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Renforcer la fonction achats en établissement de santé Annexes de la construction du plan dactions achats en 7 étapes.

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1 Renforcer la fonction achats en établissement de santé Annexes de la construction du plan dactions achats en 7 étapes

2 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 1 Préambule Un responsable achats en établissement de santé qui souhaite mettre en œuvre une démarche de plan dactions achats Destinataire Objectifs du document Proposer des modèles doutils et livrables Donner des exemples de pistes dactions Contact Animateur achats de lARS de votre région Remarque préliminaire : ce document regroupe les annexes du document intitulé « Renforcer la fonction achats en établissement de santé – kit de déploiement »

3 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 2 Annexes de la construction du plan dactions achats en 7 étapes 1.Réaliser létat des lieux de la fonction achats 2.Cartographier les dépenses et les échéances clés 3.Identifier les segments importants 4.Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes damélioration 5.Chiffrer le potentiel des pistes damélioration 6.Positionner les projets en termes denjeux et defforts 7.Décider des projets à lancer et du calendrier

4 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 3 Exemple du CH Avignon – Létablissement avait déjà engagé une démarche achats avant le lancement du projet 1234 Niveaux Présentation de loutilCommentaires La stratégie achats est au projet détablissement. Létablissement a une politique active vis-à-vis des groupements dachats. Le suivi de la performance pourrait être revu plus régulièrement et de manière transverse à tous les segments. Les services de soins ne perçoivent pas encore la fonction achats comme un partenaire. Le dialogue prescripteur-acheteur est mis en place dans certains services mais nest pas encore systématiquement instauré. La cellule des marchés est active mais les acheteurs et les prescripteurs pourraient être davantage sensibilisés au code des marchés sur la passation et lexécution pour utiliser au mieux cet outil. Les acheteurs qui nont pas dexpertise technique sur leurs segments (ex. expertise dans le domaine du matériel médical) aimeraient des solutions et des outils pour développer leur capacité à questionner le besoin. Il y a très peu de procédures/ pratiques formalisées (ex. gestion de la relation avec les fournisseurs). Lapproche en coût complet nest pas encore systématique sur lensemble des segments. Certaines bonnes pratiques sont déjà bien en place (ex. introduction dune clause pour les génériques dans le cas dachats de médicaments) Le suivi budgétaire est le seul outil de pilotage des dépenses. Des objectifs de gains pourraient être définis au niveau des segments Il nexiste pas doutil informatique de suivi des marchés en cours dexécution (recherche en cours). Lanalyse a permis didentifier labsence doutils de pilotage de la performance comme un axe de travail prioritaire Ces points dattention ont mis en avant le besoin de renforcement des pratiques achats par la mise à disposition de procédures et doutils Exemple CH Avignon Stratégie et positionnement de la fonction achats Culture et organisation Pratiques achats Outils et pilotage Stratégie achats portée par létablissement Participation à des groupements achats Perception au sein de létablissement Moyens dédiés Compétences acheteurs Questionnement des besoins Approche en coût complet Définition des objectifs Niveau de performance attendu Démarche achats au sein de létablissement Aptitude à porter le changement Développement des compétences/ formation Méthodes de prospection et veille Gestion de la relation fournisseurs Choix entre externalisation et régie Choix entre groupement et marché propre Suivi de lexécution des marchés Mesure de la performance Outils informatiques pour les marchés 1 SOURCE : Direction des achats CH dAvignon ; équipe projet

5 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 4 31,6 M14,0 M2,4M7,1 M4,0 M Exemple du CH Avignon – Les achats sont rassemblés dans un même pôle, mais la direction des achats ne gère directement que 24% des dépenses Pôle production approvisionnement et services – 59,1 M Direction des systèmes dinformation Direction des achats et des équipements Pharmacie DAMIS 1 Travaux et services techniques Direction de la logistique 1 Direction des actions de maintenance, dingénièrie et de sécurité Matériel informatique Logiciels Maintenance informatique H. Sol, directrice des systèmes dinformation Médicaments Dispositifs médicaux B. Veyrier et C. Taffin, pharmaciens Restauration F. Duprez, ingénieur restauration Logistique Transports M. Lopez, ingénieur logistique Déchets M. Rigal, directeur logistique Fluides : gaz/ électricité/ eau Téléphonie Travaux Maintenance Fournitures pour les ateliers (maintenance en propre) V. Brunel, directeur DAMIS Matériel et fournitures hôtelières Logistique administrative N. Girard, acheteur hôtellerie Fournitures médicales N. Chelli, acheteur fournitures médicales Equipements biomédicaux S. Grange et J.Detraz, ingénieurs biomédicaux La fonction achats est portée par des personnes passant moins de 50% de leur temps sur des achats La fonction achats est portée par des personnes passant plus de 50% de leurs temps sur des achats SOURCE: Organigramme du CH Avignon ; entretiens avec les acteurs de la fonction achats ; direction des finances du CH Avignon M ; EPRD 2011 ; dépenses dexploitations et dinvestissements Lorganisation du CH dAvignon est intéressante car elle regroupe dans un même pôle lensemble des services responsables des achats La direction des achats ne gère directement que 24% des dépenses – un des axes du programme PHARE est la mise en place dun responsable achats unique assurant une cohérence des pratiques achat de manière transversale Il existe des acheteurs professionnels, mais la fonction achats est souvent portée par des personnes en charge dautres activités et nappliquant pas toujours les meilleures pratiques Exemple CH Avignon 1

6 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 5 1.Réaliser létat des lieux de la fonction achats 2.Cartographier les dépenses et les échéances clés 3.Identifier les segments importants 4.Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes damélioration 5.Chiffrer le potentiel des pistes damélioration 6.Positionner les projets en termes denjeux et defforts 7.Décider des projets à lancer et du calendrier Annexes de la construction du plan dactions achats en 7 étapes

7 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 6 Exemple du CH Avignon – Les achats médicaux représentent la majorité des dépenses SOURCE : Direction des achats CH dAvignon ; équipe projet Les achats de médicaments représentent 20,3 M soit 34% des dépenses Les achats de dispositifs médicaux stériles représentent 11,2 M soit 19% des dépenses 0,7 Informatique2,4 0,9 1,5 Equipements biomédicauxEquipements biomédicauxEquipements biomédicauxEquipements biomédicaux 5,11,93,3 Fournitures médicales6,5 Travaux et maintenanceTravaux et maintenanceTravaux et maintenanceTravaux et maintenance 7,15,61,5 Dispositifs médicaux Médicaments20,3 Total59,151,97,1 Restauration2,0 1,9 0,1 Logistique2,0 1,8 0,1 Achats hôteliers et logistique administrativeAchats hôteliers et logistique administrativeAchats hôteliers et logistique administrativeAchats hôteliers et logistique administrative 2,4 1,8 11,2 Décomposition des dépenses par segments M ; EPRD 2011 ; dépenses dexploitations et dinvestissements ExploitationInvestissement 2 Exemple CH Avignon

8 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 7 Exemple du CH Avignon – Quelques prescripteurs seulement représentent une partie importante des dépenses SOURCE : Entretiens avec les acteurs de la fonction achats ; direction des finances du CH Avignon Autres 1,8 Dialyse et ambulatoire 0,2 Anesthésie 0,2 Radiologie 0,2 Réanimation 0,4 HDJ Onco-hémato 0,5 Hématologie 0,8 Laboratoires 2,5 Fournitures médicales 6,7 M Autres 1,4 0,7 Anesthésie 0,3 0,1 Réanimation 0,3 0,1 Obstétrique 0,4 0 Laboratoires 0,3 0,2 Médecine nucléaire 0,6 0,2 Cardiologie 1,0 0,2 Radiologie 0,8 0,5 InvestissementExploitation Autres 3,1 Dialyse et ambulatoire 0,5 Gastro entérologieGastro entérologieGastro entérologieGastro entérologie 0,6 Médecine nucléaire 1,1 Hématologie 1,7 HDJ Onco-hémato 3,3 Plein/ vide 3,7 Rétro- cessionsRétro- cessionsRétro- cessionsRétro- cessions 6,4 Equipements biomédicaux 6,7 M Dispositifs médicaux 10,8 M Autres 1,0 Réanimation 0,4 Gastro entérologieGastro entérologieGastro entérologieGastro entérologie 0,5 Radiologie 0,5 Plein/ vide 0,6 Dialyse et ambulatoire 0,7 Bloc opératoireBloc opératoireBloc opératoireBloc opératoire 2,3 Cardiologie 4,9 Médicaments 20,3 M Segment réalisé 2010 Montants des dépenses par CR prescripteur pour chacun des segments dachats médicaux M ; réalisé 2010 ; dépenses dexploitations et dinvestissements Personnes rencontrées dans les services cliniques PH cardiologie PH chirurgie orthopédique PH anesthésie PH urgences/ réanimation PH hémodialyse PH endoscopie digestive Chef de pôle laboratoire CSS et CS laboratoire CSS établissement PH hématologie IDE hématologie PH cardiologie PH médecine nucléaire 2 Exemple CH Avignon

9 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 8 Exemple du CH Avignon – Les groupements dachats ne touchent pas les segments de manière uniforme Le CH Avignon réalise 48% de ses achats en passant par un groupement dachats. Les achats sur les segments des médicaments et des dispositifs médicaux se font essentiellement via le groupement GCP84. En dehors du périmètre de la pharmacie, 14% des achats sont faits via UniHA. Cartographie des dépenses par gestionnaire et par type de marchés M ; réalisé 2010 ; dépenses dexploitations et dinvestissements 96% 85% x% Part dachats réalisés via un groupement 2,5 2,9 1,1 Médicaments Dispositifs médicaux Travaux et maintenanceTravaux et maintenanceTravaux et maintenanceTravaux et maintenance 2,5 20,3 9,3 14,714,9 19,4 1,610,8 0,8 Equipements biomédicaux Fournitures médicales Achats hôteliers et logistique administrativeAchats hôteliers et logistique administrativeAchats hôteliers et logistique administrativeAchats hôteliers et logistique administrative Informatique Restauration Logistique 5,56,7 6,06,7 2,5 3,6 1,6 0,2 1,9 1,3 0,7 1,1 0,4 1,3 0,3 Groupement GCP84 Groupement UniHA Marché propre 1% 19% 10% 31% 15% 54% 17% Le taux de couverture par rapport à loffre UniHA reste encore à évaluer SOURCE : Contrôle de gestion du CH Avignon 2 Exemple CH Avignon

10 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 9 Exemple du CH Avignon – Lensemble des gains pourraient être capturés en partie dès 2012, avec effet année pleine en Médicaments Dispositifs médicaux Fournitures médicales Equipements biomédicaux Travaux Autres achats Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès lidentification des prescriptions inadaptées Avril : renouvellement partiel AO médicamentsAvril : renouvellement total AO médicaments Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès lidentification des utilisations inadaptées Avril : renouvellement partiel AO dispositifs médicaux Décembre : renouvellement AO réactifs et consommables laboratoires de biologie Échéances principales Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès lidentification des utilisations inadaptées Décembre : commission annuelle des équipements biomédicaux Dès 2012 : application des leviers identifiés pour les acquisitions déquipements actées lors de la commission déquipements décembre 2011 Dès 2012 : renégociation des contrats de maintenance Dès 2012 : application des leviers identifiés pour les nouveaux travaux Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès lidentification des pistes de standardisation et mutualisation Début 2012 : MOE et travaux pour la nouvelle pharmacie SOURCE : Equipe projet 2 Exemple CH Avignon

11 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 10 1.Réaliser létat des lieux de la fonction achats 2.Cartographier les dépenses et les échéances clés 3.Identifier les segments importants 4.Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes damélioration 5.Chiffrer le potentiel des pistes damélioration 6.Positionner les projets en termes denjeux et defforts 7.Décider des projets à lancer et du calendrier Annexes de la construction du plan dactions achats en 7 étapes

12 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 11 Exemple du CH Avignon – Les segments dachats à caractère médical ont fait lobjet dune analyse détaillée SOURCE : Direction des achats CH dAvignon ; équipe projet 3,3 Fournitures médicales Dispositifs médicaux11,2 6,5 Travaux et maintenanceTravaux et maintenanceTravaux et maintenanceTravaux et maintenance 7,15,6 Médicaments20,3 1,5 Equipements biomédicauxEquipements biomédicauxEquipements biomédicauxEquipements biomédicaux 5,11,9 0,1 1,8 7,151,9 Informatique2,4 2,0Logistique Total59,1 1,8 0,7 1,9 0,1 Achats hôteliers et logistique administrativeAchats hôteliers et logistique administrativeAchats hôteliers et logistique administrativeAchats hôteliers et logistique administrative 2,4 Restauration2,0 0,9 1,5 Décomposition des dépenses par segments M ; EPRD 2011 ; dépenses dexploitations et dinvestissements ExploitationInvestissement 3 Exemple CH Avignon Des leviers transverses et générant des gains rapides ont été étudiés pour lensemble des segments Des leviers spécifiques à chaque segment sont détaillés pour lensemble des dépenses à caractère médical (~73% de la dépense totale)

13 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 12 1.Réaliser létat des lieux de la fonction achats 2.Cartographier les dépenses et les échéances clés 3.Identifier les segments importants 4.Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes damélioration 5.Chiffrer le potentiel des pistes damélioration 6.Positionner les projets en termes denjeux et defforts 7.Décider des projets à lancer et du calendrier Annexes de la construction du plan dactions achats en 7 étapes

14 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 13 Exemple du CH Avignon – Leviers damélioration identifiés suite aux rencontres avec les prescripteurs SOURCE : Equipe projet Actions à mener Améliorer la juste prescription Négocier des remises pour un regroupement des commandes Resserrer les références Dispositifs médicaux Médicaments Mutualiser les achats de fournitures entre services Fournitures médicales – hors laboratoires Améliorer le suivi et lentretien du petit matériel Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence Fournitures médicales – laboratoires de biologie Limiter les achats hors marché Mutualiser les achats de fournitures entre services Sassurer que les analyses réalisées sont celles prescrites Actions à mener Faire jouer les clauses de pénalités pour la maintenance Equipements biomédicaux Améliorer les pratiques grâce à un dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur Travaux et maintenance Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à k Passer par le groupement UniHA pour les contrôles périodiques obligatoires Utiliser un cabinet de conseil en orientation énergétique Réaliser en interne les impressions dordonnance Autres achats Globaliser les besoins entre services lors dinstallation de nouveaux équipements Optimiser les contrats dintérim 17 Appliquer des pénalités en cas de défaut de service 18 4 Exemple CH Avignon

15 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 14 1.Réaliser létat des lieux de la fonction achats 2.Cartographier les dépenses et les échéances clés 3.Identifier les segments importants 4.Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes damélioration 5.Chiffrer le potentiel des pistes damélioration 6.Positionner les projets en termes denjeux et defforts 7.Décider des projets à lancer et du calendrier Annexes de la construction du plan dactions achats en 7 étapes

16 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 15 Exemple du CH Avignon – Le chiffrage des pistes damélioration identifiées montre des gains potentiels de lordre de 3% des dépenses (1/2) Médicaments ~20 M Dispositifs médicaux stériles ~10 M Fournitures médicales – laboratoires de biologie ~3 M Leviers Gains année pleine % Montants concernés % Améliorer la juste prescription : sassurer du bien fondé de la prescription et substituer les médicaments par dautres moins onéreux 20 à 30%10% Travailler le juste besoin et resserrer les références20 à 30%10% Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence 100%~1% Limiter les achats hors marché15 à 20%~5% Mutualiser les achats de fournitures entre services100%~1% Sassurer que les analyses réalisées sont celles prescrites100%~1% Segments Négocier des remises pour un regroupement des commandes 100%~1% Fournitures médicales – hors laboratoires ~2 1 M 5 à 10%~5% Mutualiser les achats de fournitures entre services 1 Hors produits sanguins 2,5M labiles dont la consommation est fonction de lactivité et les prix fixés par lEFS 100%5 à 7% Améliorer le suivi et lentretien du petit matériel * Une partie de ces gains achats était déjà identifiée par le CH Avignon * * * 5 Exemple CH Avignon 1/ et 3/ : Déploiement au fil du temps sur lensemble des services * SOURCE : Equipe projet

17 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 16 Exemple du CH Avignon – Le chiffrage des pistes damélioration identifiées montre des gains potentiels de lordre de 3% des dépenses (2/2) Equipements biomédicaux ~5 M Faire jouer les clauses de pénalité pour la maintenance 30 à 40% 1% 30 à 40% 1% Limiter les dépenses de maintenance grâce à un dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur 1 Autres achats : équipements hôteliers, informatique, intérim, restauration Travaux et maintenance ~7 M 20% 5 à 10% Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à k 1% 5% Passer par le groupement UniHA pour les contrôles périodiques obligatoires 30 à 40% 5 à 10% Utiliser un cabinet de conseil en orientation énergétique Autres achats 1 ~10 M 0,1% ~80% Réaliser en interne les impressions dordonnance 2% 10% Globaliser les besoins entre services lors dinstallation de nouveaux secteurs 10 à 15% 5 à 10% Optimiser les contrats dintérim 100% 1% Appliquer des pénalités en cas de défaut de service * * * * * * * 5 Exemple CH Avignon Leviers Gains année pleine % Montants concernés % Segments * Une partie de ces gains achats était déjà identifiée par le CH Avignon SOURCE : Equipe projet

18 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 17 Hémodialyse – la démarche danalyse des coûts dune séance de dialyse a permis des gains de lordre de 10% sur les consommations pharmaceutiques SOURCE: Equipe projet ; entretiens avec le service dhémodialyse Revue des pratiques et protocoles de prescription 30 k 6 k 7 k Consommations : – à 09/2010 – à 09/2011 Soit un gain de 64,2% ( ) Consommations : – à fin 09/2010 – à fin 09/2011 Soit un gain de 10,5% (432 ) Consommations : – à fin 09/2010 – à fin 09/2011 Soit un gain de 43,6% (2 217 ) Leviers dactions identifiés Exemple : protocole de prescription Urokinase Information fournie par la pharmacie sur les volumes de consommations Etude sur lutilisation par les infirmières Groupes de travail pour revoir les pratiques Définition de nouvelles pratiques et partage des conclusions avec lensemble du personnel Rédaction dun nouveau protocole (en cours) Exemple : revue des pratiques dutilisation des produits hémostatiques Revue des pratiques dutilisation des hémostatiques locaux – Travail avec le laboratoire sur lutilisation des hémostatiques locaux par les infirmières – Définition et partage de nouveaux protocoles dutilisation Revue des pratiques dutilisation des pinces hémostatiques (usage unique) – Etude sur lutilisation par les infirmières – Groupes de travail pour revoir les pratiques – Définition de nouvelles pratiques et partage des conclusions avec lensemble du personnel Base de coûts 2010Chiffrage des gainsExplications Le travail réalisé par le service dhémodialyse a permis de réaliser des économies de lordre de 10% sur les consommations pharmaceutiques (médicaments et dispositifs médicaux) – Consommations pharmaceutiques globales 548 k à septembre k à septembre 2011, soit 7,2% déconomies à volume patient équivalent – Consommation pharmaceutiques par patient (hors médicaments sur liste T2A) 54,37 à septembre ,75 à septembre 2011, soit 10,3% déconomies par patient Le service poursuit encore à ce jour des actions doptimisation des consommations pharmaceutiques -6% Sept 2011Sept % Sept 2011Sept 2010 Consommations médicaments par patient Consommations DM par patient Médicaments et dispositifs médicaux stériles 5 Exemple CH Avignon

19 Direction générale de loffre de soins - DGOS | k Environ à sets utilisés chaque année Estimation du coût unitaire : 1,5 par set de branchement 1 par set de débranchement Exemple : sets standardisés de branchement/ débranchement suite à lévolution du protocole (en cours) Revue du contenu des sets existants car certains produits nétaient plus utilisés Etude sur les besoins exacts du service Proposition de sets standards par la pharmacie et ajustement en fonction des besoins liés au protocole de branchement et débranchement Appel doffres (en cours) Etude en cours Estimation des économies liées au retrait des 2 seringues de 10ml et de la paire de gants non utilisées Hémodialyse – la démarche danalyse des coûts dune séance de dialyse a permis des gains de lordre de 10% sur les consommations pharmaceutiques SOURCE: Equipe projet ; entretiens avec le service dhémodialyse Leviers dactions identifiésBase de coûts 2010Chiffrage des gainsExplications Globalisation des achats275 kExemple : marchés des dialyseurs Effort de standardisation : diminution du nombre de références pour aller chercher des économies déchelle Information sur les prix de chaque référence au sein du service Dépenses : – à fin 09/2010 – à fin 09/2011 Soit un gain de 13,4% (30 474) Analyse sur les coûts complets Substitution par des médicaments moins onéreux/ plus efficaces 30 k Aiguilles : 9 k KT périph : 12 k Etude en cours par les cliniciens Etude en cours par le personnel soignant et les cliniciens Exemple : consommations Urokinase (en cours) Etude sur lutilisation de lAltéplase Etude sur le changement de cathéters aigus plutôt que de désobstruer avec lUrokinase Exemple : utilisation daiguilles de fistule/ KT périph (en cours) Information fournie par la pharmacie : rapport de coût de 1 à 3 Etudes des pratiques Revue des indications de pose de KT périph et partage de nouveaux protocoles dutilisation 5 Exemple CH Avignon Médicaments et dispositifs médicaux stériles

20 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 19 Cardiologie – les hypothèses sur les références les plus utilisées de ballon de dilatation permettent denvisager des gains allant de 10 à 20% Ballon 2 Nom du ballon 101,66 Prix unitaire 208 Quantité consommée Montant dépenses Ballon 1113, Ballon 387, Marque B Marque du ballon Marque A Marque C 96, % 50% Prix ballon 350% Prix ballon 350% Prix ballon 350% Prix ballon 3Prix ballons 1 et 2Prix ballons 1 et 2Prix ballons 1 et 2Prix ballons 1 et 2 108,405 Si les quantités de Marque A – Ballon 1 et de Marque B – Ballon 2 étaient achetées au prix du ballon Marque C – Ballon 3, cela dégagerait une économie de … Si 50% des quantités de Marque A – Ballon 1 et de Marque B – Ballon 2 étaient achetées au prix du ballon Marque C – Ballon 3, cela dégagerait une économie de … SOURCE : Contrôle de gestion pharmacie CH Avignon 85, % 100% Prix ballon 3100% Prix ballon 3100% Prix ballon 3100% Prix ballon 3Prix ballons 1 et 2Prix ballons 1 et 2Prix ballons 1 et 2Prix ballons 1 et 2 108,405 Les cardiologues ont pris conscience des différences de prix unitaire entre les différents ballons Selon les cardiologues, le ballon Marque 1 – ballon 1 est le meilleur ballon. En revanche, le ballon Marque C – ballon 3 est dune qualité suffisante dans de nombreux cas. Les cardiologues vont réfléchir à adapter leurs pratiques pour réduire les dépenses sans dégrader la qualité des soins. 5 Exemple CH Avignon Dispositifs médicaux stériles

21 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 20 1.Réaliser létat des lieux de la fonction achats 2.Cartographier les dépenses et les échéances clés 3.Identifier les segments importants 4.Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes damélioration 5.Chiffrer le potentiel des pistes damélioration 6.Positionner les projets en termes denjeux et defforts 7.Décider des projets à lancer et du calendrier Annexes de la construction du plan dactions achats en 7 étapes

22 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 21 SOURCE : Equipe projet Haute Facilité de mise en œuvre MoyenneFaible Fort >200 k Moyen k Faible < 50 k Impact àMédicaments et dispositifs médicaux àFournitures médicales 49 àEquipements biomédicaux àTravaux et maintenance àAutres achats 1518 Actions prioritaires Gains rapides Juste prescription Regroupement des commandes Resserrer références Exemple du CH Avignon – Le positionnement des leviers en termes denjeux et defforts permet de prioriser les actions Exemple CH Avignon

23 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 22 Exemple du CH Avignon – Détails des actions placées sur la matrice de priorisation SOURCE : Equipe projet Actions à mener Améliorer la juste prescription Négocier des remises pour un regroupement des commandes Resserrer les références Dispositifs médicaux Médicaments Mutualiser les achats de fournitures entre services Fournitures médicales – hors laboratoires Améliorer le suivi et lentretien du petit matériel Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence Fournitures médicales – laboratoires de biologie Limiter les achats hors marché Mutualiser les achats de fournitures entre services Sassurer que les analyses réalisées sont celles prescrites Actions à mener Faire jouer les clauses de pénalités pour la maintenance Equipements biomédicaux Améliorer les pratiques grâce à un dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur Travaux et maintenance Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à k Passer par le groupement UniHA pour les contrôles périodiques obligatoires Utiliser un cabinet de conseil en orientation énergétique Réaliser en interne les impressions dordonnance Autres achats Globaliser les besoins entre services lors dinstallation de nouveaux équipements Optimiser les contrats dintérim 17 Appliquer des pénalités en cas de défaut de service 18 6 Exemple CH Avignon

24 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 23 Les services de soins et la pharmacie devront conjointement chercher à sassurer de la juste prescription pour un gain de 2 à 3% Renforcement du bien fondé de la prescription Lapproche a été construite sur la base des travaux effectués par les services cardiologie et lhémodialyse Lobjectif est de déployer cette approche à lensemble des services cliniques Action 1 : donner de la visibilité sur les dépenses de médicaments En préparation des contrats de pôle et de leur déclinaison par service, la pharmacie présente létat des consommations de médicaments au service – Références les plus importantes en volumes – Références les plus importantes en valeur Le service identifie les volumes de prescriptions qui pourraient être revus Action 2 : revoir les pratiques de prescription et tester les leviers de substitution/coût complet Le service constitue des groupes de travail avec médecin, personnel soignant et pharmacie afin de comprendre la structure des dépenses et de trouver des pistes damélioration pour revoir/ adapter les prescriptions Les leviers de substitution et de coûts complets sont testés sur les principaux produits La pharmacie joue un rôle de conseil/ support aux groupes de travail Action 3 : mettre en place le changement et le piloter/suivre Les groupes de travail élaborent un plan de communication à lensemble du service pour déploiement Les actions mises en œuvre et leurs bilans sont revues au cours dune réunion de milieu dannée entre le service clinique et la pharmacie Un bilan annuel est partagé avec lensemble du personnel impliqué dans les actes de prescription ou dutilisation Lobjectif est de parvenir à réaliser des gains de lordre de 2 à 3% par an sur les dépenses de médicaments – Base de coûts : 20 à 30% des dépenses de médicaments pourront être revues chaque année – Potentiel de réduction habituellement observé : de 5 à 20% des dépenses, avec une moyenne de lordre de 10% Implication des cliniciens et des infirmières Temps disponible à la pharmacie suffisant pour analyser les données, les présenter et discuter les pratiques Système de mesure des gains revu par la direction des finances Renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie Dispositif de suivi et damélioration continue par la direction des achats, conjointement avec la pharmacie GainsFacteurs clés de succès : renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie ResponsableBase coûtsDurée Description Exemple Hémo- dialyse Chefs de service et pharmacie 3 mois + suivi k La dépense en urokinase est identifiée comme lune des plus importantes du service Lurokinase est une molécule coûteuse dont la consommation peut être réduite dans certains cas – Etude sur les pratiques dutilisation – Groupe de travail sur les meilleures pratiques Les nouvelles pratiques sont communiquées à lensemble du personnel de soin Le service et la pharmacie pilotent la dépense en urokinase dans les mois qui suivent 1 1 mois2 moisEn continu SOURCE : Equipe projet 6 Exemple CH Avignon Médicaments

25 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 24 Les services de soins et la pharmacie devront conjointement travailler sur le juste besoin pour un gain de 2 à 3% Renforcement du bien fondé des pratiques dutilisation Lapproche a été construite sur la base des travaux effectués par les services cardiologie et hémodialyse Lobjectif est de déployer cette approche à lensemble des services cliniques Action 1 : donner de la visibilité sur les dépenses de dispositifs médicaux En préparation des contrats de pôle et de leur déclinaison par service, la pharmacie présente létat des consommations de dispositifs médicaux au service – Références les plus importantes en volumes – Références les plus importantes en valeur Le service identifie les volumes dutilisation qui pourraient être revus Action 2 : revoir les pratiques et tester les leviers de substitution/coût complet Le service constitue des groupes de travail avec médecin, personnel soignant et pharmacie afin de comprendre la structure des dépenses et de trouver des pistes damélioration pour revoir/ adapter les pratiques Les leviers de resserrement des références sont testés sur les principaux produits La pharmacie joue un rôle de conseil/ support aux groupes de travail Action 3 : mettre en place le changement et le piloter/suivre Les groupes de travail élaborent un plan de communication à lensemble du service pour déploiement Les actions mises en œuvre et leurs bilans sont revues au cours dune réunion de milieu dannée entre le service clinique et la pharmacie Un bilan annuel est partagé avec lensemble du personnel impliqué dans les pratiques dutilisation des dispositifs médicaux Lobjectif est de parvenir à réaliser des gains de lordre de 2 à 3% par an sur les dépenses de DM – Base de coûts : 20 à 30% des dépenses de DM pourront être revues chaque année – Potentiel de réduction habituellement observé : de 5 à 20% des dépenses, avec une moyenne de lordre de 10% Implication des cliniciens et des infirmières Temps disponible à la pharmacie suffisant pour analyser les données, les présenter et discuter les pratiques Système de mesure des gains revu par la direction des finances Renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie Dispositif de suivi et damélioration continue par la direction des achats, conjointement avec la pharmacie GainsFacteurs clés de succès : renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie ResponsableBase coûtsDurée Description Exemple Hémo- dialyse Chefs de service et pharmacie 3 mois + suivi k Le nombre de références de dialyseurs est identifié comme trop important Le budget des dialyseurs est conséquent (~275 k). Le fait de resserrer les références de dialyseurs permet : – De mieux négocier avec les fournisseurs – De limiter lutilisation des références les plus coûteuses Les nouvelles pratiques sont communiquées à lensemble du personnel de soin Le service et la pharmacie pilotent les dépenses de dialyseurs dans les mois qui suivent 3 1 mois2 moisEn continu SOURCE : Equipe projet 6 Exemple CH Avignon Dispositifs médicaux stériles

26 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 25 1.Réaliser létat des lieux de la fonction achats 2.Cartographier les dépenses et les échéances clés 3.Identifier les segments importants 4.Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes damélioration 5.Chiffrer le potentiel des pistes damélioration 6.Positionner les projets en termes denjeux et defforts 7.Décider des projets à lancer et du calendrier Annexes de la construction du plan dactions achats en 7 étapes

27 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 26 Exemple du CH Avignon – Les leviers dactions seront déclinés au cours de lannée 2012 (1/2) SOURCE: Equipe projet Travailler la juste prescriptionChefs de service / Chef de pôle laboratoire Levier dactions Responsable PrescripteurAcheteur Moyens Médicaments Améliorer la juste prescriptionChefs de servicePharmacie – Donner de la visibilité sur les dépenses de médicamentsPharmacie – Revoir les pratiques de prescription et tester les leviers de substitution/coût complet Pharmacie Chef de pôleAcheteur Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence Chefs de service Fournitures médicales – laboratoires de biologie IBODEAcheteur Améliorer le suivi et lentretien du petit matériel Chef de pôleAcheteur Acheteur Mutualiser les achats de fournitures entre services Fournitures médicales – hors laboratoires Pharmacie – Mettre en place le changement et le piloter/suivre et évaluer dans tous les secteurs les coûts par procédure Chef de pôleAcheteur – Revoir les pratiques et tester les leviers de substitution/coût complet Pharmacie – Donner de la visibilité sur les dépenses de DM Chefs de servicePharmacie Travailler le juste besoin et resserrer les références Limiter les achats hors marché Dispositifs médicaux Pharmacie Négocier des remises pour un regroupement des commandes (en cours dappel doffres) – Mettre en place le changement et le piloter/suivre Chefs de service Préparation avant déploiement Démarche continue Pré-requis à la mise en œuvre des actions : Anticipation des achats Temps personnel dédié (à évaluer) 7 Exemple CH Avignon

28 Direction générale de loffre de soins - DGOS | 27 Exemple du CH Avignon – Les leviers dactions seront déclinés au cours de lannée 2012 (2/2) Moyens Réaliser en interne les impressions dordonnance Autres achats Directeur travaux Equipements biomédicaux Passer par le groupement UniHA pour les contrôles périodiques obligatoires Directeur travaux Faire appel à un cabinet de conseil en orientation énergétiqueDirecteur travaux Responsable PrescripteurAcheteur Levier dactions Directeur achats et directeur finances Instaurer le dispositif de dialogue de gestion sur les achats Travaux et maintenance Chefs de serviceIngénieur biomédical Mettre en place les modalités pour une formation achats Limiter les dépenses de maintenance grâce à un dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur Directeur achats et directeur logistique Planifier le dispositif de revue de lavancement des projets Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à k Critères de succès de la mise en œuvre Directeur achatsMise en place et suivi du plan dactions achats Acheteur logistique Cellule des marchés Appliquer des pénalités en cas de défaut de service Ingénieur biomédical Cellule des marchés DRH/ Cellule des marchés Optimiser les contrats dintérim Faire jouer les clauses de pénalités pour la maintenance Acheteur hôtellerie Globaliser les besoins entre services lors dinstallation de nouveaux secteurs Directeur achats et DRH Préparation avant déploiement Démarche continue Pré-requis à la mise en œuvre des actions : Anticipation des achats Temps personnel dédié (à évaluer) SOURCE: Equipe projet 7 Exemple CH Avignon


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