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Entrepreneuriat   Présentation   Stéphane Marion :   Présentation du cours   Introduction   Entrepreneuriat : de quoi.

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2 Entrepreneuriat   Présentation   Stéphane Marion :   Présentation du cours   Introduction   Entrepreneuriat : de quoi parle t-on ?

3 Quelques questions clés en entrepreneuriat Centrées sur l’entrepreneurCentrées sur le processus entrepreneurial Qui devient entrepreneur ? Qu’est ce qui permet de percevoir les opportunités d’une manière efficace et performante ? Pourquoi devient on entrepreneur ? Quelles sont les tâches clés pour créer avec succès de nouvelles organisations ? Quelles sont les caractéristiques des entrepreneurs qui réussissent ? Dans quelle mesure ces tâches sont- elles mises en œuvre pour diriger avec succès ? Quelles sont les caractéristiques des entrepreneurs qui échouent ? Quelles sont les contributions spécifiques de l’entrepreneur à ce processus ? ?

4 Culture entrepreneuriale   Quant à la culture, plus spécifiquement lorsqu’il s’agit d’entrepreneuriat, on fait ici référence à :   des attitudes et des valeurs comme l’autonomie, la responsabilité, la créativité, le solidarité ;   des connaissances appropriés pour relever correcte- ment les défis comme entrepreneur ou employé ;   des compétences, des savoir-faire, des savoir être et des savoir agir appropriés à sa situation de vie.

5 Culture entrepreneuriale  Le mot entrepreneurial peut s’appliquer à plusieurs réalités. Nous proposons l’approche retenue par la Finlande lorsqu’il est question de culture entrepreneuriale :  La création et la gestion d’une entreprise ;  L’approche dynamique et innovatrice d’un employé pour faire progresser une entreprise ;  La recherche active et dynamique d’un emploi par une personne sans emploi ;  La pédagogie stimulante de l’enseignant auprès des jeunes en formation ;  L’insertion sociale positive et innovatrice.

6 Facteurs psychologiques Facteurs de crédibilité Entrepreneur potentiel Facteurs de discontinuité Facteurs de faisabilité Opportunité Création d’entreprise Modèle Propension à l’action Source d’entrepreneurs initiative Exemple crédibilité Soutien Modèle de création d’entreprises (Belley 1989)

7 Modèle du processus entrepreneurial de Gasse et D’Amour Antécédents • Familiaux • Culturels • Ethniques • Géographiques • Parascolaires • Professionnels • Environnementaux - modèles - infrastructure - ressources Prédispositions AttitudesAptitudes Motivations Intérêts Comportements Affectivité Cognition Action Résultat Nouvelle activité Déclencheurs ou inhibiteur Positifs / Négatifs

8 Antécédents   Familiaux   Culturels   Ethniques   Géographiques   Parascolaires   Professionnels   Environnementaux   modèles   infrastructure   ressources

9 Prédispositions   L’entrepreneur est celui qui fait que les choses arrivent   mobilise, rassemble et organise les ressources en vue de la réalisation d’un objectif, d’une vision   Caractéristiques AttitudesAptitudes Motivations Intérêts

10 Prédispositions AttitudesAptitudes Motivations Intérêts

11 Réalisation de soi Pouvoir Affiliation  Recherche de l’excellence  Implication personnelle  Désir d’apprendre et de se surpasser  Réaction positive à l’échec  Axé sur les résultats (feed- back) Pouvoir  Recherche de l’autonomie  Être son propre patron  Susciter l’admiration  Statut  Compétition Affiliation  Faible besoin d’affiliation  Conserve son autonomie  Indépendance d’esprit et d’action  Soutien affectif du conjoint  Appui du réseau Prédispositions : Motivations

12 Aptitudes   Confiance en soi   Optimisme, positif   Énergique   Absence d’oisiveté   Détermination, persévérance   Tolérance au stress   Capacités conceptuelles   Orienté sur l’action et les résultats Attitudes  Succès = capacités + efforts  Échec = obstacle à surmonter  Ouverture au changement  Stimulé par la concurrence  En faveur de la libre entreprise  Profit = création d’emplois  Tolérance au risque (calculé) Intérêts  Initiatives, créations  Actions  Engagement à LT  Responsabilité Prédispositions : Aptitudes, Attitudes Intérêts.

13 Modèle du processus entrepreneurial de Gasse et D’Amour Antécédents • Familiaux • Culturels • Ethniques • Géographiques • Parascolaires • Professionnels • Environnementaux - modèles - infrastructure - ressources Prédispositions AttitudesAptitudes Motivations Intérêts Comportements Affectivité Cognition Action Résultat Nouvelle activité Déclencheurs ou inhibiteur Positifs / Négatifs

14 Comportements de l’entrepreneur Affectif   Empathie   Habiletés de négociation (clients, fournisseurs, employés, associés, partenaires,...)   Leadership   Mobilisateur   Perception des ressources humaines   Savoir s’entourer Cognitif  Curiosité, accès à l’information  Capacités d’apprentissage  Feed-back = résultats atteints Action  Identifier et se donner les moyens de réussir  Saisir les occasions d’affaires  Capacités d’adaptation  Prise de décision dans l’incertitude (tolérance à l’ambiguïté)  Rigueur + Intuition

15 Modèle du processus entrepreneurial de Gasse et D’Amour Antécédents • Familiaux • Culturels • Ethniques • Géographiques • Parascolaires • Professionnels • Environnementaux - modèles - infrastructure - ressources Prédispositions AttitudesAptitudes Motivations Intérêts Comportements Affectivité Cognition Action Résultat Nouvelle activité Déclencheurs ou inhibiteur Positifs / Négatifs

16 Déclencheurs et inhibiteurs de l’acte entrepreneuriale Déclencheurs J JIdentification d’une occasion J JRencontre d’un partenaire J JPossibilité d’association J JFormation, expérience J JAccès aux ressources de support et d’encadrement J JAcquisition d’entreprise L LPerte d’emploi L LInsatisfaction au travail L LRéorientation de carrière Inhibiteurs J JConditions d’emploi favorables J JCarrière prometteuse J JTravail d’équipe fructueux J JSecteur stimulant J JPerspective d’avancement L LRisque L LChangement L LManque de capitaux L LResponsabilités familiales L LÂge

17 Conclusion : les habiletés d’un entrepreneur   Leadership   avoir un tempérament de chef et s’affirmer comme patron   Vision éclairée   Passion contagieuse  ... et la communiquer. Convaincre dans et hors de l’entreprise   Capacité de touche-à- tout   maîtriser tous les aspects de l’entreprise  Confiance en soi  une bonne connaissance de soi, assurance et faire preuve de persuasion  Prise de risque appropriée  Prévoir et résoudre les problèmes  Motivation et détermination  Souplesse et créativité

18 AttentesSalariatEntrepreneuriat ResponsabilitésToujours partagéesRarement partagées et, au mieux, avec quelques associés AutonomieDifficile à assumerTotale CréativitéDifficile à exercer, en particulier dans les activités fonctionnelles Nécessaire et permanente Relations socialesHiérarchiquesEsprit d’équipe plus facile à créer Sécurité de l’emploiDe moins en moins assuréeTaux d’échec élevé RémunérationVariable selon l’activité et la taille de l’entreprise Variable selon la flexibilité du plan de financement PatrimoineIdem (stock-options, actionnariat salarié) Espérance de gains en principe plus élevée Source : Philippe Bonnamy 2003 Tableau 1: Salariat ou entrepreneuriat : un choix stratégique

19 Critères étudiés Gestionnaire traditionnel IntrapreneurEntrepreneur MotivationMotivé par le pouvoir Recherche les promotions. Motivés par la liberté d’action et l’accès aux ressources. Trouve en lui les sources de motivation. Sensible aux récompenses Motivé par la liberté d’action Trouve en lui les sources de motiva- tion. ActivitésDélègue son autorité. Le travail de bureau mobilise le principal de son énergie. Peut déléguer, mais n’hésite pas à mettre les mains à la pâte quand il le faut Fait beaucoup de chose lui-même. Se mêle du travail des autres. CompétencesPossède des qualités d’analyse et un savoir faire politique. Est orienté vers les opportunités et les affaires. Utilise un certain savoir-faire politique. A plus de flaire pour les affaires que de compé- tences managé- riales et politiques Comparaison de trois figures de manager : le gestionnaire traditionnel, l’intrapreneur et l’entrepreneur traditionnel

20 Critères étudiés Gestionnaire traditionnel IntrapreneurEntrepreneur Centres d’intérêt Est très centré sur les évènements internes à l’entreprise. Est intéressé par ce qui se passe à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Comprend les besoins du marché. Est centré sur les marché et la technologie. Erreur et échec S’efforce d’éviter les erreurs et les échecs. Dissimule les projets risqués pour ne pas affronter les réticences de l’organisation. A une attitude ambigue par rapport à ces notions. Considère souvent l’erreur et l’échec comme occasion d’apprentissage. DécisionApprouve les décisions de ses supérieurs. S’assure de ce qu’ils veulent avant d’agir. Maîtrise l’art de convaincre les autres du bien fondé de ses idées. Orienté vers l’action mais disposé au compromis. Suit une vision personnelle. Prend ses propres décisions et privilégie l’action à la discussion.

21 Critères étudiés Gestionnaire traditionnel IntrapreneurEntrepreneur Attitude vis-à- vis du système Voit la bureaucratie avec satisfaction. S’accommode du système ou le court- circuite sans le quitter. Si le système ne le satisfait pas, il le rejette pour constituer le sien. Relations avec les autres Fonctionne avec la hiérarchie comme principe de base. Les transactions sociales se font dans le respect des contraintes hiérarchiques. Les transactions et la négociation sont ses principaux modes de relation. Alain Fayolle (2004), pp

22 TEMPS PROCESSUS PROJET ENVIRONNEMENT CREATEUR La création d’entreprise comme un système ouvert et dynamique Ch. Bruyat (1993)1993)


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