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1 Lucien Mias Les outils du changement... La GALAXIE du MANAGEMENT La CULTURE des ORGANISATIONS Le PROJET de SERVICE STRATÉGIE et OBJECTIFS STRATÉGIQUES.

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2 1 Lucien Mias Les outils du changement... La GALAXIE du MANAGEMENT La CULTURE des ORGANISATIONS Le PROJET de SERVICE STRATÉGIE et OBJECTIFS STRATÉGIQUES L'administration du futur - J.-L. Deligny - éditions Eyrolles Dr Lucien Mias - - novembre 1991

3 2 Lucien Mias I - Système de valeurs et Culture II - La culture des organisations III - Culture et administration Qu'est-ce qu'une administration publique ? Administration et contraintes de gestion. Le statut de la Fonction Publique. Les différents types d'administration. Administration et service public. Vers une nouvelle culture administrative. Les quatre règles d'or pour réussir le changement culturel. L'olympe des managers A chacun sa culture Cultivons nos valeurs Liceberg de la culture Forger sa culture

4 3 Lucien Mias I - Système de valeurs et culture Comme tout individu une organisation se réfère constamment à un SYSTÈME de VALEURS SPÉCIFIQUES qui sert pour guider la réflexion, justifier l'action, affirmer une identité. Ce système de valeurs est appelé L'ESPRIT MAISON et s'intègre dans la CULTURE de L'ORGANISATION. Cest un CIMENT qui relie l'ensemble des composantes de l'entreprise... patrimoine de SAVOIR-FAIRE, VISIONS COMMUNES ensemble de VALEURS, de CROYANCES, d'IDÉAUX, de TABOUS schéma de RELATIONS ENTRE INDIVIDUS Comment définir les notions immatérielles de valeurs, culture, et d'identité ? La culture se manifeste à travers des NORMES, des VALEURS, des LANGAGES, des modèles de CONDUITE, des effets cumulés des ACTEURS de L'HISTOIRE de lentreprise Le management participatif, P. Hermel Audit de la culture d'entreprise, M. Thévenet À chacun sa culture d'entreprise, M. Burke

5 4 Lucien Mias les valeurs cachées, « non dites » sont souvent d'une importance primordiale par rapport aux valeurs affichées. DITS NON DITS Pratiques et normes de comportement Règles de gestion interne Organigramme Finalités et valeurs affichées Déontologie Symboles rites et langages Idéaux Valeurs inavouées Croyances, tabous Postulats de base Sociogramme Familles de pensée ICEBERG de la CULTURE 9/10 1/10 Liceberg de la culture Bien connaître les systèmes de valeurs de l'organisation constitue donc un préalable à tout changement. C'est là que résident les plus grandes difficultés !!! les aspirations du personnel ne coïncident pas forcément avec la culture profondément ancrée dans l'organisation : d'où les décalages pouvant générer blocages ou conflits.

6 5 Lucien Mias Un bien ou un mal la culture d'entreprise ? Une réalité dont il faut tenir le plus grand compte, chaque fois qu'une décision s'inscrit dans son cadre ou va à son encontre. Forger la culture d'entreprise c'est... lui donner des VALEURS COMMUNES et un PROFESSIONNALISME enrichir ses COMMUNICATIONS INTERNES susciter les IDÉES et encourager les INNOVATIONS entretenir des LIENS, favoriser la SOLIDARITÉ catégorielle. - Le management et le pouvoir, P. Morin À chacun sa culture d'entreprise, M. Burke Forger la culture

7 6 Lucien Mias II - La culture des organisations Avant de forger une nouvelle culture, encore faut-il savoir laquelle préexiste dans l'organisation ! 4 types de culture organisationnelle et 4 dieux de l'organisation. LOlympe des managers, C. Handy, L Olympe des managers ZEUS ou la culture de club. (Zeus = Dieu du ciel) APOLLON ou la culture de la fonction. (Apollon = Dieu de la beauté, des arts) ATHÉNA ou la culture de projet (Athéna = Déesse de la pensée, des sciences et de l'industrie)) DYONISOS ou la culture existentielle. (Dyonisos = Dieu de la vigne et du vin)

8 7 Lucien Mias ZEUS ou la culture de club. - Culture des relations de pouvoir et d'influence. - Chef charismatique. - Collaborateurs en relations directes basées sur l'estime et la confiance réciproque. Liberté d'action après avis du chef. - Peu onéreuse. Excellente pour la rapidité d'action. Qualité non garantie. APOLLON ou la culture de la fonction - Culture de la définition du rôle à jouer. Organisation pyramidale. - Chef, dieu de l'ordre et des règles, garant de la stabilité, de la prévisibilité. - Collaborateurs enserrés dans les mailles de règles et procédures, sans pouvoir exprimer leur personnalité. - Efficace quand l'avenir est prévisible. - Inadaptée à un environnement mouvant et incertain. LOlympe des managers, C. Handy, 1980

9 8 Lucien Mias ATHÉNA ou la culture de projet - Culture axée sur l'expertise et la résolution des problèmes. - Culture des commandos informels visant un but, un objectif commun. - Chef, dieu guerrier, avisé et aventureux. - Collaborateurs jeunes, créatifs, talentueux et agissant en commando. - Efficace en période d'expansion rapide et lors de situations non répétitives. Coûtent cher, ont une vie courte (innovation permanente). DYONISOS ou la culture existentielle. - Culture basée sur le talent individuel. Culture des associations. - Le chef ne gouverne qu'avec le consentement de tous et chacun est responsable de son destin, indépendant vis à vis des autres. - Difficile et épuisante à faire fonctionner (car le statut de gestionnaire n'est pas reconnu) elle est merveilleuse à vivre.

10 9 Lucien Mias La culture d'une organisation est la plupart du temps une combinaison de ces quatre cultures. Le rôle du dirigeant est de savoir s'adapter aux circonstances. Globalement, les administrations traditionnelles relèvent de la culture de fonction. Mais les autres types de culture peuvent s'y retrouver, soit temporairement lors de leur création ou de certaines phases de leur évolution, soit partiellement dans certains secteurs spécifiques. L'administration du futur, J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990

11 10 Lucien Mias 2 - À chacun sa culture A chacun son style d'entreprise, M. Burke grands systèmes de culture et 8 familles d'identité culturelle. Comparaisons agricoles. La culture NARCISSIQUE ou isolationniste La SERRE : conservatrice et conformiste La CUEILLETTE : conservatrice La culture DÉFENSIVE : a une vision restreinte du monde Le JARDIN POTAGER : paternaliste et taylorien Le JARDIN à la FRANÇAISE : conservateur, austère La culture ADAPTATIVE : souple, ouverte et participative La GRANDE PLANTATION : extensive et conviviale La LIANE : adaptée au milieu La culture VISIONNAIRE : tournée vers le futur L'AQUICOLE : mouvement constant et rapide L'ORCHIDÉE NOMADE : de petite taille Sommaire

12 11 Lucien Mias A chacun son style d'entreprise, M. Burke La SERRE - Protégée par son statut elle défend avec acharnement les droits acquis et le maintien du statut quo. - Elle refuse de se mobiliser et rejette en bloc : les cercles de qualité, l'expression directe des salariés, la pluridisciplinarité… La culture NARCISSIQUE - Inquiétude face au changement, refus des remises en cause et des adaptations. - Ne s'intéresse qu'à son propre reflet et affectionne l'ordre établi La CUEILLETTE - Son seul objectif est de continuer de faire ce que l'organisation a toujours fait, de l'adapter au marché. Deux identités culturelles en sont issues L'administration du futur, J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990

13 12 Lucien Mias La culture DÉFENSIVE - A une vision restreinte du monde. - Objectif : empêcher la dilapidation des acquis. Attachée au respect des règles, des rites et des tabous. Pas d'innovation. Le JARDIN POTAGER. - Dominé par les valeurs de patience,de rigueur, d effort, d ordre moral : « Mieux vaut échouer en respectant les habitudes que réussir en innovant »- - Hiérarchie autocratique et administrative. Le JARDIN à la FRANÇAISE - Le présent s'inscrit dans la continuité du passé, l'environnement doit être contrôlé, le changement est inquiétant et les initiatives personnelles sont à décourager. Le court terme prime. Deux identités culturelles en sont issues

14 13 Lucien Mias La culture ADAPTATIVE Souple, ouverte et participative, s'adapte à l'environnement et cherche à se rapprocher du client. Préfère le travail en équipe et le partage des compétences. Elle encourage l'initiative et le dynamisme. La GRANDE PLANTATION - Elle est une mosaïque de structures adaptées aux conditions locales. Les "commerciaux" sont les personnages clés. À l'écoute du marché, ils sont les ambassadeurs de l'organisation. - La recherche et l'innovation sont jugées primordiales pour devancer la concurrence. La hiérarchie est informelle La LIANE - Parfaitement et constamment adaptée au milieu jusqu'au elle s'accroche à des cibles précises. - Travail en équipe et l'épanouissement individuel. Les structures flexibles et décentralisées. Place à l'initiative et l'imagination. Deux identités culturelles en sont issues

15 14 Lucien Mias La culture VISIONNAIRE Davantage tournée vers le futur, elle est en quête permanente d'idées et d'inventions pour créer du développement L'AQUICOLE - En mouvement constant et rapide, saisit les opportunités. - On y accepte la prise de risque, l incertain. - Structures légères et modifiables, favorisant l'auto responsabilité. - Sa valeur ajoutée est l'ingéniosité, l'innovation et sa politique commerciale vise le haut de gamme et des prix élevés. L'ORCHIDÉE NOMADE - De petite taille mais souvent greffée sur des macrostructures qui prennent en charge son intendance. - Structures ultra-légères, éphémères, non hiérarchisées et plus ou moins autogestionnaires. Elle encourage l'esprit d'aventure, la créativité et b l'épanouissement personnel. Deux identités culturelles en sont issues

16 15 Lucien Mias III - Culture et administration Qu'est-ce qu'une administration publique ? Administration et contraintes de gestion. Le statut de la Fonction Publique. Les différents types d'administration. Administration et service public. Vers une nouvelle culture administrative. Les quatre règles d'or pour réussir le changement culturel., Sommaire L'administration du futur, J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990

17 16 Lucien Mias 1 - Qu'est-ce qu'une ADMINISTRATION PUBLIQUE ? III - Culture et administration Une ADMINISTRATION PUBLIQUE est une organisation chargée de la préparation et application des décisions du pouvoir politique. Une COLLECTIVITÉ PUBLIQUE est une circonscription administrative dotée de la personnalité morale. Les POUVOIRS PUBLICS sont l'ensemble des autorités qui peuvent imposer des règles aux citoyens. Il existe entre les ADMINISTRATIONS et les ENTREPRISES PUBLIQUES des points communs qui rendent la frontière assez floue. Les notions de FONCTION PUBLIQUE et d ADMINISTRATION ne sont pas toujours superposables. Les meilleures références restent le droit public et la collectivité de rattachement (État, Région, Département, Commune)

18 17 Lucien Mias 2 - Administration et contraintes de gestion. Gestion budgétaire : fondée sur des objectifs de rigueur et cohérence. "Nos procédures et nos règles comptables sont strictes... dissuadent l'innovation et ne favorisent guère l'innovation. M. Rocard La commande publique : soumise au Code des Marchés Publics. La gestion du personnel : gère des procédures et ne valorise pas le potentiel humain. Structures napoléoniennes ou, au mieux, tayloriennes.... Faible aptitude à se remettre en cause et à redéfinir le contenu de ses missions ou même, plus simplement, les modalités pratiques de ses interventions" J. Arthuis. Obligation de moyens …. et non de résultats En cas d'échec, la pertinence des choix par rapport aux objectifs fixés est rarement évoquée. Les pesanteurs hiérarchiques.

19 18 Lucien Mias 3 - Le statut de la fonction publique SYSTÈME DE LA CARRIÈRE : s'appuie sur l'idée que servir l'État n'est pas un métier comme les autres. C'est une fonction sociale qui intègre les notions de durée et de continuité. Ainsi le fonctionnaire doit posséder certaines qualités spécifiques : recruté par concours, vocation du service public, sens de l'intérêt général, ne pas cumuler plusieurs activités. En contre partie de ces sujétions : garanties de stabilité et de carrière. Deux grands systèmes de la fonction publique dans le monde : celui de la carrière et celui de l'emploi. Le statut de 1983/84 à adapté le statut de 1946 à la décentralisation en créant un statut territorial unique applicable aux Régions, Départements, Communes et à leurs établissements publics. La conception française de la fonction publique repose sur 3 grands principes : l'égalité d'accès aux emplois publics ; l'indépendance vis à vis du pouvoir politique ; la citoyenneté du fonctionnaire. SYSTÈME DE L'EMPLOI : un lien contractuel unit la collectivité publique et ses agents pour la durée nécessaire à la mission. Caractère discrétionnaire et précarité d un métier ordinaire. Système américain.

20 19 Lucien Mias 4 - Les différents types d administration Les administrations prestataires. Prêtent leur concours à d'autres administrations ou collectivités locales. (Directions départementales : DDAS, etc.) Les administrations de contrôle. Chargés d'appliquer avec rigueur les textes législatifs, elles ne négocient pas leurs décisions. (Le Préfet ne peut passer outre un avis de l'architecte des Bâtiments de France, le Trésorier Payeur général ne peut modifier l'avis d'un Contrôleur financier, le Premier Ministre ne peut influer sur les conclusions de la Cour des Comptes) Les administrations gestionnaires. Gèrent des procédures, des financements ou des personnels (Services préfectoraux,Inspection d'Académie,.. ) Elles sont placées sous l'autorité du pouvoir politique. (Ministre, Préfet, Maire, Président du Conseil Régional ou Général, Maire) et intègrent dans l'instruction des dossiers, sa volonté et ses orientations. Les administrations productrices. Produisent des services et des biens. (Poste, EDF, SNCF, Ports autonomes, SEITA, DDE, Institut géographique national)

21 20 Lucien Mias 5 - Administration et service public Le Service Public a pour but exclusif la satisfaction des besoins d'intérêt général de la population. L'organisme, public ou privé, chargé d'un service public pour le compte d'une collectivité, est soumis à un régime juridique comportant certaines obligations d'équité et de continuité. Avec, en contre partie, des prérogatives et des avantages économiques, financiers ou statutaires. L'introduction du management dans les administrations conduit obligatoirement à un profond changement culturel. La vocation de l'administration est de servir la population, dans le respect des lois et règlements et sous l'autorité du pouvoir politique auquel elle est rattachée. L'intérêt général est l'intérêt propre de la collectivité. Il dépasse les intérêts de ses membres. Il ne se réduit pas à la somme des intérêts particuliers L'administration du futur, J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990

22 21 Lucien Mias Les orientations du changement culturel - Structures : décentralisées. - Orientations humaines : délégation de l'opérationnel aux responsables de terrain, largement autonomes. - Système de valeur : souplesse, flexibilité, volontarisme. - Critères d'appréciation du travail : rapidité de réponse / clients. - Évaluation des performances : intéressement et suivi des résultats. - Objectifs de l'organisation : casser les rentes de situation. - Aspirations du personnel : mobilisation autour d'un grand projet. - Éthique : les usagers sont de véritables clients. - Processus de prise de décision : dialogue et délégation au bon niveau. 6 - Vers une nouvelle culture administrative Le point de départ "L'administration de serre a déjà vu ses vitres voler en éclat en partie sous l'effet conjugué de la crise économique, de la décentralisation, des nouvelles exigences du public. Le point d'arrivée, selon les orientations de la Fonction Publique, est "La grande plantation"

23 22 Lucien Mias 7 - Les 4 règles d or pour réussir le changement culturel 1) L'ouverture d'esprit. - Impulser une stratégie novatrice par l'exemple. - Abattre les cloisons et casser les pesanteurs hiérarchiques. - Instaurer un dialogue "à double flux" - Fixer des objectifs en termes de résultats à atteindre. 3) La mobilisation. - Autour d'un idéal, d'un grand projet. - Valoriser l'utilité sociale de chacun. - Donner des responsabilités. 2) La compétence. - La passion de l'excellence. 4) L'honnêteté. - Intégrité. - Honnêteté intellectuelle. L'administration du futur, J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990

24 23 Lucien Mias Merci de votre attention !


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