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1 JIQHS 2010- La Villette, Paris 29 & 30 novembre 2010 Atelier n°27 A nouveaux risques, nouvelle stratégie « Lenjeu paradoxal dun management hospitalier.

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1 1 JIQHS La Villette, Paris 29 & 30 novembre 2010 Atelier n°27 A nouveaux risques, nouvelle stratégie « Lenjeu paradoxal dun management hospitalier par la qualité » Vincent RENAULT, Directeur Général Vincent RENAULT, Directeur Général ALPHA Santé 51 rue de Wendel Hayange ALPHA Santé 51 rue de Wendel Hayange / /

2 2 I. Le groupe hospitalier ALPHA Santé Groupe hospitalier privé non lucratif (ESPIC) salariés 130 médecins Des spécialités médicales diversifiées (maternité, chirurgie, médecine pneumo, cardio, gastro, dialyse, gériatrique…, HAD, psychiatrie…) lits sur le Nord Lorraine Une forte croissance depuis 10 ans Une dynamique de projets pour les années à venir

3 3 II. Une évolution culturelle progressive au sein dALPHA Santé Une tradition portée sur la « mission de soin » Lintégration progressive de postes de « paramédicaux » (psychologues, assistantes sociales, diététiciennes, kinésithérapeutes…) La prise de conscience de la nécessité et de lintérêt des postes « transversaux » (qualité, risques, vigilances…) pour le bon fonctionnement de nos hôpitaux Des choix « tardifs » mais déterminés de la part de la Direction Générale dALPHA Santé

4 4 La structuration dune équipe opérationnelle « pôle HQR » regroupant les thématiques qualité, hygiène, risques, vigilances et douleur avec : 3 praticiens 1 cadre de santé 3 référents qualité 4 référents Hygiène 1 référent risque et vigilance 2 référents douleur Un organigramme daspect complexe mais efficace et simple (en lien avec lensemble de nos services et établissements) … II. Une évolution culturelle progressive au sein dALPHA Santé (suite)

5 5 Suivi indicateurs / tableaux bord services S. Felicetti Dr Sourdeau K. Guerre Suivi indicateurs / tableaux bord services S. Felicetti Dr Sourdeau K. Guerre Gestion documentaire (V. Chambonnière) C. Bossu-Thullier Gestion documentaire (V. Chambonnière) C. Bossu-Thullier EHPAD C. Barbaud (S. Thomas) EHPAD C. Barbaud (S. Thomas) OMEGA C. Barbaud (F. Sanfilippo) OMEGA C. Barbaud (F. Sanfilippo) Suivi services de soins K. Guerre (Direction soins / Surveillants généraux) Suivi services de soins K. Guerre (Direction soins / Surveillants généraux) Coordination Gestion des risques F. Banny Dr Sourdeau F. Gajc S. Félicetti Coordination Gestion des risques F. Banny Dr Sourdeau F. Gajc S. Félicetti Médicament Dr Sourdeau F. Banny C. Bossu-Thullier K. Guerre (pharmacien) Médicament Dr Sourdeau F. Banny C. Bossu-Thullier K. Guerre (pharmacien) Hémovigilance Dr Sourdeau F. Gajc Hémovigilance Dr Sourdeau F. Gajc Escarres S. Félicetti K. Guerre Escarres S. Félicetti K. Guerre Chutes F. Banny C. Barbaud Chutes F. Banny C. Barbaud Antibiothérapie Dr Sourdeau Dr Baudin Antibiothérapie Dr Sourdeau Dr Baudin Épidémiologie Dr Baudin Dr Sourdeau Épidémiologie Dr Baudin Dr Sourdeau Coordination hygiène Dr Baudin / Dr Sourdeau K. Guerre F. Portailler / M. Untersinger M. Colson /I. Amard Coordination hygiène Dr Baudin / Dr Sourdeau K. Guerre F. Portailler / M. Untersinger M. Colson /I. Amard Dossier autorisations /conventions (P.Pomart) (V. Chambonnière) Dossier autorisations /conventions (P.Pomart) (V. Chambonnière) Comité qualité CME Comité EPP CRUQPC Groupe dossier patient Direction Générale CHSCT CLINs / Inter-CLIN CLIN gériatrique CLAN Commission restauration COGERIV Groupe chutes Groupe escarres CSTH Comité ATB Commission soins infirmiers / surveillants généraux EPP C. Bossu-Thullier Dr Sourdeau K. Guerre EPP C. Bossu-Thullier Dr Sourdeau K. Guerre Coordination Qualité Certification C. Barbaud C. Bossu-Thullier S. Félicetti K. Guerre Coordination Qualité Certification C. Barbaud C. Bossu-Thullier S. Félicetti K. Guerre Satisfaction patient C. Barbaud S. Félicetti Satisfaction patient C. Barbaud S. Félicetti IPAQSS C. Bossu-Thullier (M. Cazy) (A. Roffe) IPAQSS C. Bossu-Thullier (M. Cazy) (A. Roffe) POLE HQR Veille réglementaire (P.Pomart ?) Veille réglementaire (P.Pomart ?) Enquêtes C. Barbaud (G. Bucci- Scholer) Enquêtes C. Barbaud (G. Bucci- Scholer) Comités transversaux Dr. Sourdeau Coordination administrative C. Barbaud Coordination paramédicale K. Guerre Coordination Pôle Dr. Baudin BUREAU DU POLE COMEDIM CLUD Secrétariat : V. Daoud – MT. Invernizzi - S. Misiti - T. Ronzani Inspection / visites conformité (P.Pomart) C. Barbaud (directeurs établissements) Inspection / visites conformité (P.Pomart) C. Barbaud (directeurs établissements) Vert : Coordonnateur Rouge : Pilote Noir : Personne ressource ( ) : Personne hors pôle

6 6 Au final, sur ALPHA Santé, une structure efficace, réactive et investie de véritables pouvoirs décisionnels Une place institutionnelle au sein de la CME et du CODIR Un véritable « levier » pour une stratégie interne daccompagnement au changement de nos services de soin, de nos salariés, de nos médecins, de nos partenaires sociaux ! II. Une évolution culturelle progressive au sein dALPHA Santé (suite)

7 7 III. Un contexte législatif et médiatique favorable à notre orientation stratégique La procédure daccréditation puis de certification à lhôpital (ALPHA Santé, 1 er établissement accrédité de Lorraine en 2000) Les indicateurs médiatiques (ICALIN, scores agrégés…) La loi HPST (qui donne prérogatives au Directeur et au Président de CME pour lorganisation de la gestion des risques…) Le décret du 12 novembre 2010 relatif à la lutte contre les événements indésirables associés aux soins

8 8 IV. Lassociation indispensable de la stratégie et des compétences Un choix politique et stratégique indispensable du Directeur Dégager les moyens humains et financiers afférents aux engagements stratégiques Identifier une équipe dédiée aux risques, vigilances, hygiène, qualité etc… Soutenir son action, lidentifier (notamment dans le PME et le CPOM) et favoriser une communication interne et externe La réussite de notre dynamique à ALPHA Santé est due au tandem « Direction Générale / Equipe du Pôle HQR

9 9 V. Le paradoxe dune stratégie de la qualité dans un fonctionnement T2A … La T2A pousse à recentrer notre action autour de lactivité médicale Les contraintes réglementaires poussent à « administrer » cette fonction transversale autour du seul respect des textes … Les contraintes médiatiques poussent les établissements à adopter une politique transversale « opportuniste » de court terme …

10 10 V. Le paradoxe dune stratégie de la qualité dans un fonctionnement T2A … (suite) …Et pourtant : Lapproche transversale est une opportunité à un management dynamique et décloisonné Lapproche transversale permet de sécuriser, de moderniser, dinnover, de protocoliser lapproche du soin et de la prise en charge Lapproche transversale permet de mieux « professionnaliser » lhôpital et de lancrer dans une dynamique à long terme Lapproche transversale permet de mieux anticiper « lhôpital de demain » face à ses risques, à ses réformes, à ses dangers !

11 11 C o n c l u s i o n Une stratégie hospitalière dynamique de la part dun Directeur Général, dun CA, dune Commission Médicale dEtablissement ne peut se concevoir sans appréhender et porter activement une vraie politique des risques, de la qualité, de lhygiène et des vigilances. Votre présence aussi nombreuse à ces journées laisse espérer la prise de conscience de votre rôle majeur pour construire lhôpital de demain…! Merci de votre attention!


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