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Jean Louis Magakian CNAM Management social Stratégie, Hommes et Organisation Jean Louis Magakian.

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2 Jean Louis Magakian CNAM Management social Stratégie, Hommes et Organisation Jean Louis Magakian

3 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Plan du séminaire: Méthode pédagogique: présentation des concepts, discussions et interactions, études de textes et/ou de cas. Objectif du séminaire: a) appréhender lorganisation au travers des processus humains et des logiques dactions; b) faire les liens entre la stratégie et l organisation; c) se situer en tant que jeune manager dans la mise en œuvre des enjeux de la stratégie.

4 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Séquences du séminaire: Thème 1 = Les liens Stratégie/Culture/Organisation Thème 3 = Comprendre les cultures dentreprise Thème 2 = Approche sociologique des organisations (lanalyse stratégique, lapproche par les conventions)

5 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Bibliographie Ph. Bernoux: « La sociologie des organisations », Points Seuil Essais. Y.F. Livian: « Introduction à lanalyse des organisations », Economica Poche, J. Rojot: Thérie des Organisations, ESKA M. Crozier: « Lacteur et le système », Point Seuil. MJ. Hatch: « Organization Theory », Oxford Press. JL. Magakian: « 100 fiches pour comprendre la stratégie des entreprises », Bréal 2002 « 50 fiches pour comprendre le management stratégiques des ressources humaines » Bréal, 2003

6 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Thème 1 = séance 1 Éléments de méthodes en sciences sociales: - Quelques définitions et écueils de raisonnement non exhaustifs mais bien pratiques pour orienter ses jugements; - Deux façons de considérer une organisation: la somme des parties (lindividualisme méthodologique) et le tout collectif (holisme et structuralisme); Faire connaissance avec quelques auteurs séminaux de la théorie des organisations (du coté de lIM) et de leurs apports: - lorganisation est un système de coordination: Herbert Simon, James March, Michel Crozier; - comment définir une organisation? - quelle rationalité pour les individus dune organisation? - comment observer une organisation?

7 Jean Louis Magakian CNAM Management social Quelles sont nos visions de la réalité?

8 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

9 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 La rationalité na elle pas des limites?

10 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Bnojuor ! Sleon une édtue de l'Uvinertisé de Cmabrigde, l'odrre des ltteers dans un mtos n'a pas d'ipmrotncae, la suele coshe ipmrotnate est que la pmeirère et la drenèire soit à la bnnoe pclae. Le rsete puet êrte dnas un dsérorde ttoal et vuos puoevz tujoruos lrie snas porlblème. C'est prace que le creaveu hmauin ne lit pas chuaqe ltetre elle- mmêe, mias le mot cmome un tuot.

11 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Management et Société Appréhender lentreprise comme une lieu de conflits ou déquilibre Lentreprise est elle une institution de notre société? Doit on parler de domination, de consensus, ou de confiance? Le management est il naturel?

12 Jean Louis Magakian CNAM Management social Manager les hommes = coordination & socialisation

13 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 La démarche de Management Stratégique Gérer la compétitivité: Identifier et obtenir les conditions nécessaires pour créer de la valeur Développer des forces clés de lentreprise: Identifier et développer les ressources et les capacités de lorganisation Aboutir sur un avantage concurrentiel: Une voie originale que les concurrents ne peuvent poursuivre ou imiter Obtenir une performance supérieure aux concurrents du secteur…à risques identiques pour lactionnaire

14 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Manager Les Hommes Médiation entre: Passé: lhéritage organisationnel, Présent: les actions, Futur: la stratégie interne.

15 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Identifier les pratiques de management dans: Lentreprise fordiste, Lentreprise toyotiste, Lentreprise par projet.

16 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Lentreprise Fordiste Technologie moyenne ou lourde, Interdépendance des équipes de travail, forte routinisation, Fortes spécialisations reconnues par lentreprise, Forte identité de classe, Contrôle technique et bureaucratique, Marché du travail local et par filiation, Contrat moral fondé sur lengagement temporel.

17 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Lentreprise Toyotiste Technologie intermédiaire, mobilité technique, Forte interdépendance des équipes mais faible routinisation, Forte qualification reconnue par lentreprise, Forte identité au travail et faible identité hors travail, culture dentreprise, Contrôle par les pairs, Contrat moral fondé sur lappartenance culturelle.

18 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Lentreprise projet Technologie intermédiaire évolutif, Forte interdépendance entre équipes projets, Autogestion, Fortes qualifications et compétences spécifiques, Faible identité au travail, Contrôle par les marchés.

19 Jean Louis Magakian CNAM Management social Management et mise en oeuvre du changement

20 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Une histoire des grandes réponses stratégiques à lévolution des marchés Périodes Début 1970 Fin 1970 à début 80 Fin 1980 à début 90 Fin 1990 à début à 2003 Thèmes dominants Plans budgétaire s et contrôle de laction collective Planifica- tion de la firme Stratégie corporate Analyse de lindustrie et de la compétiti- vité La recherche de lavantage concurren -tiel La nouvelle économie Lhyper- compétiti on Contribu- tions principales des Business Schools et cabinets de consultants. Contrôle des opérations; suivis budgétaires; Taylorisatio n de masse. Planificatio n de la croissance. Ansoff HBS Vernon (cycle de vie) Diversifica- tion du portefeuille dactivités. BCG; ADL. Positionne- ment de la firme sur des segments industriels. M. Porter; Mc Kinsey Les sources de compétiti- vités à partir de la firme. M. Porter (SCP) B. Wernerfelt (RBV) Avantage de linnovation, des compétence s et des connaissan- ces. Hamel & Prahalad Avantage de la vitesse de mise en œuvre de variations et du sens perçu. R. DAveni K. Weick Depuis 2003 La convergen ce technologi que Avantage de l intégratio n des nouvelles technologies comme substitution et créativité dans la chaîne de valeur

21 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Intention stratégique Position concurrentielle de la firme et potentiel compétitif Impératifs financiers Formulation de la stratégie Objectifs stratégiques à court et moyen terme Implémentation des objectifs à court terme : PAP, les plans dactions prioritaires Diagnostic Décisions Actions Implémenter la stratégie Identifier la stratégie Évaluer la stratégie Gouvernement de lentreprise

22 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Management et mise en oeuvre Mettre en oeuvre une stratégie consiste bien souvent à gérer un changement stratégique La conduite du changement stratégique est un processus complexe lié à : –la nature du changement (la nouveauté = incertitude ou risque) –le degré d'inertie de l'organisation (lhéritage du passé = poids des habitudes et du sens commun admis par tous) Mettre en oeuvre une stratégie revient en fin de compte à refondre le système: « organisation des actions collectives + hommes »

23 Jean Louis Magakian CNAM Management social Modéliser la culture dentreprise pour agir

24 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Le Modèle Culturel et Politique Le modèle culturel et politique postule que lentreprise est le résultat de convictions implicites et de pratiques organisationnelles qui se sont institutionnalisées. Ces convictions se transmettent tant individuellement quau niveau dune équipe mais aussi au niveau des partenaires externes. De nombreux schémas culturels influencent les managers, les décideurs et les collaborateurs. La culture organisationnelle peut être définie comme « le niveau fondamental de croyances et de convictions partagées par les membres dune organisation et implicitement la représentation que lorganisation se fait delle même et de son environnement » (Schein 1985). Le culture organisationnelle joue un rôle déterminant dans lélaboration de la stratégie dans la mesure où cest elle qui impose et valide le sens commun : CultureStratégiePerformances Menaces et opportunités Forces et faiblesses Forces environnementales Compétences organisationnelles

25 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Le code culturel est un ensemble de suppositions relativement partagé qui construit les accords dans et sur l'organisation. Il est explicitable en partie par l'identité affirmée de l'entreprise. L'identité: le pourquoi de l'entreprise ou ses finalités ; L'identité: le qui de l'entreprise ou ses acteurs influents ; L'identité: le quoi de l'entreprise ou son domaine d'activité ; L'identité: le comment de l'entreprise ou ses principes opératoires. Un Modèle Culturel : Décliner son identité Mythes et Rites CODE CULTUREL DE L'ENTREPRIS E Routines Systèmes de contrôle Structure organisationnell e Symboles Structure de pouvoir

26 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 La structure organisationnelle est en partie le reflet de la structure de pouvoir, en cela elle délimite les interrelations importantes pour l'organisation. La structure organisationnelle formelle est liée avec les contrôles ; Elle est construite en relation avec la stratégie de l'entreprise ; Il existe un aspect informel : les tribus, coalitions, et réseaux d'appartenance. La structure organisationnelle Mythes et Rites CODE CULTUREL DE L'ENTREPRIS E Routines Systèmes de contrôle Structure organisationnell e Symboles Structure de pouvoir

27 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Les systèmes de contrôle concrétisent les choix stratégiques de lentreprise en pointant les priorités et activités clefs. Ils synthétisent de façon concrète, à travers les mesures quantitatives et systèmes de rémunération, les choix affirmés par lentreprise. Les systèmes de contrôles et de rémunérations influent sur les comportements ; Ils définissent et délimitent les critères quantitatifs (efficacité) et plus rarement les critères qualitatifs (efficience),les critères de mise en œuvre (effectivité) et les critères de management (effectuabilité) ; Individuels et \ ou collectif. Le système de contrôle Mythes et Rites CODE CULTUREL DE L'ENTREPRIS E Routines Systèmes de contrôle Structure organisationnell e Symboles Structure de pouvoir

28 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Ensemble des us et coutumes qui agissent de façon mécanique (voire non conscientisée), permettant à chaque membres de l'organisation de s'accorder / se coordonner sur des savoir-faire et des comportements attendus dans l'ici et maintenant, en interne et en externe. Permettent les coordinations et ajustements ; Procurent les avantages spécifiques d'une organisation si ces routines sont protégées (tacitement et difficilement reproductibles par la concurrence) ; Influencent les décisions et les coûts de faisabilité. Les rites ponctuent la vie de lorganisation et de ses membres pour signifier ce qui est réellement important Les routines Mythes et Rites CODE CULTUREL DE L'ENTREPRIS E Routines Systèmes de contrôle Structure organisationnell e Symboles Structure de pouvoir

29 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Les mythes composent un ensemble d'histoires que les membres d'une organisation se racontent et racontent également à l'extérieur. C'est ce qui fait la "belle histoire de l'entreprise"; Ce qui encastre le présent dans un processus HISTORIQUE d'accumulation ; Ce qui met en évidence les évènements importants et les personnalités : les succès, les désastres, les héros, les déviants ; Ce qui autorise d'extraire du passé (lointain et récent) les types de comportements qui construisent la norme et construisent la légende. Les mythes Mythes et Rites CODE CULTUREL DE L'ENTREPRIS E Routines Systèmes de contrôle Structure organisationnell e Symboles Structure de pouvoir

30 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Les symboles sont les codes, modes de représentations (sténographiques) qui sont connus et partagés dans l'entreprise et qui agissent comme autant d'éléments signifiants. Aspects sémiotiques: les logos, voitures, bureaux, types de langages … Aspects politiques: les titres, les privilèges, l'autonomie… Aspects sociologiques: place des femmes, des étrangers, rôles confiés aux jeunes, les types de contrats… Les symboles Mythes et Rites CODE CULTUREL DE L'ENTREPRIS E Routines Systèmes de contrôle Structure organisationnell e Symboles Structure de pouvoir

31 Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 Les structures de pouvoir concrétisent la maîtrise d'une compétence stratégique ou centrale exigée par l'entreprise. Le pouvoir se distingue de l'autorité (hiérarchique, charismatique, légale) ; Il nest pas lié à l'antériorité (org. Industrielle), ni avec la compétence métier (org. Techique) ; Le pouvoir est un levier construit en exploitant les ressources disponibles par les acteurs et par l'environnement (acteurs clés); Changer de compétences centrales implique un choix politique -L'accommodation des compétences disponibles (la formation) -L'assimilation des compétences requises à des critères externes (l'intégration / remplacement de nouveaux collaborateurs) -Pouvoir personnel ou collectif ayant une capacité (potentiel) à nuire. La structure du pouvoir Mythes et Rites CODE CULTUREL DE L'ENTREPRIS E Routines Systèmes de contrôle Structure organisationnell e Symboles Structure de pouvoir


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