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André-Yves Portnoff Directeur de lObservatoire de la Révolution de lIntelligence à Futuribles

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Présentation au sujet: "André-Yves Portnoff Directeur de lObservatoire de la Révolution de lIntelligence à Futuribles"— Transcription de la présentation:

1 André-Yves Portnoff Directeur de lObservatoire de la Révolution de lIntelligence à Futuribles Valeur instantanée et prospective des organisations Manager les vraies sources de valeur 9 octobre 2003 Bordeaux

2 Pourquoi ce séminaire: Le manque de vision coule les organisations Les pratiques dhier conduisent droit dans le mur Ce nest pas parce que lon a toujours supporté des gâchis économiques, matériels, écologiques et humains énormes quil faut et que lon peut continuer ainsi, Les repères des pilotes sont commodes mais grossièrement faux, On peut agir autrement et réussir. Le réalisme, cest conduire le changement, pas le refuser.

3 notre approche est… En rupture avec les réductions: financière de la société et de lentreprise de léconomie classique; mécanique et rationalisante des hommes (Gary Becker…) planificatrice des actions dans lentreprise (Taylor) des stratégies à un positionnement (Porter…) des investissements immatériels à R&D+formation+marketing+ informatique+organisation (OCDE) En accord avec les visions: humaines de la société et du développement (Amartya Sen, Richard Thaler, D Kahnemann…) de la rationalité limitée des acteurs (H Simon, March…) réactives et proactive (prospective, innovation…), de création de valeur par synergies internes et externes des facteurs immatériels correspondant aux ressorts des décisions humaines.

4 Plan: 1.La vision prospective. 2.La valeur est immatérielle. 3.La révolution de lintelligence. 4.Travail et organisations immatériels. 5.Le choc Internet. 6.Synergies entre organisations. 7.Synergies avec les clients. 8.Synergies avec le personnel. 9.Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

5 Plan: 1.La vision prospective. 2.La valeur est immatérielle. 3.La révolution de lintelligence. 4.Travail et organisations immatériels. 5.Le choc Internet. 6.Synergies entre organisations. 7.Synergies avec les clients. 8.Synergies avec le personnel. 9.Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

6 POURQUOI LES COLOSSES ECONOMIQUES ONT-ILS DES PIEDS D ARGILE?

7 LES COLOSSES ECONOMIQUES, DE PLUS EN PLUS DES PIEDS DARGILE! 1991: 300 des 500 premières entreprises sélectionnées par Fortune en 1970 ont disparu. 2000, 2003: 10 des 20 principales faillites américaines des deux décennies.

8 Le refus du changement, cest la mort US-Steel (acier électrique) G-M (taille et toyotisme) IBM (micro-informatique, individualisme et partenariat) Dec (micro-informatique, individualisme), absorbé Apple (partage) Compaq (vendre avant de produire), absorbé Xerox (numérique + individualisme) Polaroïd: faillite en octobre 2001 Alcatel (Internet + individualisme)

9 Ces leaders nont manqué ni de capitaux, ni de personnels qualifiés, ni dexcellente R&D mais de vision: ils en sont restés à des concepts dépassés Ils ont laissé la voie libre à des acteurs portés par des concepts innovants: Wal-Mart, Dell, DoCoMo

10 Linnovation, une rencontre de possibilités Possibilités techniques Possibilités sociétales culture, règlements, économie, concurrence... IDÉE Réalisation 1 Comment évolue le champ technique ? 2 Comment évolue la société ?

11 Lavenir ne pré-existe pas, il nest pas à dévoiler, mais à construire. A chaque instant, il y a une infinité de futurs possibles, les futuribles. La prospective : ni prophétie, ni prévision

12 Nous sommes des acteurs responsables de la construction de notre avenir Nécessité Zone sismique Hasard Quand? Nos décisions Exemple: normes non respectées, corruption, imprévoyance, mauvaise organisation des secours Conséquences des tremblements de terre

13 Présent Futurible 1 Futurible 2 Futurible 3 Futurible 4 Futurible 5 Futurible 6 Futurible 7 Futurible 8 Futurible n Bifurcations Scénario de continuité SCENARIOS Quels facteurs orientent lavenir vers tel ou tel futurible?

14 La pensée prospective Lavenir nest pas nécessairement la reproduction du passé: pourquoi une route serait-elle toujours droite? Raisonner en « si, alors… » Si tel facteur évolue dans ce sens, alors il nous oriente dans telle direction… »

15 Deux sortes de facteurs Les tendances « lourdes » « Lindividualisme va continuer à se renforcer » « la puissance électronique coûtera de moins en moins cher » Les facteurs « dincertitude » Individualisme ouvert ou individualisme de repli sur soi? Comment sera utilisée la puissance informatique?

16 Présent Futurible 1 FUTUR CHOISI Futurible 3 Futurible 4 Futurible 5 Futurible 6 Futurible 7 Futurible n SCENARIOS PROSPECTIVE STRATEGIQUE

17 Il faut envisager, même si elles dérangent, des hypothèses a priori peu probables mais à fort impact si elles se réalisent Même très dérangeantes

18 Qui peut nous détruire:portrait robot de notre tueur? Les ressors de notre succès dhier seront-ils encore des ressors demain? Quelles compétences vitales seront demain?

19 une veille que technique ou que marketing na pas de sens: pas de vrais décisions stratégiques

20 Prospective du métier: changer pour survivre Métiers dIBM : en Informatique Autres fonctions logiciels Machines Hard et soft Conseil: donné Conseil: 2/3 CA Parts de marchés perdues

21 Prospective du métier Fonctions assumées par les experts-comptables : en 2003 ~ 2008 Expertise- Comptable « classique » Autres fonctions Partie non automatisable Partie automatisable Expertise- comptable Partie non automatisable Autres fonctions Fonctions autres actuelles + Fonctions nouvelles partie perdue: logiciels chez le client

22 Signaux dits faibles, faits porteurs davenir: le niveau de perception est égal à: intensité du signal crédibilité du messager bruit de fond remise en cause par le messager

23 Facteurs de cécité

24 Facteurs de cécité

25 Facteurs de cécité

26 Qui peut nous détruire:portrait robot de notre tueur? Les ressors de notre succès dhier seront-ils encore des ressors demain? Quelles compétences vitales seront demain?

27 Croisement dhypothèses contexte / actions Style dorganisation : Société européenne Pyramide néo taylorienne Pyramide assouplie Réseau Partenariats Interne externes Stop and go Fractures Méfiances Numérique sécuritaire Survie en repli défensif surviefragile Croissance et emploi, fragile stabilité, numérique à 2 vitesses Survie fragile développementDéveloppement avantage concurentiel Expansion harmonieuse, appropriation du numérique décèsfaiblesseForte compétition innover en permanence

28 Plan: 1.La vision prospective. 2.La valeur est immatérielle. 3.La révolution de lintelligence. 4.Travail et organisations immatériels. 5.Le choc Internet. 6.Synergies entre organisations. 7.Synergies avec les clients. 8.Synergies avec le personnel. 9.Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

29 Quest-ce que la valeur? une question très concrète! Thomson Multimédia valeur 1996 : moins de 1 franc 2000 : 100 milliards F un problème de mode dévaluation

30 Xerox Mai 1999 : action à 64 $ Janvier 2001……… 7 $ niveau de 1961 dette de 17 milliards $ Les indicateurs financiers nont pas perçu les facteurs de déclin. …et K-Mart, Polaroid, Kodak, Vivendi, Alcatel…

31 Xerox 7 facteurs de déclin: 1.L'isolement des chercheurs par rapport au marché. 2.L'incapacité à tirer des leçons de ratages majeurs (logiciels conviviaux, impression à jet dencre, petites photocopieuses…). 3.La volonté de trop faire en interne. 4.Des diversifications hasardeuses sans logique industrielle. 5.Le climat conflictuel entre dirigeants, 6.Des dirigeants consacrant trop peu de temps à l'entreprise, 7.Politique de dégraissages massifs ne résolvant aucun problème de fond.

32 Quest-ce que la valeur? Ce qui satisfait un besoin, Répond à un désir Réduit un inconvénient Nest pas toujours marchand 1

33 la véritable richesse ? Quest-ce que la véritable richesse ? Adam Smith : Adam Smith : « la pauvreté commence lorsque lon na pas les moyens dapparaître dans la communauté et de participer à sa vie sans honte. » La première richesse :. la dignité de lhomme

34 Prestige de lhistoire Tradition Terroir, nature Image identifiée, bouteille, étiquette Qualité du vin Convivialité gestuelle la valeur que nous attribuons à cette bouteille de Jurançon est largement culturelle, affective, relationnelle: donc immatérielle.

35 La recherche du plaisir, moteur majeur de lhistoire avant les applications « utiles »: Le fer des météorites pour les bijoux avant les outils, Les grandes découvertes pour la route des épices, La poudre pour les feux dartifices, La vapeur pour des amusements (Héron dAlexandrie,1 e siècle) Lampe à éolipyle sur chariot (18ème) Salomon de Causs ( )

36 Bloc de marbre à Florence: : un déchet : non mesurable

37 la valeur dépend des savoirs et vouloirs de loffre et de la demande LoffreLa demande Michel-Ange: Imagination, Valeurs, Talent, Culture, Audace Les Florentins: Ambition de la liberté, culture, capacité de reconnaître le talent

38 Avoir (terre, moyens…) Savoir Savoir faire Vouloir et savoir faire ensemble Faire savoir Savoir vivre Références culturelles Savoir reconnaître Désirer Pouvoir boire, manger, payer… Communication Confiance émotion comment se construit la valeur? Par la culture, le savoir, la volonté, la confiance et lémotion

39 Avoir (papier moyens…) Savoir Savoir faire Vouloir et savoir faire ensemble Faire savoir Connaître la langue Savoir lire Connaître le sujet Vouloir lire, décider dacheter Pouvoir, payer, avoir le temps, la place… Communication Confiance émotion comment se construit la valeur? Par la culture, le savoir, la volonté, la confiance et lémotion OFFRE LIVRE DEMANDE Lecteur-acheteur

40 la valeur dépend des savoirs et vouloirs de loffre et de la demande Savoir: Savoir imaginer, savoir faire, écouter, expliquer, convaincre, partager, collaborer Vouloir : tout ce qui précède, + désirs, passions, valeurs, volonté Savoir: Savoir anticiper, reconnaître la valeur, écouter, sexpliquer, savoir utiliser loffre Vouloir: désirs, passions, valeurs, volonté LoffreLa demande Transaction si : Communication Confiance, Emotion Création de valeur pour les 2 parties

41 la valeur dépend des savoirs et vouloirs de loffre et de la demande Le PC est déclaré inutile par lingénieur qui ne veut pas montrer (contexte de méfiance)quil ne sait pas sen servir et qui considère (contexte hiérarchique macho) que taper sur un clavier est le signe quon est une femme et un inférieur, une simple dactylo… LoffreLa demande

42 1.Pas de décision sans émotion (Damasio) 2.Pas de décision « optimale » ou « rationnelle » (H Simon, J March) 3.Le comportement des décideurs, grand public ou dirigeants, na rien à voir avec celui dun automate rationnel et prévisible 4.Irréalisme des modèles néo-classiques, cf Gary Becker, montée de nouvelles écoles reconnaissant la psychologie, les sciences cognitives, la sociologie…(Richard Thaller, économie du comportement, Kahnemann- Tversky, théorie de lespoir…)

43 Il ny a de valeur que déchange mais léchange nest pas nécessairement marchand

44 La valeur est créée par des interactions positives : entre objets, entre personnes, entre organisations, entre idées, concepts, cultures différentes

45 Encore faut-il quil puisse y avoir interactions : plus il y a dinformation ou de personnes en réseau, moins linformation brute a de valeur: importance croissante - du tri - des annuaires - de la captation de lattention car le temps est limité donc cher: économie de limplication

46 La plus grande coupole depuis le Panthéon Encore aujourdhui, la plus grande coupole du monde construite sans cintres

47 Double coupole octogonale autoportante disposition des briques en spirale et en arrête de poisson

48 La leçon du Dôme de Florence: 4 millions de briques : un tas de briques, un mur de prison ou le dôme de Florence! La démonstration de lalphabet: Les mêmes caractères permettent de composer le Botin la Bible, Mein Kampf La démonstration de la musique: Les mêmes notes permettent de composer: Une Marche funèbre ou une chanson à boire

49 Intelligence ou inintelligence collective La qualité des interactions crée la valeur: Communications et relations entre les hommes sont donc déterminantes. Acteurs extérieurs Société civile

50 Ce sont les relations entre composants physiques et/ou immatériels qui produisent la valeur. La valeur est une propriété qui émerge La valeur du tout nest pas la somme des valeurs de chaque élément On peut créer une valeur extraordinaire avec des éléments ordinaires

51 Grandes-lignes TGV Optimisation Paris-province Conseil régional TER Optimisation province-province Pas de coordination Accroissement des coûts de collaboration entre la province et le national La province enclavée pénalisée Loptimisation du tout nest pas la somme des optimisations partielles

52 Que sont les ressources immatérielles? Comment les définir par rapport aux ressources matérielles et financières? 2

53 La valeur est une convention humaine Les facteurs immatériels à prendre en compte dans la formation de la valeur englobent tous les ressors des décisions humaines dans un contexte de rationalité limitée : Les valeurs Les images et modèles mentaux, modes de raisonnement, dexpression …(cf. mythes, linguistique…) Les désirs, passions (positives et négatives) Les espérances, peurs, angoisses, La nature des relations entre acteurs, Les connaissances, (savoirs et informations) Lintelligence, compétences et talents ] Domaine du KM

54 La valeur immatérielle est fragile elle dépend de facteurs surtout qualitatifs La valeur dune société après rachat diffère de celle avant rachat et dépend des circonstances, de la manière, de la capacité à greffer des cultures. La valeur après fusion nest pas la somme des valeurs avant fusion Bull rachète Zénith pour le marché administratif US Compaq/DEC, IBM/Lotus, PriceWater Coopers...

55 Plan: 1.La vision prospective. 2.La valeur est immatérielle. 3.La révolution de lintelligence. 4.Travail et organisations immatériels. 5.Le choc Internet. 6.Synergies entre organisations. 7.Synergies avec les clients. 8.Synergies avec le personnel. 9.Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

56 pourquoi les ressources immatérielles sont-elles devenues critiques?

57 Deux moteurs du changement Exigences des personnes Problèmes à résoudre de plus en plus complexes, fréquents, imprévus Explosion des connaissances Effets à longue distance et long terme Solutions de plus en plus pluridisciplinaires Interdépendance et solidarité de léquipe à la planète Nécessité vitale de tolérance et découte des « déviants » Économie de limplication des clients, partenaires, personnels Créativité ressource critique, liberté dexpression

58 Valeurs:la montée de lindividualisme Europe, Étude Arval : Futuribles n°juillet-août 1995, mai 2001, juillet-août 2002 Les valeurs des Français, évolutions , sous la direction de Pierre Bréchon, Armand Colin 2001 individualisme, réalisation de soi montée de lexigence de libre arbitre recherche de sens, valeurs immatérielles, –respect des valeurs traditionnelles –tolérance dans la sphère privée –rigueur dans la sphère publique recherche de liens et de reconnaissance par lenvironnement

59 La montée de lindividualisme Étude « Valeurs » 1981,1990, 1999 quest ce quun bon travail? –On gagne bien sa vie 53, 54, 68% +15 –bonne ambiance de travail 50, 53, 65% +15 –ce que lon fait est intéressant 53,59,66% +13 –impression de réussir quelque chose 30, 42, 50% +20 –bien employer ses capacités 32, 43, 50% +18 –on a des responsabilités 38, 53, 49% +11 –on a de linitiative 31, 38, 43% +12 –rencontrer des gens 33,39,44% +11 –travail utile pour la société 24, 28, 30% + 6

60 La montée de lindividualisme Étude « Valeurs » 1981,1990, 1999 quest ce quun bon travail?:1999. P ortugal F B elgique /P-B –On gagne bien sa vie 80%/68%/ 69,7/73,1 –bonne ambiance de travail 67%/65% /71,2/89,7 –ce que lon fait est intéressant 45%/66% /57,2/54,8 –impression de réussir quelque chose 48%/ 50%/47,0/39,4 –bien employer ses capacités 46%/50% / ……… –on a des responsabilités 42%/49% /44,4/41,3 –on a de linitiative 35%/43% /47,9/62,1 –rencontrer des gens 36%/44% /51,0/60,0 –travail utile pour la société 51%/30% /40,4/39,0 –Travail respecté par les gens 50%/26%/43,1/49,4

61 leffet monde en réseau Mondialisation des polluants, épidémies biologiques et politiques terrorisme, mafias, fausses nouvelles crises économiques et financières, Mais aussi des connaissances, espérances, solidarités, ressources immatérielles. Nous vivons dans un système-monde interdépendant Réussir solidaires ou périr solitaires La mondialisation nest pas une option mais une donnée factuelle

62 la liberté de lintelligence est vitale: 26 avril 1986 pyramide ou sarcophage? Les dirigeants de la pyramide sont aveugles André-Yves Portnoff La Révolution de l intelligence : Sans liberté de critique, plus de sécurité ni defficacité. La liberté ne se divise pas

63 léthique est déterminante, La solidarité est planétaire La faillite des cynismes La Révolution de l intelligence :

64 2- Ce qui a changé: leffet Challenger 28 janvier 1986 ni sécurité ni efficacité technique et économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication libre dans les organisations, respect du long terme

65 léthique est déterminante, Challenger : 26 janvier 1986 une catastrophe préparée par une obsession économique et dautojustification occultant les données techniques…et humaines. La direction « na pas été informée » Le défaut de Hubble aussi était connu mais linformation nest pas remontée: attention au système de rémunération

66 Leffet Enron, 2002, Un cataclysme financier, politique et social préparé par une décennie de collusions, de corruptions et de confusions de responsabilités Ni sécurité ni efficacité technique et/ou économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication libre, stimulation de la critique, respect des hommes et du long terme

67 léthique est déterminante, La solidarité est planétaire La faillite des cynismes La Révolution de l intelligence :

68 2- Ce qui a changé: leffet Challenger 28 janvier 1986 ni sécurité ni efficacité technique et économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication libre dans les organisations, respect du long terme

69 léthique est déterminante, Challenger : 26 janvier 1986 une catastrophe préparée par une obsession économique et dautojustification occultant les données techniques…et humaines. La direction « na pas été informée » Le défaut de Hubble aussi était connu mais linformation nest pas remontée: attention au système de rémunération

70 Leffet Enron, 2002, Un cataclysme financier, politique et social préparé par une décennie de collusions, de corruptions et de confusions de responsabilités Ni sécurité ni efficacité technique et/ou économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication libre, stimulation de la critique, respect des hommes et du long terme

71 léthique est déterminante, La solidarité est planétaire La faillite des cynismes La Révolution de l intelligence :

72 2- Ce qui a changé: leffet Challenger 28 janvier 1986 ni sécurité ni efficacité technique et économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication libre dans les organisations, respect du long terme

73 léthique est déterminante, Challenger : 26 janvier 1986 une catastrophe préparée par une obsession économique et dautojustification occultant les données techniques…et humaines. La direction « na pas été informée » Le défaut de Hubble aussi était connu mais linformation nest pas remontée: attention au système de rémunération

74 Leffet Enron, 2002, Un cataclysme financier, politique et social préparé par une décennie de collusions, de corruptions et de confusions de responsabilités Ni sécurité ni efficacité technique et/ou économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication libre, stimulation de la critique, respect des hommes et du long terme

75 léthique est déterminante, La solidarité est planétaire La faillite des cynismes La Révolution de l intelligence :

76 2- Ce qui a changé: leffet Challenger 28 janvier 1986 ni sécurité ni efficacité technique et économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication libre dans les organisations, respect du long terme

77 léthique est déterminante, Challenger : 26 janvier 1986 une catastrophe préparée par une obsession économique et dautojustification occultant les données techniques…et humaines. La direction « na pas été informée » Le défaut de Hubble aussi était connu mais linformation nest pas remontée: attention au système de rémunération

78 Leffet Enron, 2002, Un cataclysme financier, politique et social préparé par une décennie de collusions, de corruptions et de confusions de responsabilités Ni sécurité ni efficacité technique et/ou économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication libre, stimulation de la critique, respect des hommes et du long terme

79 Pour la première fois un suicide planétaire est à notre portée: la sagesse du « quoi faire avec le pouvoir technique » devient plus vitale que la production dencore plus de pouvoir par le progrès technique. Léthique est un facteur déterminant en technique, économie, politique. (NB: « éthique » ne veut pas dire « moral ») La Révolution de lintelligence :

80 La valeur tient de moins en moins à la matière et à lénergie dépensée Le travail est devenu essentiellement immatériel La rupture immatérielle 1 2

81 De moins en moins dénergie par unité de PIB

82 Évolutions analogues pour lénergie Consommations Watts 1950 TV noir et blanc TV couleurs TV couleurs écran plat 20 Plus de service avec moins dénergie

83 Boîte boisson acier : 2 fois moins de métal en vingt ans. Plus de service (image). Progrès technique: de moins en moins de matière, plus dimmatériel, davantage de service.

84 Évolutions analogues dans les autres matériaux Pots de yaourt, Bouteilles en verre : moins de matière depuis 20 ans. Plus de service.

85 La Révolution de lIntelligence ECONOMIE MATERIELLE TRAVAUX A FAIBLE VALEUR AJOUTEE RESSOURCES CRITIQUES LIMITEES CONNAISSANCES REDUITES RENDEMENTS DÉCROISSANTS LOGIQUE DE VIOLENCE FRONTIERES ECONOMIE IMMATERIELLE DE PLUS EN PLUS DE VALEUR AJOUTEE RESSOURCES CRITIQUES ILLIMITEES CONNAISSANCES EN EXPLOSION RENDEMENTS CROISSANTS LOGIQUES DE PARTENARIAT RESEAUX

86 COMPLEXITE DES CONNAISSANCES ET DES METIERS COUTS REPLI SUR LE COEUR DE METIER SPECTRE DES COMPETENCES RETRECI PROBLEMES DE PLUS EN PLUS COMPLEXES CONNAISSANCES NECESSAIRES DE PLUS EN PLUS LARGES Lingénierie de la compétence impose le partenariat

87 Plan: 1.La vision prospective. 2.La valeur est immatérielle. 3.La révolution de lintelligence. 4.Travail et organisations immatériels. 5.Le choc Internet. 6.Synergies entre organisations. 7.Synergies avec les clients. 8.Synergies avec le personnel. 9.Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

88 la création de valeur repose sur de lintellectuel et de laffectif Savoir: Savoir faire, écouter, expliquer, convaincre, partager, collaborer Vouloir : tout cela, + désirs, passions, valeurs, volonté Savoir: Savoir reconnaître la valeur, écouter, sexpliquer, savoir utiliser loffre Vouloir: désirs, passions, valeurs, volonté LoffreLa demande Transaction si : Communication Confiance, Emotion Partie « intellectuelle » de la création de valeur Partie « affective » de la création de valeur

89 La partie du travail créatrice de valeur n'est plus physique mais: Intellectuelle :Intellectuelle : –Poser les problèmes –Imaginer des solutions, –Les appliquer. AffectiveAffective : construire des liens – avec les clients pour vendre! – avec lenvironnement –Dans lorganisation –Avec des compétences complémentaires extérieures Capital relationnel Intelligence collective Capital immatériel

90 La rupture immatérielle Le travail est devenu essentiellement immatériel: Donc les individus sont porteurs de lessentiel du capital (fusion PriceWaterHouse-Coopers défaite par le personnel:octobre 2001)

91 le travail immatériel il est nécessairement actif donc libre il interfère nécessairement avec le temps privé le plus intime il échappe au cadre spatio-temporel juridique de lunité de temps et de lieu du travail au contrôle hiérarchique

92 La révolution de limmatériel Le travail créateur de valeur créativité : poser et résoudre des problèmes construction de relations humaines pour construire une intelligence collective pour commercer la créativité: liberté individuelle lefficacité: solidarité 2 conditions de lefficacité

93 La rupture immatérielle Le travail immatériel: trois temps de travail: –présence (lieu et horaires fixés) –disponibilité en ligne (horaires fixés) –créativité ( lieu et moments non planifiables) –le travail ne se mesure plus en heures –il envahie la vie privée et se nourrit delle –il ne se paye plus en argent seulement

94 Le défi de lentreprise immatérielle: concilier dans le moyen long terme intérêts et projets de vie des 3 co-créateurs principaux de lentreprise sans sacrifier les autres parties parties prenantes Capital clients actuels et de demain Personnel

95 Lentreprise a : - une finalité éthique - une modalité économique de survie (le profit) On mange pour vivre (moyen) On ne vit pas (que) pour manger Ne pas confondre fin et moyen Travail immatériel

96 Citoyens organisation personnel clients contribuables infrastructures Territoires Société… Valeur consommée: Crédits, confiance, espoirs, talents, savoirs, éco-ressources… Valeur produite: Solution de problèmes personnels, mieux être, réduction de tensions, lien social, solidarité… Lorganisation transformateur de ressources

97 De la logique de contrainte à la logique de concertation - conviction: entre organisations entre organisations avec le personnel avec le personnel avec les clients avec les clients avec les citoyens avec les citoyens Entre territoires aussi! Entre territoires aussi!

98 Plan: 1.La vision prospective. 2.La valeur est immatérielle. 3.La révolution de lintelligence. 4.Travail et organisations immatériels. 5.Le choc Internet. 6.Synergies entre organisations. 7.Synergies avec les clients. 8.Synergies avec le personnel. 9.Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

99 La nouvelle donne: Internet et la vague numérique, outils de construction de liens

100 Loi de Moore: performances doublées tous les 18 mois à prix égal multipliées par 10 en 5 ans 100 en 10 ans en 20 ans avantage aux petites organisations, aux petites régions, aux individus

101 Loi de Moore: avantage aux petites organisations, aux petites régions, aux individus de linformatique dans tout et partout, capacité de traitement de masses énormes de données, donc personnalisation et sur mesure.

102 Chute du coût des transactions Les frais de communication et coordination internes se réduisent. Encaisser un chèque au guichet coûte 1 $, par Internet:environ 0,1$ Prime aux coopérations étendues en réseau, notamment entre PME constituant des groupes virtuels concrétisant « lentreprise très étendue »

103 Internet dope lindividualisme : facilité dinformation et de coalition hierdemain citoyenspassifs actifs, critiques, informés coalisés, puissants clientscontraints personnelsContraints Information : descendante, interactive Management : contraindreconvaincre Pouvoir par : pression séduction

104 Compétition entre effets antagonistes simultanés Scénario humaniste Avantage aux citoyens, PME en réseaux, aux acteurs et territoires en réseaux Expression mondiale des différences locales Nouveau consumérisme Mondialisation des droits de lhomme et de la femme Temps choisis Scénarios noirs bruns Avantage aux monopoles Centralismes renforcés Sous-culture mondiale E-Stalinisme E-dépêche dEmps Gangrène maffieuse Mondialisation des peurs

105 Plan: 1.La vision prospective. 2.La valeur est immatérielle. 3.La révolution de lintelligence. 4.Travail et organisations immatériels. 5.Le choc Internet. 6.Synergies entre organisations. 7.Synergies avec les clients. 8.Synergies avec le personnel. 9.Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

106 IBM, «cest tout» Microsoft Intel Compaq Empire versus barbares les barbares dépècent lempire

107 3 Effet de synergie du « système » formé par les partenaires 1+1+1>3

108 Clients terminaux Procter & Gamble magasins Flux produits : logisticien Flux financiers Flux de données : caisses enregistreuses Wal-Mart distributeur orchestrateur magasins fournisseurs Wal-Mart: mutualiser linformation aval pour améliorer les process amonts

109 109 Dell créé en 1984 CA 1998: 12,3 milliards $ CA 2000: 25,3 milliards $ CA 2001: 31,88 milliards $ 70% des profits de la micro mondiale en 2001 avec 20% du marché n°1 mondial en 2001 et 2003 IBM et Compaq déficitaires

110 IBM INTEL Toshiba SONY client Flux produits : logisticien Flux financiers Flux de données : engagements du client DELL : Lorchestrateur -architecte client Égale maîtrise nécessaire et coordination des 3 flux de communications, paiement et produits. Vers co-création Partenariats avec des concurrents

111 Plan: 1.La vision prospective. 2.La valeur est immatérielle. 3.La révolution de lintelligence. 4.Travail et organisations immatériels. 5.Le choc Internet. 6.Synergies entre organisations. 7.Synergies avec les clients. 8.Synergies avec le personnel. 9.Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

112 De la logique de contrainte à la logique de concertation - conviction: entre organisations entre organisations avec le personnel avec le personnel avec les clients avec les clients avec les citoyens avec les citoyens Entre territoires aussi! Entre territoires aussi!

113 INDIVIDUALISME PROGRES TECHNIQUE... des services globaux, sur mesure, juste à temps, continus EXIGENCE CROISSANTE POSSIBILITE CROISSANTE Le marché va exiger encore plus...

114 114 Pensez à personnaliser vos bouteilles Pour cela, il vous suffit de nous procurer un petit texte (entre 3 et 5 lignes) et / ou une photo, par courrier, par , ou en passant à notre magasin de vente. Il faut compter un délai de 48 heures, quel que soit le nombre de bouteilles à personnaliser, et quel que soit le type de bouteille. Vous pouvez personnaliser nos bouteilles de 75 cl, nos magnums (1,5 litres), et nos jéroboams (3 litres). La personnalisation est gratuite. N'hésitez pas à nous contacter pour tout renseignement. Henri IV Roi de France et de Navarre

115 Doc Lectra système Lessayage en ligne devient une réalité commerciale: habillement, cosmétiques… plus le client se sent renseigné, plus il se décide à acheter!

116 De leffet déchelle à leffet réseau Des PME en réseau sont plus puissantes et réactives quun gros monolithique la taille efficace de lentreprise nest plus celle de son capital, son personnel,ses usines mais celle de son réseau, intégrant mais celle de son réseau, intégrant fournisseurs fournisseurs clients clients société civile société civile

117 De leffet déchelle à leffet réseau Repenser notre métier: que nous achètent nos clients? que nous achètent nos clients? que pourrions nous vendre dautre et à qui grâce à ce que nous savons faire? que pourrions nous vendre dautre et à qui grâce à ce que nous savons faire? Comment mutualiser nos ressources avec celles dautres pour réduire les risques et les investissements?Comment mutualiser nos ressources avec celles dautres pour réduire les risques et les investissements? qui possède les compétences ou produits complémentaires des nôtres pour valoriser celles-ci, mieux les vendre, à dautres clients? qui possède les compétences ou produits complémentaires des nôtres pour valoriser celles-ci, mieux les vendre, à dautres clients?

118 La valeur dépend du contexte: trouver linteraction valorisante Foie gras + 10 acheteurs 10 acheteurs 100 acheteurs synergie mon bazil lac

119 Le théorème des blinis Quel contexte vendre pour vendre plus notre produit? Quel est le produit qui va « amorcer » les transactions Économie de lamorçage

120 Agrégation verticale et horizontale doffres Vision partagée Agrégation des offres dacteurs de métiers différents dans une logique globale de service à une communauté de consommateurs Orchestration de la communauté verticale producteurs distributeurs communauté de consommateurs Compréhension du contexte utilisateur

121 Plan: 1.La vision prospective. 2.La valeur est immatérielle. 3.La révolution de lintelligence. 4.Travail et organisations immatériels. 5.Le choc Internet. 6.Synergies entre organisations. 7.Synergies avec les clients. 8.Synergies avec le personnel. 9.Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

122 De la logique de contrainte à la logique de concertation - conviction: entre organisations entre organisations avec le personnel avec le personnel avec les clients avec les clients avec les citoyens avec les citoyens Entre territoires aussi! Entre territoires aussi!

123 Lintelligence dune organisation nest pas la somme des intelligences individuelles mais la capacité à mettre en synergie des talents complémentaires et les passions qui les activent

124 Des sociétés qui investissent dans leur relation avec le personnel bénéficient de croissances importantes et durables.

125 Productivité, qualité et style de management des hommes Kathryn Shaw (Carnegie Mellon U.) Casey Ichniowsky, Giovanna Prennushi (Columbia U.) sur 5 ans, 45 lignes de finition de 21 aciéristes US, 21 lignes de finition de 3 Japonais Style de management productivité qualité management traditionnel (20%) traditionnel + communication + 2% traditionnel + travail en équipe + 3,5% management évolué (10% USA) + 7,5% + 13% management Japon + 8% +1 point de productivité rapporte $/ mois par ligne

126 1 point de productivité rapporte $/ mois par ligne

127 Lentreprise solidaire de ses salariés est plus solide: cas dune mutuelle dassurance début 1990, Pacte dentreprise début 1990, Pacte dentreprise 3 objectifs économiques et 3 objectifs sociaux, 3 objectifs économiques et 3 objectifs sociaux, 1-engagement de formation au moins 2 jours/ personnes/an, 1-engagement de formation au moins 2 jours/ personnes/an, 1. moins de 1% de CDD 2. pas de licenciements pour des motifs économiques structurels, 3. reconversion en moins d'un an de 280 personnes occupant un poste supprimé, puis plusieurs centaines de dactylos reconvertis dans des centres de traitement de sinistres simples. 1993, crise 1993, crise Réduction de salaire de 2,7% avec 4 conflits seulement devant les prud'hommes. Réduction de salaire de 2,7% avec 4 conflits seulement devant les prud'hommes. Turn-over externe très réduit Turn-over externe très réduit en 2001, sur 6135 salariés, 86 démissions, 10 licenciements purs, 121 départs transigés (prértraites), 129 fins de CDD, 28 retraites, 5 décès. en 2001, sur 6135 salariés, 86 démissions, 10 licenciements purs, 121 départs transigés (prértraites), 129 fins de CDD, 28 retraites, 5 décès.

128 Watson Wyatten : 51 entreprises en 1999 et 2001 très forte corrélation entre la qualité des pratiques de RH en 1999 et les résultats de :confirmation internationale Christian Vandenberghe (U C L), entreprises belges : Les sociétés très performantes ne se distinguent des moins productives que par le mode dévaluation des performances des personnels.

129 De quels talents a-t-on besoin? Ceux de quelques vedettes au milieu de serviteurs obéissants et interchangeables? Ou ceux de tous les membres de lentreprise?

130 80% du capital immatériel Pouvoir isolé, aveugle Un gâchis de talents que lon ne peut plus se permettre

131 lorganisation qui décide sa stratégie au sommet solitaire gâche 80% de savoir tacite et les observations du terrain qui ne remontent pas elle est aveugle aux changements, moins réactive, moins efficace car moins cohérente

132 lorganisation intelligente prend des décisions intelligentes et cohérentes à tous ses niveaux, du PDG à la réceptionniste et au vendeur. La passion partagée crée la cohérence et la réactivité

133 lorganisation intelligente est une structure auto-adaptative = un orchestre capable de jouer en absence de son chef

134 Orchestre : synergie ou cacophonie ! Manager, cest inspirer les meilleures interactions entre les hommes

135 Plan: 1.La vision prospective. 2.La valeur est immatérielle. 3.La révolution de lintelligence. 4.Travail et organisations immatériels. 5.Le choc Internet. 6.Synergies entre organisations. 7.Synergies avec les clients. 8.Synergies avec le personnel. 9.Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

136 Des outils pour éclairer les décisions des parties prenantes, Premières conclusions du groupe de travail de Futuribles international « management des facteurs immatériels » avec des responsables de : EDF-GDF MAAF Renault Schneider SNCF

137 Les parties prenantes Les actionnaires La direction générale Cadres, employés Fournisseurs Filiales Clients La société (locale, régionale, internationale…) –Relais dopinion, media –Ecole, infrastructures –Associations, syndicats, ONG,… –Etc…

138 La qualité des interactions crée la valeur, Communications et relations entre les hommes sont donc déterminantes. Acteurs extérieurs Société civile Intelligence ou inintelligence Collective Ni la somme ni la moyenne des talents, mais la résultante de leurs synergies

139 clients Attention: on ne « possède » ni le personnel ni les clients! Capital relationnel Capital humain potentiel Biens matériels et financiers partenaires clients Vision volonté valeurs Capital organisationel Capital structurel

140 Conseil dadministration clients Attention: on ne « possède » ni le personnel ni les clients! Capital dintelligence collective Savoirs, savoir-faire, vouloir faire ensemble, Valeurs, culture(s) Capital Relationnel Stock: propriété intel. Flux:relations clients, partenaires, Société Capital humain Potentiel Talents individuels Actifs matériels et financiers partenaires clients Dirigeants Vision volonté valeurs Capital organisationnel Routines, règles… Capital structurel:SI, infrastructures Société civile consommateurs administrations région syndicats

141 Activateur: Volonté, vision, valeurs, ce qui rend disponible le capital humain potentiel. Capital humain potentiel: les talents, connaissances explicites et implicites, savoir-faire et savoir-vivre individuels des hommes de lorganisation. Capital dintelligence collective:Les talents et aptitudes personnelles et collectives émergentes réellement disponibles dans lorganisation telle quelle est. Capital relationnel: Propriété intellectuelle, image de marque interne et externe, réseau de relations positives ou négatives…Il est à lorigine du goodwill Capital organisationnel: Routines, règles daction et de comportement explicites ou implicites, style de management. Capital structurel: Équipements, infrastructures, organisation des espaces, bâtiments Capital matériel et financier: Les actifs tangibles classiques, financiers, mobiliers, immobiliers... Capital immatériel des partenaires, fournisseurs, actionnaires Capital immatériel des clients Capital immatériel de la Société

142 actionnaires direction Règlesinfrastructures Employés potentiels Clients Fournisseurs Intelligence collective Capital relationnel

143 Univers des consommateurs Société Univers du travail Actionnariat, finances Conseil dadministration Capital dintelligence collective Savoirs, savoir-faire, vouloir faire ensemble, Valeurs, culture(s) Capital Relationnel Stock: propriété intel. Flux:relations clients, partenaires, Société Capital humain Potentiel Talents individuels Actifs matériels et financiers Partenaires fournisseurs clients Dirigeants Vision volonté valeurs Capital organisationnel Routines, règles… Capital structurel:SI, infrastructures consommateurs administrations région syndicats Banques, assureurs Europe ONGmédias Vision,volonté,valeurs Société civile: Vision,volonté,valeurs

144 La pérénité dune organisation dépend de: sa capacité -à créer de la valeur aujourdhui pour : -les actionnaires: le contribuable, la société civile, -Les clients: les citoyens utilisateurs, -Le personnel: les citoyens employés, -Les partenaires: administrations, organismes, fournisseurs, -À conserver et renouveler les compétences nécessaires pour fournir demain les services qui seront souhaités, -À trouver les partenaires qui posséderont les compétences complémentaires nécessaires et les motiver.

145 Les parties prenantes Quel est le poids, actuel, demain, de ces différents acteurs, –Sur la capacité de production de valeur (pour qui?) de lorganisation –dans la construction de sa pérennité ? Quel regard porte chacun de ces acteurs sur la valeur produite pour lui ou selon lui par lorganisation? La pérennité et la valeur produite résultent du croisement des principaux regards.

146 Valeur de lorganisation attractivité pérennité 1.Actionnaires-financiers 2.Clients 3.Personnels, candidats 4.Fournisseurs, partenaires 5.Territoires, société 6.Capacité à créer des standards 1.Stratégie cohérente et visible 2.Gestion des risques financiers et clients 3.Perméabilité à lextérieur 4.Indépendance tech et financière 5.Rapidité dadaptation 6.Renouvellement des compétences 7.Potentiel de croissance rentable 8.Qualité des synergies internes Batterie de 100 indicateurs fins pondérés selon leur influence sur la question La méthode VIP Évolutions possibles du contexte:« futuribles »

147 Quelques indicateurs utilisés dans VIP 13. Synthèse inter-fonctionnelle de la veille dans différents secteurs (technique, industrielle, commerciale...) 14. Utilisation ou non de méthodes prospectives (en différenciant prospective et prévision) 21 Processus de construction des documents de vision/stratégie : acteurs impliqués et fréquence de remise à jour 25. Positionnement de l'entreprise en terme de rating financier, social et environnemental ; existence d'un rapport social, environnemental voir de développement durable. 31. Nombre de plaintes et condamnation/relaxe pour plainte client, fournisseur, droit concurrentiel 32. Photographie managériale (date de renouvellement du board, turn- over, diversité des recrutements : formation / pays d'origine, âge, sexe et interne / externe) 34. Terme des départs en retraite des principaux managers 41. Structure juridique du groupe : filiales (quel %) et contribution des filiales au CA 45. Part d'embauche CDI-CDD, utilisation de l'intérim 46. Cartographie : hommes/femmes, âges, nationalités, taux de temps partiels suivant le statut (ouvrier / cadres); niveau d 'éducation par catégorie de personnel 50. Mesure de la satisfaction des sous-traitants et quelle exploitation? 58. Organisation du partage d'expérience inter-filiales voir au sein de l'entreprise élargie

148 Quelques indicateurs utilisés dans VIP 59. Organisation du système d'information : structure (Intranet, Banques de données spécifiques...), conditions d'accès au différents niveaux, contrôle et gestion de la confidentialité 61. Types d'informations partagées avec l'externe et avec qui (fournisseurs, concurrents, clients, société civile...) 64. Nombre d'heures de formation en fonction du niveau hiérarchique et de l'âge 65. Degré de turn over interne, existence ou non de parcours individuels et pour quelles catégories de personnel? 68. Évolution de la somme d'années d'expérience professionnelles compte tenu des départs/embauches 74. % du personnel et niveau hiérarchique au contact des clients (nombre d'heures). 83. % de clients et/ou fournisseurs renforçant l'image, l'attractivité de l'entreprise (versus diverses parties prenantes) 88. Absentéisme, maladies du travail et accidents (nombre d' accidents...) 92. Facilité à recruter, selon profils Critères de valorisation salariale (individuels, par équipes, selon performance, ancienneté...)

149 Les caractéristiques de loutil VIP Un outil ouvert (le traitement des réponses nest pas une boîte noire) et appropriable pour utilisation ultérieure (mesure du progrès) Photo instantanée même si dynamique du fonctionnement de lentreprise Une analyse prospective des sources de création de valeur pour chaque partie prenante indiquant les conditions de la pérenité.

150 Les caractéristiques de loutil VIP Pas un exercice de notation pour montrer ses « bonnes notes », Un tableau de bord stratégique, Un outil dauto-analyse, Un outil daide au pilotage stratégique Un outil exploitable par la direction générale pour évaluer son action, un département, une filiale, une société à acheter, un adversaire, Un outil exploitable par des cadres, des investisseurs, des assureurs…

151 Éléments du capital entreprises Vision,volonté, valeurs Intelligence collective Capital relationnel Enron Audace, anticipation mais pas de garde fou éthique Grande vers lextérieur, cécité interne Fort mais confusion entre lobying et corruption Alcatel Manque de vision Volonté de contrôle central opportunisme Technique égocentrisme Faible avec public, fort avec Etat Thomson ( ) Vision faible Arsenal Risque? Très fort en R&D, Pas de culture marketing Faible avec public, fort avec Etat Polaroïd Mono-technique Vision technique du métier Moyen Xerox Culture financière Désunion (éthique faible versus groupe) Très fort en R&D, Pas de culture marketing Pas de contact client final

152 Éléments du capital entreprises Vision,volonté, valeurs Intelligence collective Capital relationnel DoCoMo Audace, anticipation Marketing et technique Capacité dorchestration Fortes relations avec amont et aval Wal-Mart Vision, partage Hommes et technique Capacité dorchestration Rapidité Fortes relations avec amont et aval (avec personnel?) Dell Expérimentation pragmatisme auto-critique confiance Orchestrateur Décisions rapides Fortes relations avec amont et aval (avec personnel?) Compaq Peur de lautophagie Innovation technique, pas organisationnelle


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