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Management de crise Mme Mekarnia. Programme Les politiques générales des entreprises face à des phénomènes, internes ou externes, de crise; Travail sur.

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1 Management de crise Mme Mekarnia

2 Programme Les politiques générales des entreprises face à des phénomènes, internes ou externes, de crise; Travail sur les fondements de la communication de crise; Applications

3 Déroulement du cours Introduction Définitions Chapitre 1: Les étapes de la gestion de crise Chapitre 2 : La communication de crise Chapitre 3 : L’engagement des dirigeants dans la gestion de crise

4 INTRODUCTION

5 Introduction « Prévoir est gouverner, l’imprévisible est-il gouvernable? » Management de crise Vs art du discours improvisé Pouvoir maitriser l’impact de crise Réfléchir à l’action à entreprendre La mener

6 Introduction Quelques exemples :  La bulle spéculative du sucre (73-75)  Tchernobyl (Avril 86)  Intel (94)  Eurotunnel (96)  Mercedes classe A (97)  Erika (Bretagne 99)  Concorde ( )  ………

7 Introduction Deux préoccupations majeures Analyser le phénomène de crise Apporter les éléments nécessaires pour sa gestion

8 Définitions Michel Serres : « Une crise est un passage entre l’ordre et le désordre » Dictionnaire : « Crise : changement rapide, généralement décisif, survenant dans l’état d’un malade; être en crise : traverser une période difficile où l’on est amené à résoudre de nombreuses contradictions. La crise : période où les difficultés économiques, politiques et idéologiques sont ressentis comme paroxystiques » Anglais : Crisis : a turning point; a critical point of a disease; an emergency, a time of serious difficulties or danger. Latin : Crisis : décision puis phase décisive d’une maladie.

9 Définition C’est un temps fort où les difficultés économiques, politiques, idéologiques sont ressentis comme paroxystiques et au cours desquels on est mis en demeure de résoudre de nombreuses contradictions.

10 Caractéristiques et effets de la crise Caractéristiques :  Urgence  Déstabilisation  Enjeux vitaux

11 1 - Les effets de l’urgence Urgence Prudence Inaction Adages : « Dans le doute abstiens toi » « A l’impossible nul n’est tenu » ……………….. Caractéristiques et effets de la crise Effets paralysants

12 2 - Les effets de la déstabilisation Titanic : 1912 Effondrement des certitudes et valeurs L’acceptation de la réalité est bien plus difficile Il faut faire son deuil Caractéristiques et effets de la crise

13 Le processus du deuil : 05 phases 1.le déni 2.La colère 3.Le marchandage 4.La tristesse 5.L’acceptation Caractéristiques et effets de la crise

14 3 - Les effets des enjeux vitaux En situation de crise les enjeux sont VITAUX Dans les organisations : l’enjeu est double  La vie même de l’organisation  L’avenir des personnes qui y travaillent Caractéristiques et effets de la crise

15 In fine : L’urgence favorise la paralysie de l’action La déstabilisation entraine la cécité mentale, l’autisme Le poids des enjeux vitaux pousse à la régression mentale, au dépassement Caractéristiques et effets de la crise

16 Les étapes de la gestion de crise CHAPITRE 1

17 En amont de la crise Anticiper les situations de crise La mise en place d’un système de veille pertinent Que doit-on surveiller ? les medias grand public Internet les rumeurs internes dans les entreprises ……………..

18 Elaborer une stratégie de veille Sur Internet toutes les informations relatives aux métiers, expertises, branches d’activité de l’organisation Surveillez de près tout ce qui concerne les concurrents, surtout directs Etablir des fiches alertes en cas de catastrophes (naturelles) En amont de la crise

19 Surveillance Piloter un plan d’actions Toute remontée d’informations doit donner lieu à un plan d’action selon l’évènement survenu. L’intranet est l’outil indispensable pour la remontée d’informations Rassurer, c’est être proche En amont de la crise

20 La première étape de la gestion de la crise se situe naturellement avant même qu’elle ne se déclare. Quoi de plus difficile que d’envisager le pire... lorsque tout va bien. Les étapes à suivre en amont de la crise :  Evaluer les risques  Elaborer l’échelle de Critoc  Mettre en place les procédures  Tester les procédures  Bâtir une stratégie  Former les acteurs  Informer En amont de la crise

21 En Amont de la crise Les risques peuvent être de plusieurs natures : Risques industriels Risques sociaux et humains Risques économiques et financiers Risques institutionnels, réglementaires Risques image et communication Risques naturels Risques de malveillance ou terrorisme

22 Les signaux annonciateurs Les signaux annonciateurs sont les détails que nous négligeons puisqu’ils font partie du lot quotidien. Par exemple : les réclamations clients, les appels des journalistes, les rappels de produits ou les retraits de produits, ce sont les rumeurs aussi………….. Une somme d’événements qui pris individuellement ne sont pas significatifs d’un quelconque changement nécessaire de notre part. Mais ……………. Cette indifférence peut être interprétée de diverse manière et rarement on s’entendra dire : "Ils ne sont pas inquiets... donc c’est que tout est normal ! ! ! Ce sera plutôt : "ils ne répondent pas... c’est bien qu’ils ont quelque chose à cacher..." Est-ce que je me trompe ?

23 Les éléments déclencheurs Multiplicité des éléments annonciateurs Questions sans réponse pendant un temps « trop long » du point de vue du consommateur, Et ………… ce qui devait arriver, arriva !!  L’entreprise est sous les feux de la rampe.  Une réalité chaotique dans la majeur partie des cas  Ce n’est plus le spectre de la rumeur. L’entreprise pénètre brutalement dans la phase aigue de la crise. Les tensions sont énormes : l’irrationnel face au rationnel Les questionnements sont multiples : les clients, les salariés, les syndicats, tout le monde questionne et les réponses tardent à venir La médiatisation majeure : les medias sont utilisés pour faire pression et c’est la phase critique. Chaque mot doit être pesé, chaque phrase analysée. Dans cette phase aigue, la mobilisation est essentielle et surtout la sollicitation externe majeure.

24 Les phénomènes amplificateurs L’entreprise est alors dans la phase chronique de la crise. La mobilisation est de rigueur Les réponses aux médias doivent être formulées Les réponses aux salariés, aux syndicats et à toutes les cibles : clients, actionnaires... La phase chronique de la crise peut durer de quelques jours à quelques semaines. Très vite, d’un point de vue médiatique, notamment, d’autres événements, d’autres actualités prendront le pas sur l’événement de l’entreprise. Sauf naturellement si des rebondissements surviennent : un nouveau décès par exemple parmi les personnes hospitalisés, ou la constitution d’une association de victimes qui se porte partie civile...

25 Dans cette phase chronique il convient de rester très vigilant à tout évènement qui pourrait devenir un phénomène amplificateur. Et cet événement peut survenir dans la même entreprise ou chez un concurrent ou dans un secteur relié. Exemple : Crise des steaks Chantegrill / E. Leclerc en novembre 05. Les événements semblent se calmer, le groupe agroalimentaire ne fait plus la une des médias. Mais une semaine plus tard c’est Nestlé qui assure le rappel d’un lait pour bébé. Apparemment rien à voir avec les steaks E. Leclerc, mais les journalistes traitent l’info comme un même problème : celui de la santé des enfants. Ils font alors un bilan « 10 jours après » de ce qui se passe chez E.Leclerc. Si entre temps dans le groupe, les managers sont démobilisés, ont levé la cellule de crise : l’interprétation est vite faite que pour eux l’affaire est classée alors qu’il y a encore plus d’une dizaine d’enfants à l’hôpital. Heureusement ce n’était pas leur attitude. Ils sont restés mobilisés et le sont encore à la date de rédaction de ce papier. Les phénomènes amplificateurs

26 L’échelle de Critoc  Elle permet de mettre en perspective la criticité de certains événements et leur probabilité d’occurrence.  Elle permet la détermination de niveaux d’alerte et un plan d’actions immédiates définies dans des procédures.  Elle est réalisée sous forme de diagramme ou de tableau avec : en abscisse : la probabilité d’occurrence de 1 à 5, 5 étant la plus forte ; et en ordonnée la criticité de 1 à 5, 5 étant le risque le plus important.

27 L’échelle de criticité Mineur Modéré Elevé Critique Risque réduit pas de dispositions nécessaires Risque moyen, vérifier la nécessité de diminution du risque Risque élevé, dispositions pour le réduire Risque non acceptable, dispositions d’urgence pour le réduire Improbable Très rare Rare Possible Fréquente Insignifiante Réduite PerceptibleCritique Catastrophique

28 Lecture des coefficients de criticité 1. Risque mineur : pas d’impact grave, situation normalement réversible à court terme. Médiatisation faible ou locale. 2. Risque modéré : léger impact. Situation réversible en quelques semaines. Médiatisation possible au niveau local. 3. Risque élevé : impact risqué. Risque réel pour la stabilité de la structure. Médiatisation régionale ou nationale. Action judiciaire envisageable. Situation dommageable d’un point de vue économique. 4. Risque Critique : impact fort. Pérennité de la structure mise en danger. Médiatisation majeure.

29 Lecture des coefficients d’occurrence La probabilité d’occurrence est la probabilité de survenue d’un événement dans une activité normale de la structure. 1. Evénement improbable : 1 fois par décennie. 2. Evénement très rare : 1 fois tous les 3 à 5 ans 3. Evénement rare : 1 à 3 fois par an 4. Evénement possible : plusieurs fois par an 5. Situation fréquente : presque tous les mois.

30 Les dates « rappels » La crise une fois installée ne pourra pas s’effacer par miracle! Il y aura toujours des dates pour rappeler la survenue de l’évènement et faire le bilan un mois après, une année après voir même des années après. Certaines entreprises réussissent à surmonter la crise d’autres disparaissent.

31 Exemple Signal annonciateur : Est ce que le client insatisfait a fait connaître son motif de mécontentement à l’entreprise? Elément déclencheur : L’élément déclencheur est ce particulier qui affirme être la victime d’une arnaque, d’une intoxication, d’un mécontentement pour un produit, etc.. Il raconte l’évènement à la presse qui en fait un document journalistique pouvant faire la une. Pendant ce temps, l’entreprise essaye de se mobiliser pour répondre. Phénomènes amplificateurs :: Quels sont les phénomènes amplificateurs : - Le client raconte son histoire par rapport au mécontentement du produit acheté et l’entreprise qui répond : "c’est impossible, nos produits sont fiables et d’excellente qualité ». Il se pourrait que le client ait raison mais l’entreprise fera pour nier au départ. - Le produit est alors passé au peigne fin, - Les journalistes s’activent pour le scoop et recherchent des témoignages que généralement et dans la majeur partie du temps ils réussissent à trouver à travers des particuliers prêts à régler des comptes avec l’entreprise visée par la crise. Quelles que soient les motivations, la négligence d’un signal annonciateur est une erreur. Rebondissements : Chaque fois que le produit de l’entreprise sera cité, l’affaire en question ressortira. L’image du constructeur est touchée et il est très difficile d’y remédier dans beaucoup de cas.

32 Les media training Formation des managers pour faire face aux questions des journalistes et de tout autre type de media. Elle permet :  D’identifier les attentes des journalistes,  De comprendre le fonctionnement de la presse,  D’appréhender les enjeux de la communication audio visuelle,  De comprendre l’impact des mots et des gestes sur le public,  De se détacher des contraintes techniques de la prise de parole pour ne plus avoir qu’à se concentrer sur le message.

33 Anticiper les situation de crise en se posant toutes les questions… Se poser toutes les questions, les bonnes questions et surtout les questions les plus dérangeantes sur les produits, les processus, les usages dans tous les domaines liées au fonctionnement de l’enreprise. Questionnaires de Sécurisation Générale.

34 Les questionnaires de sécurisation générale Ils permettent de : faire connaître les positions officielles de l’entreprise réduire le niveau de stress du à la recherche des informations en urgence en cas de crise rendre cohérentes les réponses des éventuels porte-parole

35 Les thématiques concernées par les questionnaires Les risques RC Produit : conception, sous-traitance, matières premières, publicité, traçabilité, méthodes de retrait/rappel, gestion des réclamations, vente, utilisateurs/consommateurs... La recherche et le développement : méthodes de recherche, protection des données... La logistique : approvisionnement, gestion des stocks, transport, manutention, gestion des flux de fabrication, conditionnement, gestion des flux d’information... Le bris des machines : danger physique, interruption d’activité, solutions temporaires... Incendie et explosion : construction, activités de stockage, procédures, protection et moyen d’intervention...

36 Les thématiques concernées par les questionnaires L’informatique : stockage des informations, accès aux informations, sécurisation des données... Le vol et la malveillance (interne ou externe), y compris les risques terroristes : les accès, l’environnement du site, les systèmes de gardiennage... Les risques naturels : gel, inondation, dégâts des eaux, tremblement de terre, glissement de terrain, effondrement du sol, foudre, neige, tempête/vent, chute d’avions... Les risques environnementaux : documents officiels et administratifs, documents juridiques, documents techniques... Les risques sociaux : grèves, recrutements, hommes clés, documents clés...

37 Retour sur les signaux… Le cas le plus célèbre est celui de l’explosion de la navette Challenger le 28 janvier 1986 pour lequel le rapport de la commission d’enquête mit à jour la série de signaux d’alerte ayant rendu la catastrophe quasi inéluctable. Mais il y a aussi celui l’attentat du 11 septembre 2001 aux Etats-Unis pour lequel l’enquête du FBI montre l’ampleur des informations pourtant disponibles sur le risque terroriste dans les deux mois qui précédèrent l’effondrement du World Trade Center, Et celui de l’ouragan Katrina qui ravagea les cotes de Louisiane en août 2005 et qui avait Été parfaitement détecté dans les semaines précédentes, Dans l’immense majorité des crises industrielles ou autres, la révélation que la crise avait été identifiée comme possible et que, de surcroît, cette information avait été transmise aux autorités publiques ou aux responsables industriels renforcent l’ampleur de la crise ; à l’exemple du sang contaminé ou de Tchernobyl : « Ils le savaient et ils n’ont rien fait. ».

38 Changement de paradigme Un Plan de Gestion de crise ressemble à un plan d'assurance, vous pensez et espérez que vous ne l'utiliserais jamais, mais dans le cas contraire, votre plan doit être le meilleur possible! Mais alors : « Pouvait-on prévoir la crise ? » et « Pouvait-on la prévenir? »

39 Changement de paradigme De nombreuses organisations tentent d’anticiper les risques en mettant sur pied des mécanismes de détection et de cartographie des risques. Sauf que le risque peut intervenir en dehors des risques identifiés, ou s’inscrire sur un niveau d’intensité reconnue comme négligeable avant que d’autres facteurs ne s’y mêlent.

40 En finalité… L’anticipation permet de réduire l’exposition de l’entreprise aux différents risques internes et externes et de préparer les processus internes de gestion de crise et plans de secours. Ceci nécessite une analyse détaillée des activités de l’entreprise avec comme objectifs : 1. De lister, pour chaque domaine et service et de manière exhaustive, les différentes missions 2. D’identifier pour chaque mission les risques associés 3. De déterminer la nécessité de prévoir un dispositif permettant de pallier une crise en s’assurant une capacité de reprise sur les missions vitales et essentielles.

41 Pendant la crise Face aux mutations que subit actuellement l’environnement mondial les crises actuelles et futures, sont et seront plus nombreuses et plus graves, Il est donc nécessaire de repenser la logique d’affrontement, d’accepter la part d’imprévisibilité, et de reconnaître que des notions, pourtant fort abstraites d’état d’esprit ou de culture, sont cependant indispensables pour les surmonter.

42 Comprendre la situation La culture des organisations fonctionne prioritairement sur ce qui doit être atteint et non sur ce qui doit être évité. les organisations sont souvent cloisonnées et les informations ne sont pas, dans la majeure partie du temps, connectées. Les décideurs reçoivent des signaux d’alerte, sous forme d’informations disparates et doivent, s’ils en ont le temps et les capacités, recoller et assembler les pièces pour en saisir le sens.

43 Savoir décider la gestion de crise est très souvent réduite au choix de la bonne décision que devrait prendre le plus haut niveau de pouvoir. Dans la réalité, le succès d’une gestion de crise dépend plus souvent de la bonne coordination des multiples acteurs de la crise et du processus décisionnel qui conduit aux multiples choix.

44 Savoir décider Deux extrêmes sont difficiles à éviter : La centralisation de la décision : la gestion de crise est du ressort d’une personne capable d’émettre des affirmations qui ne vont pas forcément dans le sens de ce que le reste de l’équipe aurait envie d’entendre. Donc : éviter la conflictualité des acteurs (en raison de l’incertitude fréquente des connaissances et la pensée de l’équipe) qui conduit à se ranger sur l’avis du plus haut responsable au sein de la cellule de crise. La décentralisation : la gestion de crise peut être confrontée à une multitude d’acteurs : managers d’entreprise, et autres parties prenantes telles que les équipes d’aide externes, pompiers dans le cas d’incendie…. Donc : privilégier la coordination et le sens de l’improvisation. Favoriser la réactivité et la faculté de prendre les décisions les plus adéquates. Exemple :Lorsqu’un des contrôleurs aériens signala le 11 septembre que le vol 175 était détourné, il lui fut répondu qu’il était impossible de déranger les responsables alors réunis en cellule de crise à la suite du premier crash sur le vol n° 11 sur une des deux tours du World Trade Center, et que ces responsables avaient déclaré ne vouloir être dérangés sous aucun prétexte.

45 Comme faire face à la crise : Savoir agir et réagir La crise est là : inutile de contester. L’entreprise est entrée en phase aigue de la crise, celle où communiquer non seulement est fondamental, mais en plus un exercice très risqué!

46 La communication un levier majeur Communiquer  Aller vers le ou les lieux de l’événement  Ecouter dans un premier temps.  Répondre et s’engager à répondre d’une manière continue. Faire bon usage des outils de communication  aux clients : faire un courrier.  aux actionnaires : une assemblée générale extraordinaire.  aux salariés : une réunion.  aux familles : une session questions-réponses ou portes ouvertes... Eviter les erreurs fatales Le rationalisme, l’attentisme, le silence, le déni, le corporatisme, le dégagement, l’arrogance, le mépris, l’ironie, le mensonge

47 Comment réagir? Réunir les faits - Les vérifier, - Se maintenir rigoureusement informé au fil des événements. Evaluer l’événement - Ecouter et apprécier les différents points de vue. - Estimer les conséquences évènementielles et opérationnelles, et la sensibilité de l’opinion, - Evaluer la médiatisation, - Evaluer l’impact sur l’image de marque.

48 Comment réagir? Anticiper les évolutions - Imaginer les évolutions possibles. - Indiquer les actions envisageables selon les cas. Bâtir une stratégie solide - Fixer la ligne directrice et établir l’ordre des éléments stratégiques. - Elaborer la stratégie de communication et le message choisi pour chaque action. Rester réactif et vigilant - Etre prêt à faire évoluer la stratégie. - Etre réactif en fonction des événements nouveaux. - Ne pas se mettre dans une situation d’obstination et de blocage.

49 Comment réagir? Veiller à la remontée des informations - Veiller à l’actualisation de l’information : les faits, leurs conséquences, les actions entreprises, leurs effets, les retombées médiatiques, les réactions de l’environnement et de tous les acteurs impliqués. Focaliser sur la recherche de solutions - Chercher les options et les solutions rapides. - Varier les options et les tester afin d’évaluer leur faisabilité. - Ne pas focaliser sur les responsabilités immédiates, penser au futur et non au passé. Eviter les conflits - Garder un esprit critique sur les initiatives (formuler toute remarque et suggestion) - Eviter tout débat d’opinion. - Focaliser le plus possible sur les faits.

50 Comment réagir? Gérer son stress 1 – face à la collecte d’informations, 2 – face à l’exercice difficile de coordination des actions, 3 – face aux injonctions des médias et au retournements de situations, 4 – face aux différents comportements humains.

51 Existe-t-il des recettes miracles pour la gestion de crise? En 1992, le PNUD a publié un programme de formation relatif à la gestion des catastrophes qui résume la gestion de crise autour de six points :  l’évaluation de la vulnérabilité  Le recueil et le traitement des informations disponibles relatives au risque analysé  La mise en place d’un plan de secours  La formation du public  La mise en place d’un système d’alerte opérant  Des entrainements réguliers

52 Savoir clore une crise Les crises ont le plus souvent l’allure de rapides (descente de rivière) où les épisodes et la mise en tension se succèdent irrégulièrement. La gestion de crise doit rester, au delà de tous les évènements, l’outil par excellence pour venir à bout de ces perturbations. Toute crise a une fin, l’idéale étant de ne pas clore la crise de manière brutale, avant que tous les indicateurs externes ne démontrent un retour stable à la situation précédente.

53 Les règles essentielles Concevoir et annoncer les changements nécessaires, dans le cas où des changements s’opèrent. Mettre en exergue les actions à mener pour qu’une telle crise ne se reproduise pas. Etablir sous forme d’un « journal » : Les faits et leurs conséquences. Les failles et les insuffisances relevées. Les études et analyses à engager. Les actions à prévoir. Le fonctionnement de la Cellule de Crise et des autres acteurs de l’entreprise. Les choix opérés. Les outils de gestion de la crise utilisés et à prévoir. Le traitement du problème (toutes les étapes). La communication externe. La communication interne.

54 Les règles essentielles Motiver les équipes ayant pris en charge la crise en valorisant les points forts : La mobilisation des intervenants. Le travail de la cellule de crise. La facilitation du retour à la « vie normale ». L’identification des initiatives prises à retenir pour une prochaine fois. Une crise n’est pas qu’une expérience négative. Préparer l’après crise Faire face aux rebondissements endogènes ou exogènes Bien réagir par rapport aux dates anniversaires

55 Comment capitaliser sur une crise passée? Définir correctement les acteurs (dirigeants ou non) devant être impliqués. L’objectif est d’avoir un retour de ceux qui ont vécu la crise de l’intérieur, d’autant plus que le retour d’expérience est à plus forte valeur ajoutée puisqu’ils ont subie la crise. Sans oublier celui de ceux qui l’ont vécue de l’extérieur et ont aidé à la gérer. Garder une objectivité réelle dans l’analyse des évènements et de leurs causes. Etablir un climat serein pour le débriefing. Le but n’étant pas de pointer du doigt les coupables, mais de déterminer l’amoncellement des anomalies ayant conduit à la crise. Etablir un plan d’actions pour corriger chaque anomalie individuellement, et prévoir les actions permettant de s’assurer que l’intégrité des chaînes de valeur de l’entreprise est préservée.

56 Chapitre 2 La communication de crise

57 La cellule de crise Elle est le symbole de la gestion de crise, Elle exprime la reconnaissance de la gravité de la situation, Elle est représentée comme étant un lieu dans lequel se réuniraient en permanence de multiples acteurs.

58 La constitution de la cellule de crise Elle doit être conçue de manière flexible et non figée et ce en raison du caractère dynamique de la quasi-totalité des crises. Il est recommandé de l’organiser comme suit : Le responsable de la cellule de crise dont le rôle est celui de modérateur ou d’animateur. Son choix est crucial! Les experts, ceux chargés de recueillir et d’analyser l’information technique, Le responsable de la communication, qui doit assurer la remontée d’informations (ex. : niveaux de préoccupation des salariés, leurs souhaits, leurs réactions face à la crise, ….), mais il doit aussi transcrire en messages les décisions prises au sein de la cellule.

59 Conditions d’efficacité de la cellule Quelques principes doivent être respectés : La légèreté : pas plus de 15 membres; La coordination des initiatives et idées: la prise de décision doit être approfondie et les affinités mises de côté; Le personnage « naïf » : il a pour missions de recueillir les premières décisions et messages projetés et de régir. N’ayant de connaissance de objectifs il doit juger les résultats (ex; la lecture d’un communiqué de presse); L’expérience : la multiplication des simulations en entreprise permettra la maîtrise des techniques essentielles à la conduite de situation de crise; Le retour d’expérience : l’expérience sans bilan n’est d’aucune utilité!! Le recueil des erreurs est la condition sine qua non à l’amélioration de tout dispositif de gestion de crise. Sans oublier la Check list : l’ensemble des détails doit être consigné dans un document de travail pour faire face à toutes les situations.

60 Organisation de la communication de crise Le plan de communication : Il est inscrit dans le plan de communication entreprise; Il présente l’objectif de communication, le ou les messages, les cibles et les moyens; La réflexion sur les messages à transcrire pour chaque action est plus que primordial Il doit être clair et formulé en un langage directement opérationnel

61 Organisation de la communication de crise La préparation des messages : C’est l’étape résultante du recensement de la situation de crise; Cette étape consiste à élaborer pour chaque crise potentielle répertoriée, le message essentiel devant être émis; Elle permet de préparer l’équivalent d’un dossier de presse (historique, technique, économique, ….)

62 Organisation de la communication de crise La formation à la prise de paroles : Il ne suffit pas de rédiger les messages, encore faut-il les transmettre! Retour sur les media training; Cette formation doit être effectuée périodiquement pour les porte-paroles désignés; Elle réduit la déstabilisation éventuelle que procureraient les questions non anticipées.

63 Organisation de la communication de crise L’organisation des relations avec les medias et autres autorités : Pour les autorités type de contrôle : ils permettent d’instaurer un climat de confiance vu leur connaissance de l’entreprise et peuvent même prendre parfois la parole; Les medias : ils savent que le premier reflexe des entreprises est l’évitement. Le responsable communication doit recenser tous les supports possibles et repérer tous les journaux concernés et se faire connaitre auprès et identifier auprès des medias. La relation; médiatique doit être créée et regulièrement entretenue

64 Les stratégies de communication de crise Afin d’opter pour une stratégie de communication, il existe des préalables au choix : Le seuil de la crise La connaissance du sujet Les risques encourus La médiatisation Le déroulement prévisible de la crise Le partage des responsabilités Le jeu des acteurs Le temps

65 Organisation de la communication de crise Les stratégies de reconnaissance : L’acceptation de la responsabilité par l’entreprise est souvent envisagée. « La stratégie de reconnaissance se fonde sur un pari, celui de la possibilité d’acquérir des circonstances atténuantes, voire même d’accroître son capital image. », Thierry Liabert Cette stratégie doit être ferme et s’accompagner de mesures explicatives. Elle doit être rapide et de bonne foi

66 Organisation de la communication de crise Les stratégies du projet latéral : Elle consiste à déplacer le point de vue du problème à résoudre afin de l’aborder sous un nouvel angle. Les stratégies de refus : Elle consiste à nier la responsabilité et à rejeter les accusations et l’entreprise refuse de communiquer sur le sujet. En fait, elle parie sur la faible durée de la pression médiatique

67 Le choix des messages En final, l’entreprise en crise évolue entre deux types de discours : Celui de la reconnaissance Celui de l’évitement

68 CHAPITRE 3 L’engagement des dirigeants dans la gestion de crise

69 A toute crise, gestion nouvelle? Le coût des crises a augmenté de manière exponentielle depuis un siècle et les crises sont de plus en plus nombreuses et diversifiées : Crises alimentaires, catastrophes naturelles, attentats, crises sociales, crises politiques, scandales financiers, grippe aviaire, tsunami en Asie du sud-est, ouragan en Louisiane, tremblement de terre, attentats de Londres ou au Moyen Orient, plans sociaux chez General Motors, crise des banlieue... Tout dirigeant aura donc à gérer, au nom de son entreprise, au moins une situation de crise. Il devra alors mettre en place un système de gestion de crise, coordonner une communication de crise et intervenir publiquement.

70 Les erreurs à éviter Manque ou refus de formation La communication n’est pas le point fort de tous. La formation est plus que nécessaire. La fuite des responsabilités En situation de crise, un dirigeant qui ne s’affiche pas comme leader incontestable ne fait que renforcer l’impression négative perçue. Comment faire confiance à des dirigeants qui se dérobent face une situation de crise ? A la recherche de la facilité Les dirigeants ont tendance à se focaliser sur les problèmes techniques, des questions plus faciles à traiter que de dialoguer avec une association de consommateurs ou des clients en colère. Transparence ou non ? Beaucoup de dirigeants disent vouloir la transparence mais ils se refusent à parler des sujets qui fâchent.

71 Les qualités à adopter L’écoute : Savoir écouter et susciter le dialogue : - Encourager le dialogue entre les équipes, - Prêter attention à toutes les idées et valoriser les meilleures - Etablir la relation de confiance par la communication avant que les crises ne s’éclatent. Eviter que la voix du manager ne soit prépondérante : La voix du manager même si c’est le plus haut responsable ne doit pas donner l’impression d’avoir plus de poids que celle des autres membres, ce qui risquerait de bloquer le fonctionnement de l’équipe et d’amoindrir sa réactivité.

72 Les qualités à adopter Avoir du recul : Manager l’imprévu : - Gérer les tensions face à des situation d’imprévus - Gérer le stress., en cas d’urgence, - Mobiliser très tôt les ressources et rechercher les aides nécessaires Répartir les rôles de façon optimale - Répartir les rôles en fonction des comportements de chacun, - Apporter les aménagements nécessaires tout au long de la période de crise, - Accommoder les personnalités, - Valoriser les compétences. Capitaliser sur les expériences passées La crise constitue un solide facteur de progrès. Les dirigeants qui l’ont compris réussissent, en s’appuyant sur une organisation capable de transformer les périodes de crise en catalyseur du progrès, non seulement pour l’entreprise mais également pour eux-mêmes et leurs collaborateurs. Communication Se préparer à l’exercice médiatique est une nécessité absolue pour tout dirigeant. La rencontre avec les journalistes est de ce fait incontournable.


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