / Négatifs Comportements Affectivité Cognition Action Culturel : anglo-saxonne valorise la réussite sociale et économique alors que la culture franco-québécoise a longtemps favorisé les valeurs religieuses et l’élitisme des professions libérales. Le capitalisme était à l’époque assimilé aux valeurs des industriels américains et anglo-canadiens et le Québec s’est longtemps élevé contre ces valeurs. Résultat Nouvelle activité

8 Antécédents Familiaux Culturels Ethniques Géographiques Parascolaires
Professionnels Environnementaux modèles infrastructure ressources

9 Prédispositions L’entrepreneur est celui qui fait que les choses arrivent mobilise, rassemble et organise les ressources en vue de la réalisation d’un objectif, d’une vision Caractéristiques Attitudes Aptitudes Motivations Intérêts

10 Prédispositions Attitudes Aptitudes Motivations Intérêts

11 Prédispositions : Motivations Réalisation de soi Pouvoir
Recherche de l’excellence Implication personnelle Désir d’apprendre et de se surpasser Réaction positive à l’échec Axé sur les résultats (feed-back) Pouvoir Recherche de l’autonomie Être son propre patron Susciter l’admiration Statut Compétition Affiliation Faible besoin d’affiliation Conserve son autonomie Indépendance d’esprit et d’action Soutien affectif du conjoint Appui du réseau Réalisation de soi Pouvoir Affiliation

12 Prédispositions : Aptitudes, Attitudes Intérêts.
Succès = capacités + efforts Échec = obstacle à surmonter Ouverture au changement Stimulé par la concurrence En faveur de la libre entreprise Profit = création d’emplois Tolérance au risque (calculé) Intérêts Initiatives, créations Actions Engagement à LT Responsabilité Aptitudes Confiance en soi Optimisme, positif Énergique Absence d’oisiveté Détermination, persévérance Tolérance au stress Capacités conceptuelles Orienté sur l’action et les résultats

13 Modèle du processus entrepreneurial de Gasse et D’Amour
Antécédents Familiaux Culturels Ethniques Géographiques Parascolaires Professionnels Environnementaux - modèles - infrastructure - ressources Prédispositions Attitudes Aptitudes Motivations Intérêts Déclencheurs ou inhibiteur Positifs / Négatifs Comportements Affectivité Cognition Action Culturel : anglo-saxonne valorise la réussite sociale et économique alors que la culture franco-québécoise a longtemps favorisé les valeurs religieuses et l’élitisme des professions libérales. Le capitalisme était à l’époque assimilé aux valeurs des industriels américains et anglo-canadiens et le Québec s’est longtemps élevé contre ces valeurs. Résultat Nouvelle activité

14 Comportements de l’entrepreneur
Affectif Empathie Habiletés de négociation (clients, fournisseurs, employés, associés, partenaires, ...) Leadership Mobilisateur Perception des ressources humaines Savoir s’entourer Cognitif Curiosité, accès à l’information Capacités d’apprentissage Feed-back = résultats atteints Action Identifier et se donner les moyens de réussir Saisir les occasions d’affaires Capacités d’adaptation Prise de décision dans l’incertitude (tolérance à l’ambiguïté) Rigueur + Intuition

15 Modèle du processus entrepreneurial de Gasse et D’Amour
Antécédents Familiaux Culturels Ethniques Géographiques Parascolaires Professionnels Environnementaux - modèles - infrastructure - ressources Prédispositions Attitudes Aptitudes Motivations Intérêts Déclencheurs ou inhibiteur Positifs / Négatifs Comportements Affectivité Cognition Action Culturel : anglo-saxonne valorise la réussite sociale et économique alors que la culture franco-québécoise a longtemps favorisé les valeurs religieuses et l’élitisme des professions libérales. Le capitalisme était à l’époque assimilé aux valeurs des industriels américains et anglo-canadiens et le Québec s’est longtemps élevé contre ces valeurs. Résultat Nouvelle activité

16 Déclencheurs et inhibiteurs de l’acte entrepreneuriale
Identification d’une occasion Rencontre d’un partenaire Possibilité d’association Formation, expérience Accès aux ressources de support et d’encadrement Acquisition d’entreprise Perte d’emploi Insatisfaction au travail Réorientation de carrière Inhibiteurs Conditions d’emploi favorables Carrière prometteuse Travail d’équipe fructueux Secteur stimulant Perspective d’avancement Risque Changement Manque de capitaux Responsabilités familiales Âge

17 Conclusion : les habiletés d’un entrepreneur
Confiance en soi une bonne connaissance de soi, assurance et faire preuve de persuasion Prise de risque appropriée Prévoir et résoudre les problèmes Motivation et détermination Souplesse et créativité Leadership avoir un tempérament de chef et s’affirmer comme patron Vision éclairée Passion contagieuse ... et la communiquer. Convaincre dans et hors de l’entreprise Capacité de touche-à-tout maîtriser tous les aspects de l’entreprise

18 Attentes Salariat Entrepreneuriat
Tableau 1: Salariat ou entrepreneuriat : un choix stratégique Attentes Salariat Entrepreneuriat Responsabilités Toujours partagées Rarement partagées et, au mieux, avec quelques associés Autonomie Difficile à assumer Totale Créativité Difficile à exercer, en particulier dans les activités fonctionnelles Nécessaire et permanente Relations sociales Hiérarchiques Esprit d’équipe plus facile à créer Sécurité de l’emploi De moins en moins assurée Taux d’échec élevé Rémunération Variable selon l’activité et la taille de l’entreprise Variable selon la flexibilité du plan de financement Patrimoine Idem (stock-options, actionnariat salarié) Espérance de gains en principe plus élevée Source : Philippe Bonnamy 2003

19 Intrapreneur Entrepreneur
Comparaison de trois figures de manager : le gestionnaire traditionnel, l’intrapreneur et l’entrepreneur traditionnel Critères étudiés Gestionnaire traditionnel Intrapreneur Entrepreneur Motivation Motivé par le pouvoir Recherche les promotions. Motivés par la liberté d’action et l’accès aux ressources. Trouve en lui les sources de motivation. Sensible aux récompenses Motivé par la liberté d’action Trouve en lui les sources de motiva-tion. Activités Délègue son autorité. Le travail de bureau mobilise le principal de son énergie. Peut déléguer, mais n’hésite pas à mettre les mains à la pâte quand il le faut Fait beaucoup de chose lui-même. Se mêle du travail des autres. Compétences Possède des qualités d’analyse et un savoir faire politique. Est orienté vers les opportunités et les affaires. Utilise un certain savoir-faire politique. A plus de flaire pour les affaires que de compé-tences managé-riales et politiques

20 Gestionnaire traditionnel
Critères étudiés Gestionnaire traditionnel Intrapreneur Entrepreneur Centres d’intérêt Est très centré sur les évènements internes à l’entreprise. Est intéressé par ce qui se passe à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Comprend les besoins du marché. Est centré sur les marché et la technologie. Erreur et échec S’efforce d’éviter les erreurs et les échecs. Dissimule les projets risqués pour ne pas affronter les réticences de l’organisation. A une attitude ambigue par rapport à ces notions. Considère souvent l’erreur et l’échec comme occasion d’apprentissage. Décision Approuve les décisions de ses supérieurs. S’assure de ce qu’ils veulent avant d’agir. Maîtrise l’art de convaincre les autres du bien fondé de ses idées. Orienté vers l’action mais disposé au compromis. Suit une vision personnelle. Prend ses propres décisions et privilégie l’action à la discussion.

21 Gestionnaire traditionnel Intrapreneur Entrepreneur
Critères étudiés Gestionnaire traditionnel Intrapreneur Entrepreneur Attitude vis-à-vis du système Voit la bureaucratie avec satisfaction. S’accommode du système ou le court-circuite sans le quitter. Si le système ne le satisfait pas, il le rejette pour constituer le sien. Relations avec les autres Fonctionne avec la hiérarchie comme principe de base. Les transactions sociales se font dans le respect des contraintes hiérarchiques. Les transactions et la négociation sont ses principaux modes de relation. Alain Fayolle (2004), pp

22 ENVIRONNEMENT PROJET TEMPS PROCESSUS CREATEUR ENVIRONNEMENT La création d’entreprise comme un système ouvert et dynamique Ch. Bruyat (1993)