Le déploiement d’un ERP en 12 phases

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1 Le déploiement d’un ERP en 12 phases
Les fondations L’adéquation Les spécificités La mise en place

2 Les 12 phases de l’implémentation
Phase 1: La planification Phase 2: L’analyse opérationnelle Phase 3: La constitution/formation des équipes Phase 4: Adéquation/Configuration Phase 5: Tests & Simulations Phase 6: Résolution des Manques Fonctionnels Phase 7: Les Modifications Spécifiques Phase 8: Création des liens avec l’environnement Phase 9: Documentation utilisateurs Phase 10: Formation utilisateurs Phase 11: Mise en production Phase 12: Déploiement Les fondations L’adéquation La gestion des spécificités La mise en place

3 Phase 1: La planification

4 IMPORTANCE DE LA PLANIFICATION
Formalisme et réalisme sont les deux mamelles de la planification Les quatre ingrédients du formalisme le temps : les jalons à respecter les délivrables : l’acceptation des partenaires les réunions : les décisions et les actions les procédures : les règles du jeu à respecter Le Plan de Projet doit etre partagé avec l’ensemble des acteurs du projet Les hypothèses de base associées à l’effort de planification doivent être communiquées

5 IMPORTANCE DE LA PLANIFICATION
Le temps passé à planifier s’avère toujours être une économie de temps pour le projet La tendance naturelle est de souvent sous-évaluer l’effort demandé par une tâche L’étape de collecte des informations est capitale Moins on sait, plus il faut communiquer, plus il faut collecter d’informations et plus il faut planifier ERP : effort d’implantation et effort de reengineering

6 LE PLAN DE PROJET Le référentiel qui fournit la visibilité requise
La nécessité d’une gestion de projet automatisée : MS Project, Project Workbench Le danger du “projet dans le projet” Quelques idées de bon sens expliquer aux acteurs les buts et avantages sensibiliser ou former si nécessaire faire simple mais formel clarifier et communiquer les hypothèses collecter les informations à la source

7 LE PLAN DE PROJET Quelques idées de bon sens - suite -
chasser toute ambiguité : qui fait quoi distribuer périodiquement une copie du plan expliquer les changements importants Attention de ne pas sous-estimer le temps et les ressources demandés par la gestion du plan du projet lui-même Planifier au niveau global, monitorer au niveau local - individuel - Existe-t-il une durée recommandée pour une phase donnée ? Clairement non !

8 LE PLAN DE PROJET

9 La date cible de mise en production
LE PLAN DE PROJET La date cible de mise en production le mythe de la date de mise en production seuls les faits peuvent contenir les émotions parler de date cible de mise en production le backward planning la mutation de la date cible en date réelle ne changer la date réelle que pour une raison majeure : l’impact sur l’entreprise doit être vital reculer pour d’autres raisons ne peut engendrer que plus de difficultés être proactif : mettre les tâches “mission critique” sur le chemin critique du plan

10 Le monitoring du projet
LE PLAN DE PROJET Le monitoring du projet planifier c’est bien, monitorer c’est mieux ! le projet est-il sur les rails ? Les jalons à quel niveau monitorer ? semaine, jour, heure la collection sans faille des informations la coopération difficile des acteurs s’assurer que le projet est bien “sur les rails” partager le même référentiel identifier et éviter les surcharges de travail estimer les temps restant pour compléter certaines tâches réaligner les ressources avec les besoins mieux estimer les tâches futures

11 LA COMMUNICATION La réunion mensuelle du comité de pilotage avec le management de l’entreprise rester très synthétique faire le point global sur le projet n’aborder que les problèmes importants présenter le plan d’actions pour les résoudre obtenir l’avis et l’aval du management La réunion de l’ensemble des acteurs moments clés du projet communiquer les informations importantes redynamiser le projet, célébrer les jalons clés

12 LA COMMUNICATION AVEC LE MANAGEMENT
Problèmes Trous logiciels fonctionnels Modules Opérations Documents Rapports Ventes Production Inventaires Ingénierie Achats Fournisseurs Clients Comptabilité OK A surveiller Critique

13 Passer de l’ancien monde au nouveau monde
LE PLAN DE TRANSITION Passer de l’ancien monde au nouveau monde Intégrer, convertir, interfacer ou ne rien faire ? C’est la question fondamentale Plusieurs passes s’avèrent nécessaires futur des systèmes actuels migrations possibles, migrations souhaitées accès aux historiques mode de déploiement - voir plus loin - points importants de la mise en production préparation d’un abort plan

14 LE PLAN DE RISQUES DU PROJET
La connaissance d’un risque réduit de moitié sa probabilité de réalisation Pro-activité, partage et transparence Les top 10 du comité de pilotage Identification d’un risque un identifiant unique un propriétaire, acteur du projet une probabilité de réalisation (*) un niveau d’impact sur le projet (*) une description des actions àprendre (*) fort, moyen ou faible

15 LES RISQUES EN PHASE DE PLANIFICATION
Communication inadéquate du plan Mauvais niveau de planification Tomber dans le syndrome du “projet dans le projet” Manque de discipline des acteurs Monitoring inconstant Environnement incomplet Absence de procédures de communication Sous-estimation du plan de transition Sous-estimation du plan des risques

16 Constitution des équipes Plan du projet et ses hypothèses
LES DELIVRABLES Constitution des équipes Plan du projet et ses hypothèses Plan et procédures de communication Environnement du projet Encyclopédie du projet Autres plans transition conversion des données qualité risques sécurité

17 Phase 2 : Analyse Opérationnelle

18 LES 4 DOMAINES DES PROCESSUS

19 LES PROCESSUS ELEMENTAIRES
Décomposition des processus majeurs en processus élémentaires - granularité - Préparer et faciliter les activités de la phase “adéquation et configuration” Un processus est élémentaire quand il ne peut plus se décomposer “naturellement” il est identifiable de façon unique il est traçable il est testable exemple de processus non élémentaire : la planification de la demande client élémentaire : création d’une demande d’achat

20 LES RISQUES Mauvaise compréhension des activités
Indisponibilité de certains experts - EMO - Sous-estimation de l’importance ou de la durée de cette phase Sur-estimation de la durée de cette phase : le syndrome de “la paralysie de l’analyse” Processus élémentaires de granularité trop fine ou trop grossière Documentation incomplète ou inexacte Compréhension différente des processus entre EMO et management

21 Phase 3: Formation des équipes

22 LA FORMATION DES EQUIPES
(en jours) Nouvel environnement Conduite du changement ERP : généralités fonctionnalités technique Management 2+ 1 - Comité de pilotage 3 Equipes de mise en œuvre 5 à 15 par module Equipe infrastructure 5 par 20+

23 LES RISQUES Plan de formation incomplet,
Durée des formations sous-estimée, Indisponibilité de certains acteurs, Manque de pédagogie ou de connaissance de la part des instructeurs, Instructeurs de langues différentes, Logistique — matériel, manuels, salle, équipement — de formation déficiente, Manque de compréhension des modules périphériques par les EMO, Remplaçants des EMO non formés.

24 Phase 4 – Adéquation & Configuration

25 Phase 4 : Adéquation et Configuration
La phase critique du projet Principaux acteurs : Membres des EMO La projection des processus opérationnels sur l’ERP L’échange de compétences entre EMO et consultants fonctionnels – voir schéma - 2 buts principaux à cette phase Configurer le maximum de processus Identifier le minimum de Manques Fonctionnels Potentiels Phase critique du projet – insister sur le pourquoi Les deux buts principaux – insister sur le pourquoi  reduction des couts  reduction des delais  reduction des depenses a long-terme

26 Adéquation et Configuration
1. Point-Cle: evolution de l’expertise – cette phase permet a l’entreprise de s’approprier son ERP et d’enfin concretement le construire pour son entreprise 2. Consultants fonctionnels ont souvent une bonne comprehension des processus – mais neanmoins, il faut qu’il laisse les membres des EMOs s’approprier l’ERP Évolution de l’expertise des EMO et des consultants fonctionnels

27 Adéquation et Configuration
Niveau d’effort des EMO Temps sur l’ERP sur les processus Les processus prennent l’avantage sur Faible Fort 1. Comme pour tout projet, il y a risque de passer trop de temps sur certaines etapes… Exemple : si le membre de l’EMO passe trop de temps a s’assurer qu’il connait parfaitement toutes les fonctionalites de l’ERP avant d’agir… Il faut travailler en parallele… formaliser les processus internes et en meme temps developper une expertise sur l’outil… L’apprentissage: période de familiarisation et de recherche. étape inévitable qu’il faut limiter dans le temps

28 L’adéquation des Processus Opérationnels
De l’entreprise ou de l’ERP, lequel des deux doit se plier à l’autre ? l’ERP, l’entreprise ou les deux La dimension temps est ici capitale L’approche en spirale - voir schéma - L’effort continue de reengineering Rôle catalyseur de l’ERP Processus horizontaux et ERP fonctionnel Recherche du bon equilibre… entre ERP et processus internes L’approche en spirale est essentielle ERP est catalyseur de tout effort de reengineering Mais attention un ERP reste fonctionnel alors que les processus sont horizontaux…

29 L’adéquation Des Processus Opérationnels
La spirale adéquation-configuration-prototypage

30 La Configuration Projection d’un scénario opérationnel sur un script ERP

31 Les Risques de la phase 4 Phase d’analyse opérationnelle sous-évaluée,
Formation incomplète ou inadéquate sur l’ERP, Mauvaise compréhension de l’ERP, Décomposition et documentation des processus inadéquates, Plan de test de l’étape prototypage approximatif, Période d’apprentissage trop longue, trop courte ou court-circuitée, Manque d’expertise des EMO pour valider la configuration des processus, Privilégier la « Chasse aux Manques » à l’adéquation processus-ERP, Capacité des EMO et des consultants à travailler ensemble, Consultants peu expérimentés dans le secteur d’activité de l’entreprise, Consultants ayant peu d’expérience sur l’ERP ou sa dernière version

32 Phase 5 – Tests et Simulations

33 Tests et Simulations Que simuler ?
Tout ce qui présente un risque majeur Un seul objectif primaire à la fois Fonctionnement d’un scénario critique Cotation-livraison, demande d’achat-paiement Intégration complexe de processus majeurs Calcul des besoins nets de production Cohérence des options dans plusieurs modules Nomenclature technique, article d’étude Intégration des modifications spécifiques Intégration des composantes techniques Temps de réponse, gestion des contentions, volume de données

34 Les Risques de la phase 5 Plan de simulation pas assez précis ou détaillé, Plan de simulation irréaliste, dans son contenu ou son timing, Documentation - avant, pendant, après -inadéquate, Objectif de la simulation trop ambitieux ou trop flou, Processus composant le scénario opérationnel préalablement mal testés, Environnement de production mal établi, Non-respect des rôles et des règles strictes, Arrêt précoce ou tardif des activités.

35 Phase 6 – Résolution des Manques Fonctionnels

36 Phase 6: Résolution des Manques Fonctionnels
Comment sélectionner les Manques Fonctionnels ? Le comité de pilotage sélectionnera les MFR Formalisation en plusieurs passes : documents, rapport, modules Présentation par les leaders des EMO L’approche fonctionnelle Contraintes fonctionnelles : criticalités de niveau 1 et 2 Inflation des modifications et des coûts L’approche comptable Contraintes budgétaires : l’approche la plus réaliste Budget alloué suivant la criticalité et la priorité des manques

37 Les Risques de la Phase 6 Volonté de reproduire les solutions d’aujourd’hui, Volonté d’implanter des solutions trop puissantes ou trop sophistiquées, Refus ou difficulté de rejeter certains MFP, Inflation de Manques Fonctionnels réels et rupture de la cohérence d’ensemble, Rejet d’une solution moins performante dans un domaine précis, Addition importante de Manques Fonctionnels réels après l’étape de sélection

38 Phase 7 – Modifications Spécifiques

39 Phase 7 : les Modifications Spécifiques
La phase de développement est inévitable Les EMO définissent les spécifications L’équipe d’infrastructure technique développe les solutions correspondantes Les coûts associés peuvent représenter jusqu’à 30% du coût total du projet ! Formation des développeurs Consultants Temps de développement Acquisition de sources et documentation Coûts futurs de support et de mise à niveau

40 Les Risques de la Phase 7 Discontinuité du support des modifications,
Incompatibilité des modifications avec les futures versions de l’ERP, Impact des modifications sur le support de l’ERP fourni par l’éditeur, Manque d’expertise technique ou de pratique des développeurs, Absence de formation fonctionnelle donnée aux développeurs, Documentation sur l’architecture technique des modules faible, Absence d’expertise consultants durant le développement des modifications, Rédaction des spécifications fonctionnelles avant maîtrise du ERP, Philosophie de l’ERP non prise en compte dans cette rédaction, Utilisation d’outils de développement mal calibrés par rapport aux solutions, EMO et équipe infrastructure technique dans des sites différents

41 Phase 8 – Création des Liens avec l’Environnement

42 Phase 8 : Création des Liens avec l’Environnement
Quelque soit la couverture de l’ERP, c’est un passage incontournable Les conversion de données assure la continuité entre les 2 mondes Les interfaces garantissent la coexistence avec l’existant La sécurité autorise, limite et contrôle l’accès EMO : règles du jeu opérationnelles Développeurs internes : systèmes existants Consultants : ERP

43 Les Risques de la Phase 8 Mauvaise correspondance des données source-destination à convertir, Mauvais planning de développement des conversions et des interfaces, Manque d’expertise technique côté ERP, Ignorance des recommandations de l’éditeur durant les développements, Sous-estimation des durées de conversions manuelles et automatisées, Tests de vérification des conversions incomplets ou inadéquats, Tests de vérification des interfaces incomplets ou inadéquats, Intégration remise en cause par le nombre trop élevé d’interfaces, Incompatibilité des interfaces avec les futures versions de l’ERP, Sécurité trop contraignante ou, au contraire, trop laxiste, Approches sécuritaires identiques pour les différentes populations

44 Phase 9 – La Documentation Utilisateur

45 La Documentation Utilisateur

46 Les Risques Inadaptation à la population visée,
Documentation incomplète ou non prête pour la mise en production, Sous-estimation de l’importance des procédures opérationnelles, Inconsistance ou incohérence entre procédures opérationnelles, Manque de réalisme ou de pragmatisme, Manque de planification.

47 Phase 10 – La Formation des Equipes

48 La Formation Des Utilisateurs
Passer des équipes projets à l’ensemble des utilisateurs, former le plus tard possible Faire fonctionner correctement toutes les unités opérationnelles Les membres des EMO sont des instructeurs par excellence L’approche “instruire les instructeurs” pour de larges populations d’utilisateurs La sélection des utilisateurs-instructeurs Former non seulement sur l’ERP, mais aussi sur les processus et les procédures

49 Les Risques Plan de formation incomplet ou inadapté,
Profil des utilisateurs-instructeurs incompatible avec les besoins, Environnement de formation inadéquat, Délivrables nécessaires à la formation non encore disponibles, Durée des sessions trop courte, Manque d’exercices pratiques ou appliqués à la réalité de l’entreprise, Formation réalisée trop tôt, Coupure importante entre la formation et l’utilisation — vacances, Indisponibilité de certains utilisateurs durant les sessions de formation Retirer l’environnement de formation trop tôt Pression operationnelle trop forte

50 Phase 11 – Mise en Production

51 La Mise En Production Cette phase est la résultante de l’ensemble des activités des équipes projets depuis le tout premier jour Le passage de témoin - de responsabilité - entre l’éditeur - le conseil - et l’entreprise Le passage du mode “test” au mode “production” constitue le moment de tous les dangers L’entreprise toute entière doit être sur le pont

52 La Mise En Production Le support de l’ERP Le support interne
c’est la responsabilité du comité de pilotage de mettre en place les structures et les procédures des métriques sont nécessaires résolution des problèmes, renseignements divers temps écoulé entre demande de service et solution efficacité de cette solution à satisfaire la demande initiale Le support interne limiter l’accès au support extérieur - l’éditeur - augmenter la connaissance de l’ERP fournir des solutions dans le contexte opérationnel de l’entreprise

53 La Mise En Production Le support interne les Power Users
les membres des EMO et les membres de l’équipe d’infrastructure technique une certaine formalisation des requêtes de support est inévitable : description, procédure Le contrat entreprise-éditeur termes et conditions de support Nom des personnes de l’entreprise habilitées à contacter la hot line, Jours et horaires d’accès à cette hot line,

54 La Mise En Production Le contrat entreprise-éditeur
défini avec le bureau exécutif délai pour être contacté par un consultant de deuxième niveau, délai pour obtenir une solution satisfaisante, accès à une base de données contenant les problèmes les plus connus, mise à disposition régulièrement de patches l’approche mono-contact l’approche multi-contact la top list durant la phase de mise en production

55 La Mise En Production Le support chez l’éditeur
différences substantielles entre éditeurs la hot line : identifier, comprendre, enregistrer les support de deuxième niveau les modifications spécifiques faites par l’entreprise peuvent rendre le support caduque accès à certaines bases de données problèmes déjà rencontrés et solutions apportées recherche multi-critère : versions, modules, mots clés, etc. distribution automatique de patches la prudence s’impose : tout patch n’est pas bon à prendre ! tester d’abord son impact sur l’environnement de test

56 La Mise En Production La préparation de la mise en production
les tests d’acceptation, la préparation, l’exécution des conversions de données le monitoring du plan strict et précis Les tests d’acceptation intégration de l’ensemble des composants le plan des tests l’autorisation officielle du comité de pilotage les délivrables fondamentaux sont prêts les problèmes restants ont trouvés des solutions alternatives les tests ont donné satisfaction, les risques ont été réévalués le plan d’arrêt d’urgence : -1/+1 semaine

57 La Mise En Production Les derniers préparatifs
suivi continue des tâches incomplètes micro-planning et micro-monitoring l’approche des 3Q : Qui, Quoi, Quand les réunions journalières des EMO Préparation de la plateforme de production un transfert progressif des délivrables a eu lieu système d’exploitation et SGBD configuration des scripts ERPs modifications spécifiques données structurelles initialisées interfaces et sécurité mises en place

58 La Mise En Production Préparation de la plateforme de production
le transfert des “objets” entre les 2 plateformes gestion des configurations d’objets le plan de restauration - plan de secours - L’exécution des conversions de données les données structurelles déjà initialisées structures financières : filiales, activités, consolidations, etc. structures comptables : centres de coût, centres de profit, etc. structures logistiques : magasins, points inventaire/expédition structures de ventes : zones, districts, bureaux, vendeurs, etc. structures de production : usines, unités, lignes de produit, calendriers, unités de mesure, etc.

59 La Mise En Production L’exécution des conversions de données
période favorable où l’activité est “plus” calme durée d’exécution très précisement calculée ressources préalablement identifiées pour les conversions manuelles existence de rapports intermédiaires afin de contrôler la qualité de ces conversions manuelles vérification minutieuse des rapports de conversion : exécution, anomalies, statistiques vérification d’ensemble de l’ERP à la fin de l’exécution des conversions de données

60 La Mise En Production Le passage en production : le jour J
cette période durera jusqu’à la première clôture financière des activités de l’entreprise Le support de production disponibilité de toutes les personnes clés les membres du comité de pilotage, les membres du bureau exécutif, les leaders des EMO, les membres de l’équipe infrastructure technique, les consultants fonctionnels, les consultants techniques procédure de remontée rapide des problèmes

61 La Mise En Production

62 La Mise En Production Le support de production : quelles sont les alternatives si le problème ne peut être résolu au niveau 3 ? ne rien changer sur le moment : vivre avec le problème modifier le processus et la procédure associé développer une modification rapide exécuter le plan d’arrêt d’urgence Le suivi et la stabilisation de la production période transitoire entre 2 états stables : des solutions passées vers les solutions futures les profils de sécurité inadéquats fréquents

63 La Mise En Production Le suivi et la stabilisation de la production
pas d’effervescence particulière dans les premières heures/les premiers jours les risques ont été minimisés : le maximum d’opérations a été effectué dans l’ancien environnement aucune opération complexe n’est exécutée présence et attention de tous les acteurs les problèmes rencontrés peuvent attendre quelques jours l’entreprise vit une période d’activité relativement calme les processus opérationnels pas encore complètement déroulés les performances systèmes ne sont pas - encore - déteriorées attention aux problèmes découverts plusieurs jours/semaines après !

64 La Mise En Production Le suivi et la stabilisation de la production
tour d’horizon rapide 2 fois par jour : lister, assigner et revoir les problèmes ouverts la clôture financière : le juge de paix comptabilités générale, fournisseurs et clients trésorerie, immobilisations centres de coûts, centres de profits ventes, coûts de production, frais généraux, etc. activités de l’équipe d’infrastructure technique support technique, connection stations de travail/imprimantes performance du système évolution des paramètres : taille des tables, files d’attente, etc. réunion de post-installation

65 Les Risques Manque de formalisme,
Absence, insuffisance ou mauvaise exécution du plan des tests d’acceptation, Monitoring incomplet ou inadéquat des performances systèmes, Absence de procédure claire de support au sein de l’entreprise, Manque de compétence ou de réactivité du support utilisateur, Inadaptation des termes et des conditions du support fourni par l’éditeur, Absence d’un plan d’arrêt d’urgence clair, concis et précis, Manque de procédure de transfert des objets entre les deux environnements, Mauvais planning — temps et ressources — des conversions de données, Manque de validation des données converties par les utilisateurs, Sous-estimation des ressources et des expertises nécessaires pour le jour J, Absence de consultant financier pour la première clôture financière, Relâchement de l’attention après les tous premiers jours de production

66 Fondations – Les 12 Phases

67 Phase 12 : Le Déploiement Les entreprises mono-activité ou mono-site
Les entreprises multi-activité ou multi-site Mono-ERP : un seul ERP pour toute l’entreprise Homogénéité, consistance, cohérence de la solution Démarche plus longue, plus lourde et plus rigide Multi-ERP : un ERP par activité ou par site Plus près des besoins spécifiques des activités ou des sites Manque de globalité au niveau de l’entreprise ou de la corporation

68 Les 2 déploiements possibles

69 le Déploiement “Noyau Dur”
Définition initiale, globale et commune Avantages Stratégie globale d’entreprise : processus, procédures, pratiques Distiller et induire le changement en même temps partout Éviter de “réinventer la roue” Limiter les divergences sur les fondamentaux Effort de reengineering commun et bien accepté Fermer les Manques Fonctionnels communs Permet un déploiement par site/par activité : “big bang” Inconvénients Concentration des experts opérationnels : coûts, durée Les experts doivent être préalablement formés sur les techniques de travail en équipe et de recherche de processus communs Le tout premier site ne pourra pas être implanté rapidement

70 Risques et modes “big bang”
Niveau géographique du déploiement Couverture opérationnelle Un processus Un secteur Entreprise d’activité Monde Région Site bas bas moyen moyen élevé très élevé élevé très élevé très élevé Big bang opérationnel géographique

71 Meilleures Pratiques Opérationnelles
Chaque nouveau site bénéficie des acquis des sites précédents A la fin du déploiement, l’ensemble des leçons apprises et des meilleures pratiques rencontrées constituent aussi un noyau dur Avantages Rapidité d’installation du premier site Amélioration permanente des processus Les solutions viennent du monde opérationnel Stratégie d’amélioration de la productivité dans l’entreprise Inconvénients Manque de recul pour décider de l’essentiel L’implantation du premier site demande beaucoup d’efforts Validation des pratiques opérationnelles précédentes Durée de mise en place de l’ensemble des sites Rétroactivité des meilleures pratiques dans les sites précédents

72 Phase 12: Les Risques Stratégie de déploiement inadaptée à la vision et à la structure de la compagnie, Inadéquation entre la stratégie de déploiement et les moyens mis en œuvre, Manque de représentativité du site pilote sélectionné, des sites, des activités, des équipes constituées, Manque de pluridisciplinarité opérationnelle des équipes constituées, Défaut d’un rythme soutenu dans les opérations de déploiement.