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MIAGE 2010-2011 - Copyright S.I. ANTIPOLIS - Le déploiement dun ERP en 12 phases Les fondations Ladéquation Les spécificités La mise.

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1 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Le déploiement dun ERP en 12 phases Les fondations Ladéquation Les spécificités La mise en place

2 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Les 12 phases de limplémentation Phase 1: La planification Phase 2: L analyse op é rationnelle Phase 3: La constitution/formation des é quipes Phase 4: Ad é quation/Configuration Phase 5: Tests & Simulations Phase 6: R é solution des Manques Fonctionnels Phase 7: Les Modifications Sp é cifiques Phase 8: Cr é ation des liens avec l environnement Phase 9: Documentation utilisateurs Phase 10: Formation utilisateurs Phase 11: Mise en production Phase 12: D é ploiement Les fondations Ladéquation La gestion des spécificités La mise en place

3 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Phase 1: La planification

4 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - IMPORTANCE DE LA PLANIFICATION Formalisme et réalisme sont les deux mamelles de la planification Les quatre ingrédients du formalisme –le temps : les jalons à respecter –les délivrables : lacceptation des partenaires –les réunions : les décisions et les actions –les procédures : les règles du jeu à respecter Le Plan de Projet doit etre partagé avec lensemble des acteurs du projet Les hypothèses de base associées à leffort de planification doivent être communiquées

5 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - IMPORTANCE DE LA PLANIFICATION Le temps passé à planifier savère toujours être une économie de temps pour le projet La tendance naturelle est de souvent sous-évaluer leffort demandé par une tâche Létape de collecte des informations est capitale Moins on sait, plus il faut communiquer, plus il faut collecter dinformations et plus il faut planifier ERP : effort dimplantation et effort de reengineering

6 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - LE PLAN DE PROJET Le référentiel qui fournit la visibilité requise La nécessité dune gestion de projet automatisée : MS Project, Project Workbench Le danger du projet dans le projet Quelques idées de bon sens –expliquer aux acteurs les buts et avantages –sensibiliser ou former si nécessaire –faire simple mais formel –clarifier et communiquer les hypothèses –collecter les informations à la source

7 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - LE PLAN DE PROJET Quelques idées de bon sens - suite - –chasser toute ambiguité : qui fait quoi –distribuer périodiquement une copie du plan –expliquer les changements importants Attention de ne pas sous-estimer le temps et les ressources demandés par la gestion du plan du projet lui- même Planifier au niveau global, monitorer au niveau local - individuel - Existe-t-il une durée recommandée pour une phase donnée ? Clairement non !

8 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - LE PLAN DE PROJET

9 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - LE PLAN DE PROJET La date cible de mise en production le mythe de la date de mise en production seuls les faits peuvent contenir les émotions parler de date cible de mise en production le backward planning la mutation de la date cible en date réelle ne changer la date réelle que pour une raison majeure : limpact sur lentreprise doit être vital reculer pour dautres raisons ne peut engendrer que plus de difficultés être proactif : mettre les tâches mission critique sur le chemin critique du plan

10 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - LE PLAN DE PROJET Le monitoring du projet planifier cest bien, monitorer cest mieux ! le projet est-il sur les rails ? Les jalons à quel niveau monitorer ? semaine, jour, heure la collection sans faille des informations la coopération difficile des acteurs sassurer que le projet est bien sur les rails partager le même référentiel identifier et éviter les surcharges de travail estimer les temps restant pour compléter certaines tâches réaligner les ressources avec les besoins mieux estimer les tâches futures

11 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - LA COMMUNICATION La réunion mensuelle du comité de pilotage avec le management de lentreprise –rester très synthétique –faire le point global sur le projet –naborder que les problèmes importants –présenter le plan dactions pour les résoudre –obtenir lavis et laval du management La réunion de lensemble des acteurs –moments clés du projet –communiquer les informations importantes –redynamiser le projet, célébrer les jalons clés

12 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - LA COMMUNICATION AVEC LE MANAGEMENT OpérationsDocumentsRapports Problèmes logiciels Trous fonctionnels Ventes Production Inventaires Ingénierie Achats Fournisseurs Clients Comptabilité OKA surveillerCritique Modules

13 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - LE PLAN DE TRANSITION Passer de lancien monde au nouveau monde Intégrer, convertir, interfacer ou ne rien faire ? Cest la question fondamentale Plusieurs passes savèrent nécessaires –futur des systèmes actuels –migrations possibles, migrations souhaitées –accès aux historiques –mode de déploiement - voir plus loin - –points importants de la mise en production –préparation dun abort plan

14 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - LE PLAN DE RISQUES DU PROJET La connaissance dun risque réduit de moitié sa probabilité de réalisation Pro-activité, partage et transparence Les top 10 du comité de pilotage Identification dun risque –un identifiant unique –un propriétaire, acteur du projet –une probabilité de réalisation (*) –un niveau dimpact sur le projet (*) –une description des actions àprendre –(*) fort, moyen ou faible

15 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - LES RISQUES EN PHASE DE PLANIFICATION Communication inadéquate du plan Mauvais niveau de planification Tomber dans le syndrome du projet dans le projet Manque de discipline des acteurs Monitoring inconstant Environnement incomplet Absence de procédures de communication Sous-estimation du plan de transition Sous-estimation du plan des risques

16 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - LES DELIVRABLES Constitution des équipes Plan du projet et ses hypothèses Plan et procédures de communication Environnement du projet Encyclopédie du projet Autres plans –transition –conversion des données –qualité –risques –sécurité

17 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Phase 2 : Analyse Opérationnelle

18 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - LES 4 DOMAINES DES PROCESSUS

19 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - LES PROCESSUS ELEMENTAIRES Décomposition des processus majeurs en processus élémentaires - granularité - Préparer et faciliter les activités de la phase adéquation et configuration Un processus est élémentaire quand –il ne peut plus se décomposer naturellement –il est identifiable de façon unique –il est traçable –il est testable –exemple de processus non élémentaire : la planification de la demande client élémentaire : création dune demande dachat

20 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - LES RISQUES Mauvaise compréhension des activités Indisponibilité de certains experts - EMO - Sous-estimation de limportance ou de la durée de cette phase Sur-estimation de la durée de cette phase : le syndrome de la paralysie de lanalyse Processus élémentaires de granularité trop fine ou trop grossière Documentation incomplète ou inexacte Compréhension différente des processus entre EMO et management

21 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Phase 3: Formation des équipes

22 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - LA FORMATION DES EQUIPES

23 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - LES RISQUES Plan de formation incomplet, Durée des formations sous-estimée, Indisponibilité de certains acteurs, Manque de pédagogie ou de connaissance de la part des instructeurs, Instructeurs de langues différentes, Logistique matériel, manuels, salle, équipement de formation déficiente, Manque de compréhension des modules périphériques par les EMO, Remplaçants des EMO non formés.

24 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Phase 4 – Adéquation & Configuration

25 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Phase 4 : Adéquation et Configuration La phase critique du projet Principaux acteurs : Membres des EMO La projection des processus opérationnels sur lERP Léchange de compétences entre EMO et consultants fonctionnels – voir schéma - 2 buts principaux à cette phase Configurer le maximum de processus Identifier le minimum de Manques Fonctionnels Potentiels

26 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Adéquation et Configuration Évolution de lexpertise des EMO et des consultants fonctionnels

27 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Adéquation et Configuration Niveau deffort des EMO Temps sur lERP sur les processus Les processus prennent lavantage sur lERP Faible Fort Lapprentissage: période de familiarisation et de recherche. étape inévitable quil faut limiter dans le temps

28 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Ladéquation des Processus Opérationnels De lentreprise ou de lERP, lequel des deux doit se plier à lautre ? –lERP, lentreprise ou les deux La dimension temps est ici capitale Lapproche en spirale - voir schéma - Leffort continue de reengineering Rôle catalyseur de lERP Processus horizontaux et ERP fonctionnel

29 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Ladéquation Des Processus Opérationnels La spirale adéquation-configuration-prototypage

30 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - La Configuration Projection dun scénario opérationnel sur un script ERP

31 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Les Risques de la phase 4 Phase danalyse opérationnelle sous-évaluée, Formation incomplète ou inadéquate sur lERP, Mauvaise compréhension de lERP, Décomposition et documentation des processus inadéquates, Plan de test de létape prototypage approximatif, Période dapprentissage trop longue, trop courte ou court- circuitée, Manque dexpertise des EMO pour valider la configuration des processus, Privilégier la « Chasse aux Manques » à ladéquation processus-ERP, Capacité des EMO et des consultants à travailler ensemble, Consultants peu expérimentés dans le secteur dactivité de lentreprise, Consultants ayant peu dexpérience sur lERP ou sa dernière version

32 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Phase 5 – Tests et Simulations

33 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Tests et Simulations Que simuler ? Tout ce qui présente un risque majeur Un seul objectif primaire à la fois Fonctionnement dun scénario critique –Cotation-livraison, demande dachat-paiement Intégration complexe de processus majeurs –Calcul des besoins nets de production Cohérence des options dans plusieurs modules –Nomenclature technique, article détude Intégration des modifications spécifiques Intégration des composantes techniques –Temps de réponse, gestion des contentions, volume de données

34 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Les Risques de la phase 5 Plan de simulation pas assez précis ou détaillé, Plan de simulation irréaliste, dans son contenu ou son timing, Documentation - avant, pendant, après -inadéquate, Objectif de la simulation trop ambitieux ou trop flou, Processus composant le scénario opérationnel préalablement mal testés, Environnement de production mal établi, Non-respect des rôles et des règles strictes, Arrêt précoce ou tardif des activités.

35 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Phase 6 – Résolution des Manques Fonctionnels

36 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Comment sélectionner les Manques Fonctionnels ? Le comité de pilotage sélectionnera les MFR Formalisation en plusieurs passes : documents, rapport, modules Présentation par les leaders des EMO Lapproche fonctionnelle –Contraintes fonctionnelles : criticalités de niveau 1 et 2 –Inflation des modifications et des coûts Lapproche comptable –Contraintes budgétaires : lapproche la plus réaliste –Budget alloué suivant la criticalité et la priorité des manques Phase 6: Résolution des Manques Fonctionnels

37 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Les Risques de la Phase 6 Volonté de reproduire les solutions daujourdhui, Volonté dimplanter des solutions trop puissantes ou trop sophistiquées, Refus ou difficulté de rejeter certains MFP, Inflation de Manques Fonctionnels réels et rupture de la cohérence densemble, Rejet dune solution moins performante dans un domaine précis, Addition importante de Manques Fonctionnels réels après létape de sélection

38 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Phase 7 – Modifications Spécifiques

39 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Phase 7 : les Modifications Spécifiques La phase de développement est inévitable Les EMO définissent les spécifications Léquipe dinfrastructure technique développe les solutions correspondantes Les coûts associés peuvent représenter jusquà 30% du coût total du projet ! –Formation des développeurs –Consultants –Temps de développement –Acquisition de sources et documentation –Coûts futurs de support et de mise à niveau

40 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Les Risques de la Phase 7 Discontinuité du support des modifications, Incompatibilité des modifications avec les futures versions de lERP, Impact des modifications sur le support de lERP fourni par léditeur, Manque dexpertise technique ou de pratique des développeurs, Absence de formation fonctionnelle donnée aux développeurs, Documentation sur larchitecture technique des modules faible, Absence dexpertise consultants durant le développement des modifications, Rédaction des spécifications fonctionnelles avant maîtrise du ERP, Philosophie de lERP non prise en compte dans cette rédaction, Utilisation doutils de développement mal calibrés par rapport aux solutions, EMO et équipe infrastructure technique dans des sites différents

41 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Phase 8 – Création des Liens avec lEnvironnement

42 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Phase 8 : Création des Liens avec lEnvironnement Quelque soit la couverture de lERP, cest un passage incontournable Les conversion de données assure la continuité entre les 2 mondes Les interfaces garantissent la coexistence avec lexistant La sécurité autorise, limite et contrôle laccès EMO : règles du jeu opérationnelles Développeurs internes : systèmes existants Consultants : ERP

43 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Les Risques de la Phase 8 Mauvaise correspondance des données source-destination à convertir, Mauvais planning de développement des conversions et des interfaces, Manque dexpertise technique côté ERP, Ignorance des recommandations de léditeur durant les développements, Sous-estimation des durées de conversions manuelles et automatisées, Tests de vérification des conversions incomplets ou inadéquats, Tests de vérification des interfaces incomplets ou inadéquats, Intégration remise en cause par le nombre trop élevé dinterfaces, Incompatibilité des interfaces avec les futures versions de lERP, Sécurité trop contraignante ou, au contraire, trop laxiste, Approches sécuritaires identiques pour les différentes populations

44 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Phase 9 – La Documentation Utilisateur

45 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - La Documentation Utilisateur

46 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Les Risques Inadaptation à la population visée, Documentation incomplète ou non prête pour la mise en production, Sous-estimation de limportance des procédures opérationnelles, Inconsistance ou incohérence entre procédures opérationnelles, Manque de réalisme ou de pragmatisme, Manque de planification.

47 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Phase 10 – La Formation des Equipes

48 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - La Formation Des Utilisateurs Passer des équipes projets à lensemble des utilisateurs, former le plus tard possible Faire fonctionner correctement toutes les unités opérationnelles Les membres des EMO sont des instructeurs par excellence Lapproche instruire les instructeurs pour de larges populations dutilisateurs La sélection des utilisateurs-instructeurs Former non seulement sur lERP, mais aussi sur les processus et les procédures

49 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Les Risques Plan de formation incomplet ou inadapté, Profil des utilisateurs-instructeurs incompatible avec les besoins, Environnement de formation inadéquat, Délivrables nécessaires à la formation non encore disponibles, Durée des sessions trop courte, Manque dexercices pratiques ou appliqués à la réalité de lentreprise, Formation réalisée trop tôt, Coupure importante entre la formation et lutilisation vacances, Indisponibilité de certains utilisateurs durant les sessions de formation Retirer lenvironnement de formation trop tôt Pression operationnelle trop forte

50 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Phase 11 – Mise en Production

51 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - La Mise En Production Cette phase est la résultante de lensemble des activités des équipes projets depuis le tout premier jour Le passage de témoin - de responsabilité - entre léditeur - le conseil - et lentreprise Le passage du mode test au mode production constitue le moment de tous les dangers Lentreprise toute entière doit être sur le pont

52 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - La Mise En Production Le support de lERP –cest la responsabilité du comité de pilotage de mettre en place les structures et les procédures –des métriques sont nécessaires résolution des problèmes, renseignements divers temps écoulé entre demande de service et solution efficacité de cette solution à satisfaire la demande initiale Le support interne –limiter laccès au support extérieur - léditeur - –augmenter la connaissance de lERP –fournir des solutions dans le contexte opérationnel de lentreprise

53 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - La Mise En Production Le support interne –les Power Users –les membres des EMO et les membres de léquipe dinfrastructure technique –une certaine formalisation des requêtes de support est inévitable : description, procédure Le contrat entreprise-éditeur –termes et conditions de support –Nom des personnes de lentreprise habilitées à contacter la hot line, –Jours et horaires daccès à cette hot line,

54 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - La Mise En Production Le contrat entreprise-éditeur –défini avec le bureau exécutif –délai pour être contacté par un consultant de deuxième niveau, –délai pour obtenir une solution satisfaisante, –accès à une base de données contenant les problèmes les plus connus, –mise à disposition régulièrement de patches –lapproche mono-contact –lapproche multi-contact –la top list durant la phase de mise en production

55 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - La Mise En Production Le support chez léditeur –différences substantielles entre éditeurs –la hot line : identifier, comprendre, enregistrer –les support de deuxième niveau –les modifications spécifiques faites par lentreprise peuvent rendre le support caduque –accès à certaines bases de données problèmes déjà rencontrés et solutions apportées recherche multi-critère : versions, modules, mots clés, etc. –distribution automatique de patches la prudence simpose : tout patch nest pas bon à prendre ! tester dabord son impact sur lenvironnement de test

56 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - La Mise En Production La préparation de la mise en production –les tests dacceptation, la préparation, lexécution des conversions de données –le monitoring du plan strict et précis Les tests dacceptation –intégration de lensemble des composants –le plan des tests –lautorisation officielle du comité de pilotage les délivrables fondamentaux sont prêts les problèmes restants ont trouvés des solutions alternatives les tests ont donné satisfaction, les risques ont été réévalués –le plan darrêt durgence : -1/+1 semaine

57 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - La Mise En Production Les derniers préparatifs –suivi continue des tâches incomplètes –micro-planning et micro-monitoring –lapproche des 3Q : Qui, Quoi, Quand –les réunions journalières des EMO Préparation de la plateforme de production –un transfert progressif des délivrables a eu lieu système dexploitation et SGBD configuration des scripts ERPs modifications spécifiques données structurelles initialisées interfaces et sécurité mises en place

58 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - La Mise En Production Préparation de la plateforme de production –le transfert des objets entre les 2 plateformes –gestion des configurations dobjets –le plan de restauration - plan de secours - Lexécution des conversions de données –les données structurelles déjà initialisées structures financières : filiales, activités, consolidations, etc. structures comptables : centres de coût, centres de profit, etc. structures logistiques : magasins, points inventaire/expédition structures de ventes : zones, districts, bureaux, vendeurs, etc. structures de production : usines, unités, lignes de produit, calendriers, unités de mesure, etc.

59 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - La Mise En Production Lexécution des conversions de données –période favorable où lactivité est plus calme –durée dexécution très précisement calculée –ressources préalablement identifiées pour les conversions manuelles –existence de rapports intermédiaires afin de contrôler la qualité de ces conversions manuelles –vérification minutieuse des rapports de conversion : exécution, anomalies, statistiques –vérification densemble de lERP à la fin de lexécution des conversions de données

60 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - La Mise En Production Le passage en production : le jour J –cette période durera jusquà la première clôture financière des activités de lentreprise Le support de production –disponibilité de toutes les personnes clés les membres du comité de pilotage, les membres du bureau exécutif, les leaders des EMO, les membres de léquipe infrastructure technique, les consultants fonctionnels, les consultants techniques –procédure de remontée rapide des problèmes

61 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - La Mise En Production

62 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - La Mise En Production Le support de production : quelles sont les alternatives si le problème ne peut être résolu au niveau 3 ? –ne rien changer sur le moment : vivre avec le problème –modifier le processus et la procédure associé –développer une modification rapide –exécuter le plan darrêt durgence Le suivi et la stabilisation de la production –période transitoire entre 2 états stables : des solutions passées vers les solutions futures –les profils de sécurité inadéquats fréquents

63 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - La Mise En Production Le suivi et la stabilisation de la production –pas deffervescence particulière dans les premières heures/les premiers jours les risques ont été minimisés : le maximum dopérations a été effectué dans lancien environnement aucune opération complexe nest exécutée présence et attention de tous les acteurs les problèmes rencontrés peuvent attendre quelques jours lentreprise vit une période dactivité relativement calme les processus opérationnels pas encore complètement déroulés les performances systèmes ne sont pas - encore - déteriorées –attention aux problèmes découverts plusieurs jours/semaines après !

64 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - La Mise En Production Le suivi et la stabilisation de la production –tour dhorizon rapide 2 fois par jour : lister, assigner et revoir les problèmes ouverts –la clôture financière : le juge de paix comptabilités générale, fournisseurs et clients trésorerie, immobilisations centres de coûts, centres de profits ventes, coûts de production, frais généraux, etc. –activités de léquipe dinfrastructure technique support technique, connection stations de travail/imprimantes performance du système évolution des paramètres : taille des tables, files dattente, etc. –réunion de post-installation

65 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Les Risques Manque de formalisme, Absence, insuffisance ou mauvaise exécution du plan des tests dacceptation, Monitoring incomplet ou inadéquat des performances systèmes, Absence de procédure claire de support au sein de lentreprise, Manque de compétence ou de réactivité du support utilisateur, Inadaptation des termes et des conditions du support fourni par léditeur, Absence dun plan darrêt durgence clair, concis et précis, Manque de procédure de transfert des objets entre les deux environnements, Mauvais planning temps et ressources des conversions de données, Manque de validation des données converties par les utilisateurs, Sous-estimation des ressources et des expertises nécessaires pour le jour J, Absence de consultant financier pour la première clôture financière, Relâchement de lattention après les tous premiers jours de production

66 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Fondations – Les 12 Phases

67 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Phase 12 : Le Déploiement Les entreprises mono-activité ou mono-site Les entreprises multi-activité ou multi-site Mono-ERP : un seul ERP pour toute lentreprise –Homogénéité, consistance, cohérence de la solution –Démarche plus longue, plus lourde et plus rigide Multi-ERP : un ERP par activité ou par site –Plus près des besoins spécifiques des activités ou des sites –Manque de globalité au niveau de lentreprise ou de la corporation

68 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Les 2 déploiements possibles

69 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - le Déploiement Noyau Dur Définition initiale, globale et commune Avantages Stratégie globale dentreprise : processus, procédures, pratiques Distiller et induire le changement en même temps partout Éviter de réinventer la roue Limiter les divergences sur les fondamentaux Effort de reengineering commun et bien accepté Fermer les Manques Fonctionnels communs Permet un déploiement par site/par activité : big bang Inconvénients Concentration des experts opérationnels : coûts, durée Les experts doivent être préalablement formés sur les techniques de travail en équipe et de recherche de processus communs Le tout premier site ne pourra pas être implanté rapidement

70 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Risques et modes big bang Niveau géographique du déploiement Couverture opérationnelle Un processus Un secteur Entreprise dactivité Monde Région Site bas bas moyen moyen élevé très élevé élevé très élevé très élevé Big bang opérationnel Big bang géographique

71 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Meilleures Pratiques Opérationnelles Chaque nouveau site bénéficie des acquis des sites précédents A la fin du déploiement, lensemble des leçons apprises et des meilleures pratiques rencontrées constituent aussi un noyau dur Avantages Rapidité dinstallation du premier site Amélioration permanente des processus Les solutions viennent du monde opérationnel Stratégie damélioration de la productivité dans lentreprise Inconvénients Manque de recul pour décider de lessentiel Limplantation du premier site demande beaucoup defforts Validation des pratiques opérationnelles précédentes Durée de mise en place de lensemble des sites Rétroactivité des meilleures pratiques dans les sites précédents

72 MIAGE Copyright S.I. ANTIPOLIS - Phase 12: Les Risques Stratégie de déploiement inadaptée à la vision et à la structure de la compagnie, Inadéquation entre la stratégie de déploiement et les moyens mis en œuvre, Manque de représentativité du site pilote sélectionné, des sites, des activités, des équipes constituées, Manque de pluridisciplinarité opérationnelle des équipes constituées, Défaut dun rythme soutenu dans les opérations de déploiement.


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