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Conduite de Projet Le point de vue du chef de projet.

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1 Conduite de Projet Le point de vue du chef de projet

2 Référence Le chef de projet paresseux… mais gagnant ! M.Destors, J Le Bissonnais. Microsoft Press.

3 Plan 1. Fonder le projet 2. Planifier le projet 3. Vivre le projet 4. Finir en beauté

4 FONDER LE PROJET Ou la fin de la tranquillité…

5 On vous confie un projet Bonne Nouvelle ? 3 questions : – Pour qui ? – Quy a-t-il à faire ? – Pourquoi moi ? Prendre le temps Identifier les parties prenantes Oui, si…

6 Le Client Qui est-ce ? – Donneur dordre – Propriétaire – Exploitant – Utilisateur – Consommateur final Identifier le client principal (« Sponsor ») Satisfaire en priorité celui qui dispose effectivement de pouvoirs décisionnels

7 Les Objectifs du Projet Si pas Clairs : Clarifier ! Préciser ce qui est inclus Préciser surtout ce qui ne lest pas ! – Formulation négative = fixer les limites Un gros projet comporte toujours un cahier des charges. Celui présente bien souvent des lacunes – Voulues ou non ! Vérifier la correspondance : – Nom du projet et Cahier des charges.

8 La Hiérarchie Elle nomme le chef de projet, Fixe les grandes lignes de la mission, en précise parfois le cadre, Approuve formellement le plan de management du projet, Sengage globalement sur la fourniture des moyens, Reste active : – Information, – Arbitrage.

9 LÉquipe Convaincre tous les membres quils font pleinement partie de léquipe Sassurer dès le début que tous les membres ont : – Une vision commune des objectifs, – Un minimum de vocabulaire commun. Droit de refus. Adapter les tâches aux qualités reconnues des membres plutôt que linverse!

10 Les autres parties prenantes Tout projet a des amis et des ennemis. Procéder le plus tôt possible à lidentification des autres parties prenantes et de leurs attentes. Maintenir le contact : – Manque dinformation => retournement de situation Penser : – Aux administrations, – Groupes dinfluence, – Collègues (jaloux?)

11 Accepter les risques Faire tout de suite un tour dhorizon des risques. Oui, si… Mettre en lumière les difficultés apparentes, par exemple : – Techniques nouvelles, – Conditions financières ou de délai, – Éloignement géographique. Anticiper la sensibilité de la hiérarchie et des clients par rapport au risque.

12 Accepter la mission Il est toujours flatteur dêtre choisi comme chef de projet ! Pourquoi moi ? Qualités demandées : – Clairvoyance, – Loyauté. Les cadavres dans les placards. Investi dans la mission : – Note de service.

13 Lorganisation matricielle Favorise le pouvoir transversal du chef de projet, (quand elle existe !) Double rattachement : – Hiérarchique (métier), – Projet. Établir la communication avec les responsables hiérarchiques. – Éviter les conflits, – Éviter les états dâme Les autres : – Fonctionnelle (hiérarchique par métier) – Dédiée (ad hoc, task force)

14 Les Méthodes et Référentiels Référentiel formel à lusage des acteurs Existent dans les entreprises ayant une culture projet. Ne doivent pas étouffer le bon sens, ni occulter la vision globale. Sil existe : on lutilise, Sil nexiste pas on se dépêche den faire exister un, même minime. Gain : méthode de travail commune. Documentation publique accessible : – ISO 10006

15 Éviter le chef-dœuvre La qualité se manifeste dans deux domaines : – Celui du résultat obtenu (satisfaction du client), – Celui du management du projet( survie de lentreprise). Signaler sans délai les limites de qualité imposées par les moyens mis à disposition.

16 Le cycle de vie et les jalons Découpage en phases de quatre à six, Nécessité dun glossaire, Savoir ce quil y a dans le projet et ce qui ny pas est. Chaque fin de phase prend la forme dun jalon à atteindre: – Technique, Financier, Autre. La logique de déroulement dun projet est établie par le chef de projet pour être contrôlée !

17 Maîtrise douvrage, Maîtrise dœuvre Maître douvrage : – Client, – A qui on rend compte, – Dont on attend les décisions : Actions correctives fortes Prises de risque nouvelles Arrêt du projet Maître dœuvre : – Réalise lœuvre et uniquement lœuvre, – Responsable : Qualité technique, Tenue du Budget Tenue du Délai

18 Les logiciels de gestion de projet MS-Project : leader du marché, Devrait être au chef de projet ce que Word est à lassistante ! Ce nest pas souvent le cas Utilisations recommandées, mias hélas moins fréquentes : – Étude de cas, – Communication, – Pilotage.

19 Les autres outils électroniques Quels sont-ils ? – Courrier électronique, – Agendas électroniques, – Suites Bureautiques, – Assistants Personnels. Veiller à ce que les logiciels soient compatibles : – Avec le logiciel de gestion de projet, – Entre eux, – Entre les membres (quand ils utilisent des outils de productivité personnelle différents).

20 PLANIFIER LE PROJET Comment allez vous faire ?

21 La stratégie – Après le pourquoi (lenjeu), – Après le quoi (les objectifs), – Le Comment. – Le chef de projet rédige avec son équipe le plan stratégique du projet. – La connaissance du déroulement global prévu permet à tous de communiquer dune même voix. – Le chef de projet présente la stratégie aux dirigeants de lentreprise.Il déroule le film du projet.

22 MOST® Mission Objectif Stratégie Tactique Direction à long terme, raison dêtre, non négociable Précise la mission, exprime ce que veut le client, négociable La façon de parvenir à lobjectif La déclinaison de la stratégie auprès de chaque équipier Most, est une marque déposée de M7 SA

23 Le plan de management : PMP – Le chef de projet formalise la façon dont il entend diriger son projet. – Si le document est bien conçu il doit donner confiance dans le processus de pilotage. – Même si il est construit à partir dun cadre ou de dispositions standards disponibles dans lentreprise chaque projet dispose de son plan de management personnalisé.

24 Le plan de management : PMP – Le chef de projet y explicite ses principes organisationnels : Organigramme des tâches, Cycle de vie, Gestion de la configuration, Gestion de la documentation, Méthode de maîtrise des paramètres de : – Performance, – Coûts, – Délais, Outils retenus. – Outil de dialogue, référence commune de conduite de projet.

25 PMP : un exemple Présentation du projet: – Mission, objectifs – Client, – Contrat, – Garantie, sûreté, Plan stratégique : – Technique, – Approvisionnement, – Structure et organisation Finance, marge, trésorerie, Gestion des hommes, Qualité : – Procédures internes applicables – Procédures spécifiques projet Documentation contractuelle – Modification, acceptation Maîtrise des risques, Planning, Communication, Approbation, Diffusion, – Externe, – Interne, Pilotage : – Avancement, – Tableau de bord, – Réunions et revues, – Gestion des documents, plan de classement.

26 Le plan qualité projet Donner aux parties prenantes lassurance que les processus mis en œuvre permettent datteindre les objectifs de performance, de coût et de délai du projet. Le plan qualité est très précis sur les besoins et contraintes particulières du projet. Le plus souvent des clés de paiement sont liées au succès du passage de jalons qualité : un chef de projet ne saurait manquer une occasion dêtre payé !

27 Lorganigramme des tâches (1) : les principes Le chef de projet : – analyse des grands ensembles constituant louvrage fini, puis décompose jusquau élément les plus fins : l« Arborescence Produit ». – (Cette arborescence produit ne doit pas être confondue avec la façon dont on va sorganiser pour obtenir chacun des éléments.) – détermine les tâches à exécuter pour obtenir chacun des éléments puis lintégration de ces tâches et de ces éléments. – est censé maîtriser à tout moment cet ensemble dopérations: pour ce faire, il les regroupe selon sa logique en lots de travaux individuellement maîtrisables : cest Organigramme des Tâches (OT)

28 Lorganigramme des tâches (1) : les principes Chaque lot : – A un responsable unique, qui sengage envers le chef de projet, comme celui-ci sest engagé auprès de son client. Un responsable peut lêtre de plusieurs lots, Un lot ne peut avoir plusieurs responsables, Chaque lot est décrit par une fiche de tâche. Lélaboration dun OT est un gros travail => OT standard par famille ou type de projet.

29 Lorganigramme des tâches (2) : le fondement du travail en équipe Le chef de projet élabore lOT avec avec son équipe de façon à bénéficier de lexpérience et du savoir des équipiers dont il sentoure: – Meilleure compréhension des objectifs, – Réfléchir avec dautres, plus riche que de concevoir seul, – Interfaces entre lots définis et acceptés = > moins de problèmes aux frontières, – Faire comprendre à chacun le besoin en compétences attendu, – Vocabulaire commun,

30 Lorganigramme des tâches (3) : un outil majeur de maîtrise du projet La référence unique et commune de tous les participants, Expression, très en amont de la stratégie du chef de projet, Codification de chaque tâche : reporting, coûtenance, Exigence sur la mise à jour régulière de la fiche de tâche qui décrit chaque lot, LOT sert dappui pour le retour dexpérience en fin de projet.

31 La fiche de tâche Le Chef de projet a tout intérêt à préciser lOT par un recueil de fiches de tâches. La fiche de tâche est négociée par le chef de projet, Occasion dasseoir son autorité et de donner confiance, Utile lors de chaque revue périodique davancement. Une fiche de tâche décrit un lot, elle comporte : – Un code, – La désignation de la tâche, – Le nom du responsable, – Le coût et la durée – Des dates dexécution, – Ses besoins en intrants, – Les résultats délivrés (objectifs), – Les exclusions, les contraintes, – Les autres particularités.

32 La gestion de configuration Dans un projet le produit peut être modifié du fait du progrès et de linnovation continus. Il faut donc assurer la cohérence entre linformation technique disponible sur le produit et létat dans lequel il se trouve. La gestion de configuration assure quà chaque moment lensemble des acteurs est en possession des caractéristiques exactes de chaque élément. (ISO 10007)

33 Le système dinformation du projet Gestion de projet = Grand nombre de données. Des fiches de tâches vers les tableaux de bord. Le SIP est le support de toute cette gestion et de ces échanges. Le chef de projet sassure que les processus délaboration, de communication, et de gestion des informations existent, sont connus et sont pratiqués par les acteurs. Le chef de projet vérifie que le SIP sert bien toutes les parties prenantes du projet selon une carte des besoins quil établit pour son projet.

34 La communication 50% de la réussite est liée à la communication. Le chef de projet applique un plan de communication personnalisée en direction de chaque partie prenante, dont bien sur, le client. Le chef de projet sassure que la communication est une réalité dans léquipe et que les métiers dorigine des équipiers se parlent. Le chef de projet est le garant de la communication entre la hiérarchie et léquipe de projet. Le chef de projet veille à ce que son projet ne soit pas isolé dans lorganisation.

35 Construire le PERT Pour atteindre lobjectif du projet, il est nécessaire de réaliser les opérations dans un ordre choisi. Dans ce but, le chef de projet anime la réflexion pour déterminer la liste des tâches utiles et schématise la logique denclenchement de ces activités entre elles. Le réseau ainsi construit est un PERT (potentiel tâche).

36 Le chemin critique Quelque soit loutil utilisé, la durée de chaque chemin quil est possible de parcourir sur le graphe pour aller du début à la fin du projet doit être calculé. La durée du projet est celle du chemin le plus long. En ajoutant la durée à la date du début du projet, le chef de projet obtient la date de fin. Le chef de projet vérifie que le projet se termine dans le délai demandé et identifie les tâches susceptibles daffecter la fin du projet. Ce réseau de plus grande durée est le chemin critique du projet.

37 Gantt, Henry Laurence ( ) Le Gantt, du nom de son inventeur, est loutil idéal pour une communication réussie du planning dun projet.

38 Équilibrer le planning Une ressource à laquelle on a affecté plus de travail quelle ne peut en accomplir dans le temps dont elle dispose, est une ressource sur-utilisée. Le chef de projet décèle ces conflits le plus tôt possible et recherche des solutions pour disposer dun planning fiable et réaliste. Il accepte les dépassements qui lui semblent gérables au quotidien. Au delà, il a le choix entre le lissage et le nivellement.

39 Lissage ou nivellement ? Le lissage utilise les marges du réseau, il propose une courbe de charge la plus régulière possible sans modifier ni la durée du projet, ni la quantité de travail demandée aux ressources. Le nivellement ajuste la durée des tâches de façon que les ressources affectées soient toujours utilisées en quantité la plus égale aux ressources disponibles. La date de fin de projet est le plus souvent retardée.

40 Les marges du projet Une fois la planification et léquilibrage réalisés, le projet affiche un chemin critique et les marges. Le chef de projet est le propriétaire des marges du projet. Le chef de projet fait connaître les marges du projet à léquipe. Le chef du projet sassure que la marge dun lot est la conséquence dune analyse des risques et dune logique qui conduisent à cette marge.

41 Le reporting ou comment éviter la noyade Il est inutile de faire des évaluations à un niveau de détail que lon est incapable de vérifier dans la pratique, ni de demander aux intervenants des travaux de compte rendu que lon ne sait pas exploiter.

42 Estimer Lestimation est un exercice hautement acrobatique qui ne fait généralement pas partie des attributions du chef de projet. Les estimations sont dautant meilleures que lon a pu confronter ou rassembler des avis différents. Une bonne estimation est celle qui a autant de chance dêtre au- dessus quau dessous de la réalité.

43 Le budget Le budget est le référentiel de la gestion des coûts : linstrument de mesure auquel on compare la réalité. Il est découpé exactement sur le schéma de lOT, en additionnant le coût estimé de tous les lots de travaux, plus les charges, marges et provisions. Ce sont les lignes budgétaires. De même que la première version du planning conduit le plus souvent à un délai trop long, on saperçoit en général que le coût total obtenu excède le montant alloué.

44 Marges, charges et provisions La somme globale citée comme prix dun projet nest pas entièrement à la disposition du chef de projet. – Quote-part des intermédiaires : assurances, douanes, banques, – Marges des organismes, parties prenantes du projet. Dépenses imprévues et et surcoûts inattendus => nécessité des provisions Cette cagnotte doit exister, elle est expliquée et documentée dans le plan de maîtrise des risques. Il faut mettre de largent de coté, pour lavoir devant soi. P. Dac

45 Faire ou faire-faire ? 5 questions à poser avant de sous-traiter des tâches : – Tâches vitales pour le projet ? Risque de perte de compétence, de crédibilité ? – Disponibilité des services internes ? – Coûts internes compétitifs ? – La réalisation en interne justifie- t-elle un surcoût ou un délai ? – A-t-on le droit de le faire vis-à-vis du client ?

46 Préparer les achats Dans la plupart des projets, la part des services et produits acquis à lextérieur représente entre 60% et 95% du coût total du projet. Inutile dinsister sur la nécessité de bien acheter. Lacheteur fait donc partie de léquipe de projet et le chef de projet doit être suffisamment au fait des méthodes de travail et des contraintes de lacheteur pour ne pas lui imposer des objectifs intenables.

47 Le plan de maîtrise des risques Étude en quatre étapes – Identification, – Évaluation, – Prise en compte, – Documentation.

48 La fiche de risque Établie pour tous les risques importants dun projet. Doit être correctement renseignée et utilisée. Contient : – Le risque identifié avec causes et symptômes, – Références de documents sources – Conséquences redoutées, – Probabilité et impact, – Impact sur la marge ou sur le budget, – Plan de prévention et plan de secours, – Nom du responsable du plan daction, – Indicateur dévolution de la situation.

49 Le plan de trésorerie Le chef de projet et le contrôleur de gestion doivent rester bons amis. – Le chef de projet tient un état précis des engagements et des paiements, – Le chef de projet rapproche les engagements des demandes de paiements, – Le chef de projet est souvent responsable du lancement de la facturation et de lencaissement du paiement, – Le chef de projet fait figurer les clés de paiement au planning.

50 Le dossier projet La conduite dun projet génère et brasse beaucoup dinformations. Il est indispensable de disposer dune synthèse à jour sur lessentiel de ce quil faut connaître sur le projet. Cest le but du dossier projet qui constitue la référence unique à la disposition du management, du chef de projet, de léquipe. Contenu à apprécier selon la taille et la durée du projet. Document maîtrisable ssi mis en place au début du projet. Site, répertoire partagé, classeur …

51 La documentation Les paroles senvolent, les écrits restent. Le chef de projet met en œuvre une gestion de la documentation dès le lancement du projet. Le chef de projet applique et fait appliquer par tous les intervenants du projet les dispositions des gestion de toute la documentation émise ou échangée pendant la durée du projet. EDI, SGDT, GED, GEIDE…

52 VIVRE LE PROJET Ne pas prévoir cest déjà gémir (L. de Vinci)

53 Les qualités du chef de projet Un chef dorchestre, pas un homme orchestre, ces qualités: – Communication, – Adaptabilité, – Capacité à anticiper les évolutions (imagination et déduction logique), – Diplomatie, – Esprit de décision – Disponibilité, Le chef de projet sefforce darriver à un équilibre satisfaisant !

54 Diriger le projet Conduire un projet = déploiement simultané et intégré de 4 grandes actions : – La structuration et la planification, – Lorganisation du travail (motivation et adhésion des ressources), – Les méthodes et règles de fonctionnement, – Le pilotage et le contrôle. Le chef de projets sattache à construire, développer, et animer ces quatre thèmes de façon équilibrée.

55 La réunion de lancement En partageant un maximum dinformation sur la stratégie lors de la réunion de lancement, le chef de projet a la possibilité de fédérer lensemble de léquipe dans le projet dès son initialisation. En invitant la direction et les hiérarchies concernées en fin de séminaire, le chef de projet et son équipe obtiennent leur implication et leur accord pour conduire le projet selon le plan qui leur est présenté.

56 Le droit à lerreur Au début du projet on ne sait pas grand chose… A la fin, on dispose de 100% de la connaissance utile ! Entre-temps, le chef de projet sait que lerreur existe et quil lui faut réagir sereinement face à lerreur. Le chef de projet ne punit pas celui qui fait une erreur mais celui qui la dissimule.

57 Animer léquipe Le chef de projet est responsable de la formation progressive dun esprit déquipe. Échelle de Cogg : – Formation, – Doute, – Normalisation, – Remodelage, – Accomplissement. Le chef de projet adapte son animation selon le moment du projet. Le chef de projet ne cesse de rappeler et dexpliciter lobjectif commun. Il est ferme sur le quoi et souple sur le comment.

58 Le travail en plateau Le plateau est un espace qui est le lieu de travail et de rencontre des différents métiers du projet quils soient internes ou externes à lentreprise.

59 Célébrer le projet Le chef de projet profite des principaux jalons franchis pour organiser des « pots » ou de petites fêtes. Chacun y voit sa contribution reconnue, tout en restant solidaire dans la réussite comme dans la difficulté.

60 La conduite de réunion Le chef de projet nanime ou ne participe pas forcément à toutes les réunions. La délégation, et la confiance quelle témoigne, font partie dune bonne direction déquipe. Une réunion est un projet.

61 Faire le point Le chef de projet doit, pour contrôler ses progrès, faire le point à intervalles réguliers. Le chef de projet relève également pour chaque tâche la quantité de travail nécessaire à son achèvement. Une règle majeure à respecter consiste à ne considérer comme achevées à 100% que les tâches définitivement acceptées par tous. Tout travail ultérieur = modification.

62 La valeur acquise (CBTE) CRTE coût réel du travail effectué, CBTE coût budgété du travail effectué, VC = CBTE – CRTE Si négatif : problème Si la tâche est réalisée à N % : CRTE x 100/ N => le reste à dépenser A rapprocher du RAF communiqué par léquipier !

63 Un petit exemple 1000 mètres de tuyaux en 1000 heures à 100 Budget A la date de fin prévue : 800 mètres en 1600 heures à 120 CRTE = Dépassement Et après ?

64 Un petit exemple (suite) Lavancement physique est de 80% Le budget initial était de La valeur acquise (CBTE) est de… Lécart de dépense est donc de Et non de !

65 Un petit exemple (fin) Lavenir ? Une simple règle de trois nous le dévoile Si ont été nécessaire pour faire 80% Les 100% coûteront … Le reste à dépenser est donc de : Si léquipier estime le RAF à par exemple (300 heures à 120) Un débat très instructif peut sengager…

66 Rendre compte Le chef de projet doit rendre des comptes: – À sa hiérarchie, – À son client, – À ladministration, – Parfois même à lopinion publique! Reporting = remontée dinformation. Le chef de projet en assume la responsabilité. Il est aidé par son équipe. Chaque intervenant est responsable du reporting de son lot de travaux vers le chef de projet.

67 Formaliser les progrès Lorsque sachève une phase importante du projet, le chef de projet fait constater cet événement par les parties prenantes décisionnelles.

68 La matrice des responsabilités Organiser la prise de décision : – R : Est Responsable, – A : Approuve, – C : Est Consulté, – I : Est Informé. ListeM.XMme YMlle Z Décision 1RAI Décision 2IRC

69 Les relations avec le client Le chef de projet rencontre souvent son client. Le chef de projet suit attentivement le traitement des courriers reçus, comme des promesses faites. Le chef de projet informe le client et lui assure la visibilité souhaitée ou suffisante de lavancement.

70 De la modification à la réclamation Quelle que soit la précision du contrat, de la commande, ou du cahier des charges, un projet répond rarement totalement aux spécifications dorigine. Le changement est naturel. Si les écarts impliquent des travaux supplémentaires qui modifient les conditions contractuelles, on parle de réclamations (claims). Le Chef de projet présente et fait accepter au client les suppléments éventuels sans attendre la fin du projet.

71 Maîtriser les évolutions Tout au long du projet la maîtrise des modifications est un processus très rigoureux. Une fiche de modification décrit avec précision la demande ou lanomalie, Diagnostic, Commission de modification, Décision, Publicité de la décision.

72 Maîtriser la qualité Si le référentiel qualité de lentreprise prévoit des revues qualité précises, le chef de projet les place dans son planning sous forme de jalons. Pour contrôler la qualité le chef de projet lance des audits.

73 Roue de Deming Plan, Do, Check, Act.

74 Maîtriser les délais Le chef de projet vérifie lestimation des tâches à venir quelles soient critiques ou non. Le chef de projet prépare avec son équipe différents scénarios de compromis entre coût, délai et performance. Après avis de sa direction, le chef de projet informe son client au plus tôt de tout écart de tendance modifiant lobjectif.

75 Maîtriser les coûts Le budget est une référence en principe intangible. Même sil a connaissance de ressources supplémentaires, un intervenant nest jamais autorisé à augmenter son budget sans laccord notifié du chef de projet

76 Le coût prévisionnel Chaque intervenant a une compréhension différente de la phrase : « le travail est fait » et, par conséquent une façon personnelle de déterminer ce qui reste à faire. La somme du réalisé et du reste à faire est le coût prévisionnel final.

77 Écarts et tendances Le chef de projet mesure lors de chaque rapport davancement lécart prévisionnel. (la différence entre le budget à date et le coût prévisionnel final). Létude des tendances donne au chef de projet et à son équipe le temps de réagir avant que les événements se soient survenus.

78 Laffectation des provisions Les provisions correspondent à des risques envisagés initialement. Ces provisions ont été calculées lors de létablissement du budget initial et leur utilisation est de la responsabilité du chef de projet.

79 Maîtriser les risques en cours de réalisation Au cours des réunions davancement du projet, un point important de lordre du jour est lexamen des risques en cours. 2 cas : – Risque envisagé, – Risque pas pris en considération initialement.

80 La logistique Chaque intervenant doit recevoir à temps les intrants nécessaires au processus dont il a la charge. Le chef de projet a toujours intérêt à réfléchir à lensemble des opérations de soutien avant quelles ne soient dactualité.

81 La gestion des fournisseurs Les commandes dapprovisionnement dun projet sont passées assez longtemps à lavance, de façon à être sur de leur disponibilité au moment voulu. Ladministration des commandes implique quil connaisse exactement lavancement de la production ou de la préparation en cours chez les fournisseurs.

82 Finir en beauté Au suivant !

83 Réceptionner les prestations Ne pas attendre que tout soit fini pour vérifier la conformité et la qualité de chacun des éléments fournis. Le chef de projet accepte ou fait accepter les lots de travaux au fur et à mesure de leur achèvement. Le chef de projet établit, à la réception de chaque lot un procès-verbal dacceptation partielle.

84 La satisfaction du besoin client Le chef de projet transfère le produit du projet au client selon les critères dacceptation ou de recette définis au début du projet. Le chef de projet fait signer au client un document de réception. Le chef de projet insiste pour avoir un homologue coté client pour cette étape. Le chef de projet recueille lavis du client sur la manière dont le projet sest déroulé, il rédige à lattention des parties prenantes une synthèse de la réalisation et de la livraison. A la fin du projet, le chef de projet trouve le temps de rencontrer le plus grand nombre de parties prenantes. Dans la mesure du possible il tente den obtenir des témoignages écrits…

85 Le règlement des contentieux Tous les litiges, petits ou grands, doivent être réglés avant le dernier paiement, cette réserve devant être prévue dans la commande. Il peut être extrêmement pénible de devoir rassembler en fin de projet un dossier de contentieux. Il est en revanche très simple de classer au fur et à mesure des pièces à conviction permettant de faire face à toute éventualité. Ne pas oublier de spécifier : « pour solde de tout compte » lors de la clôture dune commande.

86 La clôture interne du projet Le chef de projet doit veiller à ce que némargent sur les comptes du projet que les personnes qui y travaillent effectivement ! Cest pourquoi, dès que se dessine la fin dune phase importante, le chef de projet procède à des clôtures progressives, qui lautorisent à fermer les unités de dépenses correspondantes.

87 Exploiter les fiches de risques Une fois la fièvre du projet retombée, il est intéressant de reprendre le cahier de fiches de risques pour en tirer quelques enseignements. La première action est de mettre à jour les listes de risques et des parades,classées par type de risques, de façon à faciliter lanalyse initiale dun futur projet. Dautres renseignements précieux viennent de lévaluation formelle de lefficacité des parades et des plans de secours mis en œuvre et de la pertinence des indicateurs de pilotage choisis.

88 Lanalyse des coûts et délais réalisés Il est indispensable que le chef de projet connaisse avec précision les résultats de son projet discipline par discipline et phase par phase. Il tente de dégager des enseignements dordre général, tels que les paramètres ayant le plus influencé le coût et le délai de telle ou telle activité du projet. Le chef de projet vise à trouver des ratios plus ou moins constants, à lévolution quantifiable, applicables à différents types de prestations.

89 Lorganisation du retour dexpérience Le chef de projet nattend pas la fin du projet pour procéder au retour dexpérience. Le bon moment cest quand les acteurs ont encore en mémoire les moments forts de la période. Deux bilan en fait : – Bilan métier, – Bilan projet. Une analyse critique constructive dégage les pistes de progrès collectives et individuelles. Le chef de projet veille à ne pas tomber dans lautosatisfaction ou les règlements de comptes !

90 Un projet réussi …Est un projet dont tout le monde : – Hiérarchie, – Client, – Équipe de projet, – Partenaires, – Autres parties prenantes, – Intervenants, Se déclare satisfait.

91 Formation du chef de projet Lenseignement supérieur intègre ce métier dans ces cursus avec plus ou moins dintensité. Les cours de management de projet ne sont pas nécessairement bien adaptés à des étudiants qui nont pas encore vécu le terrain. Trois à cinq ans dexpérience en entreprise sont indispensables pour tirer profit dune formation au management de projet.

92 Glossaire Dictionnaire de management de projet Français Anglais Espagnol Ouvrage collectif Afitep-Afnor 1996

93 Bibliographie Le nouveau management de projet J. Davidson Frame AFNOR 1995 The project management paradigm Ken Burnett Springer 1998


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