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16/08/20141 MANAGEMENT INTERNATIONAL Marie-Christine GAUTREAU-LALANNE IAE BORDEAUX.

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1 16/08/20141 MANAGEMENT INTERNATIONAL Marie-Christine GAUTREAU-LALANNE IAE BORDEAUX

2 16/08/20142 BIBLIOGRAPHIE O.MEIER. Management interculturel. Paris, Dunod, 2006 S.HOLLENSEN. Global Marketing. Pearson 2004 Le MOCI: accéder au site « base-export »: Le MOCI: accéder au site « base-export »: (id: ; mot de passe: 4atc2gjq) (id: ; mot de passe: 4atc2gjq) Classe-export.com (id: iae1; MP: mcgl1) Classe-export.com (id: iae1; MP: mcgl1)

3 16/08/20143 INTRODUCTION QU’ENTEND-ON PAR MANAGEMENT INTERNATIONAL? MANAGEMENT INTERNATIONAL? LA MONDIALISATION DES MARCHES INTERNATIONAUX

4 16/08/20144

5 5 LA NOTION DE DISTANCE DISTANCE CULTURELLE DISTANCE ADM. DISTANCE GEO. DISTANCE ECO. Facteurs De Distance Langue Ethnies Religion Normes soc. Absence de lien colonial Absence d’intégration pol.ou monétaire Hostilité pol. Faiblesse des institutions Éloignement physique Absence de frontière Manque d’accès à la mer Faiblesse des liens de com. Différences climatiques Différences de revenu Différences de Ressources naturelles, financières, humaine Infrastructures Savoir Produits affectés TV Nourriture, vins Produits « culturels » Électricité Pharmacie Télécom. Pétrole, mines Aérospatiale Agriculture Ciment Verre Lait, fruits Services Automobiles Téléphone Assurance

6 16/08/20146 Le risque-pays: nature et objet RISQUE POLITIQUERISQUE ECONOMIQUE EXPORTATIONS Règles de transfert de fonds Réglementation sur la nature des produits Quotas confiscation Non-paiement créances Fluctuation changes Refus livraison Délais de paiement IMPLANTATIONS Confiscation des actifs Sécurité personnel Transfert bénéfices Nature des sociétés Réglementations Rentabilité des capitaux investis Transferts filiale-société mère

7 16/08/20147 Avant la crise: entreprises payant avec plus de 30 jours de retard en mars 2005 ( pourcentage 2002 ) Dun&Bradstreet Belgique18.26 France7.74 (11.07) Allemagne7.08 (8.56) Irlande14.47 (15.83) Italie10.57 (13.19) Pays-bas6.64 (10.47) Portugal22.88 (24.50) Espagne8.45 (8.91) Royaume-Uni5.83 (7.15) Europe7.81 (10.32)

8 16/08/20148 Impact de la crise mondiale sur les paiements Détérioration des paiements: + 47% en 2008, +131% en Espagne, +64% au R.Uni, +70% en Irlande, +66% aux USA. Japon et France (+40%)

9 16/08/20149 Les évolutions récentes 2000: éclatement de la bulle Internet 2010: la Chine devient, devant l’Allemagne, le 1° exportateur mondial Ce ne sont plus les états mais les multinationales qui entrainent la mondialisation Ce sont les PED qui dynamisent le commerce international (demande de machines, de matériel de transport)

10 16/08/ Growth of FDI, World Trade and World Output 6-6

11 16/08/ Tendances de l’environnement actuel et stratégies de développement des entreprises Principales tendances Réponses des entreprises Nouvel équilibre régional au niveau mondial Remodeler la géographie et la structure de l’investissement international, cibler les régions à fort potentiel de croissance Demande croissante de biens et services des pays émergents Meilleure adaptation produit/marché Rythme accéléré de l’innovation technologique Élaboration de mécanismes d’intégration et de coordination des activités d’innovation Globalisation des marchés du travailDévelopper le recrutement, « outsourcer » les activités non essentielles Généralisation et moindre coût de l’accès à l’information Accélérer le rythme d’acquisition des connaissances et leur valorisation en interne

12 16/08/ En 2006, revenu moyen mondial / habitant a dépassé 10000$ (plus de 3 fois celui de 1950) Evolution du rôle de l’Asie dans l’activité économique mondiale Dynamisme des pays de l’Europe orientale: les 10 admis dans l’UE en 2004 représentent 1/3 de la population, et un PNB d’environ 24% de celui de la « vieille Europe », avec un taux moyen de croissance ( ) plus de 3 fois supérieur au reste de l’UE En 2006, les 3 économies les plus dynamiques du monde sont la Chine (10.5%de croissance moyenne du revenu/hab.), l’Inde (8.5%), la Russie (6.6%) Cependant, le niveau de risque perçu reste élevé sur les marchés les plus dynamiques

13 16/08/ Il existe dans ces pays des marchés de consommation, à condition d’adapter l’offre et de fournir un accès au crédit. La clé de la réussite: créer une capacité à consommer Le succès sur ces marchés dépend de la capacité d’adaptation du mix: qualité, prix, logistique, marketing, finance.

14 16/08/ Le rythme de l’évolution technologique s’intensifie (biotechnologies, matériaux intelligents, nanotechnologies…) Les lieux de l’innovation se sont dispersés: jusque dans les années 70-80, la R&D était centralisée dans les entreprises européennes et américaines. (produits standardisés, économies d’échelle) Concurrence mondiale: les avantages concurrentiels de nombreux produits standardisés ont été affectés (concurrence locale des émergents) Décentralisation des activités de R&D: vers une entreprise « transnationale ». Le défi majeur aujourd’hui est de gérer ces organisations (interactions parfois complexes entre le siège et les filiales) Développement des partenariats: R&D co-entreprise, échanges de technologies, accords de licences croisés Dynamisme des acquisitions pour accéder à de nouvelles technologies

15 16/08/ forces principales : la migration vers les pays à revenus élevés: de nombreux PED produisent plus de diplômés universitaires que d’emplois qui leur conviennent. l’externalisation et la délocalisation: l’amélioration des TIC a permis une ventilation de la chaine de valeur en externalisant des fonctions jusque là assurées en interne (développement de logiciels, comptabilité, GRH …) L’amélioration de la communication a accéléré la délocalisation d’activités de production a forte composante de main d’œuvre, mais également d’activités de service (centres d’appels). Une étude de Mc Kinsey Global Institute (2005) prévoyait plus de 4 millions d’emplois offshore en 2008.

16 16/08/ Grâce au développement des TIC, diminution drastique des coûts d’accès à l’info. Les entreprises dynamiques développent des processus de « knowledge management » Enjeu de l’avantage concurrentiel que procure la connaissance: la protection juridique de la propriété intellectuelle

17 16/08/ Les caractéristiques du commerce mondial de aujourd’hui Pour la première fois, en 2005, le commerce mondial de marchandises franchit la barre des MMM$ La Chine devient le 1° exportateur mondial en 2009, bien que ses exportations aient chuté de 16%. Essor des NPI, confirmé en 2006: 36% des exportations mondiales, 31% des import

18 16/08/ Les effets de la crise mondiale 2008: crise financière: Récession mondiale:moyenne de 2.5% en 2009, -3.9% pour les pays développés Effondrement de près d’un tiers du commerce mondial depuis le début de la crise. (pays les plus touchés: l’Allemagne et le Japon) Coup d’arrêt aux IDE: 2008: 1700 milliards de $, 2009: 1200 (prévisions CNUCED) Progression des IDE vers les pays en développement (+17% en 2008)

19 16/08/ Les indicateurs de sortie de crise: L’Asie prend la tête de la sortie de crise: en 2009, hausse du PIB de la zone de 3.9% (Banque asiatique de développement). Dec 2009: les exportations chinoises ont rebondi de 18%, les importations de 56% (par rapport à dec. 2008) Prévisions intermédiaires de l’OCDE (sept. 2009): reprise précoce, mais modeste COFACE: prévisions 2010: croissance de 1.7%. Pays à note dégradée: Autriche, Finlande, Pays-Bas, Portugal, Slovaquie, états baltes, Costa Rica, Salvador, Guatemala, Vénézuela, Botswana

20 16/08/ La situation actuelle des entreprises françaises: La France demeure 5° puissance économique mondiale, 3° exportateur de services, deuxième investisseur à l’étranger Les performances médiocres de la France lui ont paradoxalement profité pendant la crise, l’économie étant moins dépendante des exportations Elle n’a pas profité, en 2009, du rebond de l’économie mondiale: + 12% depuis le 2° trim 2009, contre + 20% en Allemagne La part du marché mondial détenue par la France est aujourd’hui de 4.9% (contre 6.3% il y a 10 ans) en déclin régulier: recul constant depuis 8 ans du nombre d’entreprises exportatrices. Ses entreprises sont insuffisamment présentes à l’étranger: 4% des PME exportent, contre 18% en Allemagne.

21 16/08/ Les raisons de ce manque de dynamisme Structurelles: 7% des PME françaises possèdent une taille intermédiaire (entre 10 et 249 salariés), contre 34% en Allemagne Environnementales: lourdeurs administratives, complexité des encadrements Conjoncturelles? Malgré le niveau de l’€, les allemands sont les premiers exportateurs mondiaux Orientation marchés: destinations géographiques peu dynamiques: elles vendent en direct dans des pays proches, sans intermédiaires ni structures (enquête Europages) UE: 62% des exportations en 2009 Cependant en 2010: croissance des export vers les BRIC: + 17%

22 16/08/ Enquête EULER-HERMES 2010: 2 principaux freins à l’export: Les taux de change Le manque de sécurité des paiements (risques de défaillance des partenaires, risques pays, délais de paiement…) Taux de défaillance des entreprises exportatrices: Depuis 2002, le taux de défaillance des entreprises exportatrices est supérieur à celui des non- exportatrices Cependant, celles qui réalisent + de 50% de leur CA à l’étranger résistent mieux que les non- exportatrices

23 16/08/ Les mesures correctives envisagées Dispositif CAP EXPORT autorisé par Bruxelles jusqu’à fin 2010: Garantie publique d’assurance-crédit pour soutenir les PME dont les créances sur les clients étrangers ne peuvent plus être couvertes par le marché privé

24 16/08/ PREMIERE QUESTION: DOIT-ON S’INTERNATIONALISER ET POURQUOI? Critères de l’ouverture internationale Étapes du processus d’internationalisation

25 16/08/ Critères de l’ouverture internationale Tradition nationale Attitude du dirigeant Secteur d’activité Sollicitation d’un client Entraînement Concurrence Ouverture d’un marché Facilités logistiques Raisons liées à l’optimisation de la chaîne de valeur (offshoring, outsourcing)

26 16/08/ Parts Assembly Advertising Design Sales Location Economies Pontiac LeMans 12-6 Outsourcing, offshoring

27 16/08/ Etapes du processus d’internationalisation 1:Développement séquentiel Le cycle de vie international (Vernon): impact du niveau de développement L’approche de l’école d’Uppsala (Johanson et Vahlne): rôle de l’expérience et de la distance culturelle Approche par les coûts de transaction (internalisation)

28 16/08/ Volume de ventes dans le pays d’origine Etapes du cycle de vie du produit Lancement et croissance phase 1 phase2phase 3 Maturité Déclin Points forts du Mix Innovation Produit Distribution promotion publicité Prix Facteurs expliquant L’étape d’internatio- nalisation Étape de développement international R&D: avance technologique Exportation depuis Pays d’ origine Dev. Concurrence Sur les marchés Internationaux Production locale Optimisation de l’appro et Des facteurs de production. Production dans pays à Bas salaires et réexportation Sur les marchés de conso. Adaptado de H. de Bodinat et al., Gestion internationale de l'entreprise Le cycle de vie international du produit (R. Vernon, 1966)

29 16/08/ Modèle d’Uppsala Export sporadique Export indirecte Filiale commerciale Filiale intégrée Marché A Marché B Marché C.. Marché N engagement croissant D i v e r s i f. g e o. Internat. croissante

30 16/08/ Les stratégies d’offshoring Incitations macro-environnementales: Globalisation Développement technologique Liberalisation économies émergentes Hyper compétition Diminution avantages de l’internalisation: Réduction coûts de coordination des activités transfrontalières (TIC) La concurrence croissante impose flexibilité Développement des coopérations internationales Changements dans le marché global des ressources: Réformes institutionnelles dans les marchés émergents Réduction des barrières à l’entrée Arrivée des concurrents des pays émergents Développement du capital intellectuel dans le monde Évolution des stratégies vers la désintégration et l’externalisation des activités de la chaine de valeur

31 16/08/ : approche globale: Théorie de la globalisation (K.OHMAE) Les entreprises « nées globales »

32 16/08/ les entreprises « born globals » Pas d’internationalisation progressive PME technologiques Marché de niche transversal Partenariats multiples Utilisatrices technologies de l’information

33 16/08/ LA TRIADE ZONE ASIE 650 (11.9%) NAFTA 579 (10.6%) U.E + AELE 1625 (29.7%) 80% DU COMMERCE MONDIAL (OMC) Export en milliards de $ en 2000 inter et intra-zones (%cce mondial) 653 (11.9%) 428(7.8%) 413(7.5%)

34 16/08/ DEUXIEME QUESTION: COMMENT IDENTIFIER LES MARCHES PROMETTEURS?

35 16/08/ La segmentation internationale des marchés Produits et services de la firme Identification des macro-segments de pays Portefeuille de pays Identification des segments a l’intérieur de chaque pays Recherche des similitudes entre segments Segmentation transnationale

36 16/08/ : macrosegmentation: les critères Accessibilité : (code Taric) (market access database) Potentialité export.com/servlet/moci.servlet.consult.accueil.ServletConsultAccueil?tache =ConsultIndex (base export du MOCI) export.com/servlet/moci.servlet.consult.accueil.ServletConsultAccueil?tache =ConsultIndex Sécurité : l.asp?metier=ALL&geo=ALL&idnav=965b368908aa7e68191ccc06a &J =02/11/2004&H=09:34:35&tp=1 (site Coface) l.asp?metier=ALL&geo=ALL&idnav=965b368908aa7e68191ccc06a &J =02/11/2004&H=09:34:35&tp=1 (site Ducroire)

37 16/08/ Critères d’accessibilité: Critères géo-climatiques Critères socio-culturels Critères de perméabilité

38 16/08/ Compensations Ppourcentage de compagnies engagées dans chaque pratique©puorc McGraw Hill Companies, Inc., 2000 Figure Percent of companies engaged in each countertrade practice

39 16/08/ Critères de potentialité Demande globale Demande spécifique

40 16/08/ Commerce intra-firme Secteurs concernés: Automobile: 70% ex, 62% imp Pharmacie: 53 et 59% Equipement électrique: 40 et 48% Pétrole: 57 et 40% Chimie: 42 et 38%

41 16/08/ Critères de sécurité Instabilité gouvernementale Menace de conflits Insolvabilité Mauvaise moralité commerciale

42 16/08/ Niveaux d’appréciation du marché étranger Accessibilité Autorisation légale d’importation, perception culturelle du concept, barrières à l’entrée, code des investissements, insertion du pays dans une zone L.E, distance géographique, infrastructure et coûts de logistique Potentialité Pente du marché, consommation/tête, taux de renouvellement, habitudes de conso, poids et pente des segments, homogénéité culturelle, structure concurrentielle, made in, PDM/marques Sécurité Situation politique, inflation, convertibilité de la monnaie, éthique

43 16/08/ Analyse PESTEL

44 16/08/ Les 5 forces de PORTER

45 16/08/ : segmentation transversale Les techniques d’étude Les approches transversales directes 1. Eurostat (p.38) et autres statistiques Eurostatstatistiques 2. Panels transversaux et mégabases de donnéesmégabases 3. Typologies socioculturelles

46 16/08/201446

47 16/08/ Les 6 grandes familles d’européens (CETELEM, 2004) poids des pays dans chaque famille (en %) BEDEESFRGBITPTRU LES NOUVEAUX ACCROS (21%) LES EPANOUIS RAISONNABLES (28%) LES JEUNES SAGES (19%) LES DESENCHANTES (14%) LES FRILEUX (15%) LES REFRACTAIRES (3%)

48 16/08/ : sélection de marchés: outils d’aide à la décision

49 16/08/ Matrice d’évaluation de l’intérêt du marché Faiblemoyenne forte Taux de croissance prévisible- de 2%2 à 8%+ de 8% Part de marché des leaders+ de 60%30 à 60%- de 30% Évolution des technologiespermanenteStable à mtStable à lt. Risques de substitutionélevéexisteQuasi nul Barrières à l’entréefortesexistentQuasi nulles Niveau de prixguerreélasticitéMarge élevée Gains de productivité faibles bonsforts Sécurité d’approvisionnementfaiblemoyennebonne saisonnalitéforteexistefaible critèresIntensité de l’intérêt

50 16/08/ Matrice d’évaluation de l’intérêt des marchés (S. Urban) Facteurs d’évaluation A B C D Importance du marché x x xx Évolution du marché x x xx Etat de la concurrence x x xx « nationalisme » des clients xx x x Importation/conso. nationale x x xx Particularité besoins xx xx Conditions de commercialisation x x x x Situation géographique x x x x Perspectives évolution eco/soc. x x xx Total : Pays ou marchés envisagés

51 16/08/ TROISIEME QUESTION: COMMENT S’ASSURER DE LA MAITRISE DES FACTEURS-CLES DE SUCCES SUR LES MARCHES INTERNATIONAUX?

52 16/08/ Critères d’analyse: 1. Capacité de l’entreprise à maîtriser son marché actuelmaîtriser 2. Capacité d’adaptation au contexte internationaladaptation 3. Capacité de financement de l’internationalisationfinancement 4. Qualité de gestion des ressources humainesressources humaines Diagnostic interne: l’entreprise face à son projet

53 16/08/ Maîtrise de l’environnement actuel valeurs12345 Stratégie actuelle de marché: marché permanent segment niveau de développement Situation par rapport aux principaux concurrents Evolution du CA de la société Evolution par rapport à la profession Stratégie de dépôt de marque Image de l’entreprise Maîtrise et rentabilité des actions promotionnelles Maîtrise du système de distribution actuel

54 16/08/ Adaptation technique au contexte international valeurs12345 Niveau de qualité et rapport Q/P Gamme: étendue, taux de renouvellement normalisation Rentabilité du produit Dépôt de brevets Cession de licence accordée Adaptabilité du produit (y compris packaging, notices…) Contraintes liées à la production Existence de services adaptés

55 16/08/ Maîtrise des ressources financières Valeurs12345 Importance du fonds de roulement Trésorerie disponible Indépendance financière Mobilisation aides publiques Capacité d’endettement Utilisation de la capacité d’autofinancement

56 16/08/ Gestion des ressources humaines Valeurs12345 Niveau de formation et d’expérience Connaissance des spécificités des marchés Connaissance des langues étrangères Flexibilité face aux impératifs internationaux

57 16/08/ Evaluation par rapport aux principaux concurrents dans la zone Position de l’entrepriseTrès mauvaise mauvaiseSans influence bonneTrès favorable critères 1. Adaptation outil de production 2. Potentiel R§D 3. Coûts de revient 4. P.M. principaux concurrents 5. Maîtrise mkg 6. Qualité distribution 7. Compétence achat 8. Image marque Total:

58 16/08/ QUATRIEME QUESTION: COMMENT Y ALLER, AVEC QUI?

59 16/08/ Les choix stratégiques dérivant du SWOT Approche globale ou locale Concentration ou dispersion

60 16/08/ Mode de présence: reflet des prédispositions stratégiques des entreprises: (classification de Perlmutter) L’ethnocentrisme: développement international suivant le modèle local Le polycentrisme: adaptation aux environnements locaux Le géocentrisme: approche intégrative dans une perspective globale

61 16/08/ Orientation de la maison-mère envers les filiales Modèle ethnocentrique Modèle polycentrique Modèle géocentrique Modèle régiocentrique Complexité de l’organisation Dans le pays d’origine Indépendance des structures Interdépenda nce mondiale Interdépendance régionale Autorité, prise de décision Fort pouvoir du siège Faible pouvoir du siège Collaboration siège/filiales Fort pouvoir du siège régional Évaluation, contrôle Standards du pays d’origine Indicateurs choisis localement Indicateurs globaux et locaux Indicateurs régionaux Communication, flux d’info Ordres donnés aux filiales Faibles dans tous sens importants tous azimuts Élevés entre siège régional et filiales Pourvoi des postes Cadres maison-mère Cadres locauxcompétenceCadres régionaux Ex:PeugeotATTUnileverFord

62 16/08/ Influence du secteur d’activité Biens d’équipement: prédominance des normes universelles Biens de consommation: adaptation aux particularités locales

63 16/08/ Influence de la taille et de l’âge Plus une entreprise est vieille, plus sa culture se renforce, plus elle tend à standardiser ses pratiques a travers ses filiales Plus une entreprise est grande, plus le nombre d’employés locaux est élevé, plus elle devra s’adapter aux particularités locales

64 16/08/ Influence de la structure du capital Les co-entreprises ont un nombre plus élevé d’actionnaires, dirigeants ou cadres locaux: responsabilité sociale locale, adaptation Les filiales à 100% échappent en partie aux pressions locales

65 16/08/ Choix dispersion/concentration Dispersion IndicateursConcentration FaibleTaux de croissance du marché Fort NonStabilité des ventes Oui NonBesoin d’adaptation du mix Oui FaibleExigence de contrôle Fort NonContraintes de mise sur le marché Oui CourtsDélais d’avance sur concurrents Importants

66 16/08/ Matrice attraits/atouts fort moyen faible moyen fort Attrait du pays Maîtrise des FCS Pays A Pays C Pays B

67 16/08/ :Les stratégies de délocalisation Entreprises primaires Entreprises à stratégie productive Entreprises en grappe Entreprises à stratégie commerciale

68 16/08/ Les entreprises primaires S’apparentent à des filiales d’approvisionnement Secteurs primaires (mines, énergie…) Déterminants: maîtrise de l’exploitation ou distribution de ressources rares

69 16/08/ Les entreprises à stratégie productive: Éclatement de la production dans les pays ateliers (NPI, BRIC) But: réduction des coûts, flexibilité Formes: offshoring ou outsourcing des activités de production Délocalisation des activités de service: recherche de faibles coûts salariaux

70 16/08/ Les entreprises à stratégie commerciale L’entreprise délocalise sa production vers des marchés clients But: contourner les obstacles liés à l’accès au pays (protectionnisme), pénétrer un marché régional protégé (automobiles japonaises dans les années 70) Stratégie qui peut être cumulée avec la stratégie productive

71 16/08/ Les entreprises en grappe (clusters) Objectif: s’adapter aux exigences des donneurs d’ordre, de + en + internationalisés (ex: industrie automobile en Europe de l’est) Le cluster permet de profiter d’économies d’agglomération (Silicon Valley)

72 16/08/ Comparaison des coûts salariaux horaires moyens en 2005 (en €) AUTRICHE20.8R. TCHEQUE6.6 BELGIQUE29.7ESTONIE4.7 DK30.7LETTONIE2.9 FINLANDE26.8LITUANIE3.6 ALLEMAGNE24.1POLOGNE5.8 LUXBG31.4SLOVAQUIE4.6 PAYS-BAS27.4ROUMANIE2.4 ESPAGNE15.5MALTE9.5

73 16/08/ Taux officiel de l’IS en Europe (en %) KPMG, 2006 MALTE35DANEMARK28HONGRIE16 ESPAGNE35SUEDE28LETTONIE15 FRANCE35PORTUGAL27.5LITUANIE15 ALLEMAGNE38FINLANDE26IRLANDE12.5 ITALIE37R.TCHEQUE26CHYPRE10 BELGIQUE34AUTRICHE25 GRECE32SLOVENIE25MOYENNE PAYS-BAS31.5ESTONIE24UE 2525 LUXEMBOURG30POLOGNE19MOYENNE ROYAUME-UNI30SLOVAQUIE19UE NEM20.8

74 16/08/ Exportation contrôlée Exportation sous-traitée Présence locale 3. Les formes juridiques de présence

75 16/08/ Exportation contrôlée modalitésVente directeReprésentantagentbureau Caractéristi- ques principales Appel d’offre, marketing direct, VAD Subordonné par contrat de travail Expat ou recruté local Représentant mandataire de l’exportateur. Indépendant, peut être exclusif Pas de personnalité juridique et fiscale Prospection, encadrement agents Avantages pour l’entreprise Facilité Invest. Limité Contact clients Marge + importante Prospection, vente, retour d’info Exclusif, Rémunération: fixe (+ com) Contrôle total Pouvoir de représentation, parfois de négociation. L’entreprise reste maître, profite de l’expérience de l’agent. Coûts limités Maîtrise pol. Commerciale Meilleure connaissance du marché Inconvénients pour l’entreprise Prospection et vente + complexe Ne convient que lorsque la clientèle est limitée (B to B) Risque commerciel et financier supporté par l’exportateur Coûteux, investissement temps important Risque a la charge de l’exportateur Sélection et recrutement complexe Risque d’appropriation des clients Formalités adm., intégralité du risque, investissement fin.

76 16/08/ Exportation sous-traitée modalitésSCISociété de gestion export Bureau d’achat (centrale d’achat) Importateur Caractéristiques principales Négociant spécialisé par zone ou produits Sté de service qui remplit les fonctions de service export Commission sur ventes Cellule d’achat agissant pour le compte d’une entreprise étrangère dans le pays de l’exportateur Commerçant indep. Rémunéré par marge. Si contrat exclusif: concession Avantages pour l’entreprise Gain de temps Réseau local, infrastructure. Expertise, contacts Risque ccal faible Même une PME bénéficiera de l’expertise du partenaire Investissement et risques limités Pas de dépenses de prospection, pas d’opérations logistiques, adm. Risque financier faible Simplification opérations logistiques et adm. Peu d’invest, report du risque sur l’importateur inconvénientsPerte de contrôle, prix et marges faibles Commercialisation produits concurrents Coordination, risque d’écran, risque ccal, risque de négligence Les prix doivent être compétitifs Besoin fréquent d’adaptation des produits, contraintes qualité, délais, ventes ponctuelles, pas de connaissance du marché local Pas de maîtrise de la pol. Commerciale locale, réduction de la marge Si concession, le contrôle est meilleur

77 16/08/ Exportation concertée Groupement d’exportateurs Piggy backFranchiseLicenceSous-traitance Mise en commun de services export GIE, GEIE Portage: contrat GE/PME. GE payée par redevance Contrat temporaire et exclusif de commercialisation Master franchise Contrat a durée limitée: licence de brevet ou de marque. Type de transfert de techno Le propriétaire du brevet ou de la marque le reste Sous-traitance d’un donneur d’ordre Effet de synergie, éco. d’’échelle, offre complète, investissement fin minime Coûts et risques limités. Accès au marché rapide Image du porteur Diffusion rapide de la marque, investissement moindre, risque moindre, contrôle Moyen rapide, facile et peu coûteux Risque ccal nul, test de marché Pas nécessaire d’avoir infrastructure et expérience du marché Niveau de cohésion et d’engagement des partenaires. Un règlement strict peut paralyser l’activité Difficulté de trouver des porteurs. Risque de conflits d’intérêts. Exigences des GE Compliqué à gérer et contrôler, sélection difficile Risque de perte de marché (concurrent potentiel) Manque de flexibilité et de contrôle, risque de contrefaçon Relation très ponctuelle, dominée par le donneur d’ordre

78 16/08/ Accords de portage international AVANTAGES DU PORTAGE COMMERCIAL Pour le porteur pour la PME Le client négocie avec un interlocuteur Réduction coûts de prospection et unique négociation Augmentation du nb de produits commer- Bénéfice de la notoriété du porteur cialisés Accès à des marchés lointains et Acquisition de nouvelles compétences diffusion géographique large techniques Garantie d’expertise commerciale Stratégie de différenciation par l’innovation AVANTAGES DU PORTAGE VERTICAL Pour le porteur pour la PME Accès à ressources non disponibles sur Coup de pouce apporté par le groupe Le marché étranger Compensation des désengagements Collaboration pour gérer compensations industriels dans zone d’origine Image citoyenne

79 16/08/ La franchise internationale Franchisage direct Franchisage direct: le franchiseur concède une franchise pour une unité ex: ouverture d’une brasserie FLO à Pékin Multifranchise Multifranchise: accord avec un développeur étranger pour créer un réseau dans le pays ex: pour implanter Hippopotamus en Chine, FLO conclut un accord avec un partenaire qui s’engage à ouvrir 20 restaurants en 5 ans

80 16/08/ Area representation agreement Area representation agreement: un mandataire sollicite des franchisés potentiels et assure un certain nombre de services. Le contrat est signé entre le franchiseur et les franchisés ex: Athlete’s foot au niveau européen Filiale franchisante Filiale franchisante: agit comme la société mère sur son territoire ex: développement de Mac Donald’s Master franchise Master franchise: le franchiseur conclut un contrat de master franchise avec un opérateur étranger, qui autorise ce dernier à ouvrir en propre des unités sur un territoire déterminé pour une période donnée. le master franchisé cumule 2 statuts: celui de franchisé et celui de franchiseur ex: groupe FLO franchise ainsi son enseigne « Bistro romain » à Dubai et Bahrein

81 16/08/ Présence locale Filiale Joint venture Société de nationalité locale, contrôlée à 100% par la maison-mère Présence locale permanente. Peut faire l’objet d’une création ou d’un rachat Définit et met en œuvre des actions commerciales, logistiques, adm. Création ou acquisition conjointe d’une filiale commune sur le marché du partenaire Moyens commerciaux, financiers et humains partagés Connaissance du marché, contrôle, produits considérés comme nationaux. Permet de contourner certaines barrières adm. Pénétration des marchés plus facile, diminution des coûts et des risques Expérience du partenaire local Accès à des techno non maîtrisées Investissement et coûts fixes élevés, risque, législation locale s’impose, contrôle financier plus complexe Bénéfices partagés, coûts de création importants, formalisme, risques de mésentantes sur les philosophies managériales Passage obligé dans des pays très fermés

82 16/08/ Modes de présence Export capitaux filiale intégrée filiale industr. filiale comm. J-V bureau Cession licence Piggy back Concessionnaire Importateur-distrib. Négociants, commissionnaires, courtiers… Franchising Exportation directe Contrat de gestion Degré d’engagement + Degré de contrôle +

83 16/08/ Choix de présence: matrice attrait/atouts Fort Moyen Faible Forte Filiale commerciale/ou intégrée Agent/ou filiale commerciale Intermédiaires spé. Piggy back franchise Moyenne Agent Filiale commerciale Agent Intermédiaires spécialisés Faible Intermédiaires spécialisés Piggy back Franchise Intermédiaires spécialisés Attrait du pays Maitrise FCSMaitrise FCS

84 16/08/ Prise en compte du climat politique Env. pol. favorable Env. pol. instable Env. pol. défavorable Attrait fortFiliale 100%Filiale majoritaire Contrat de licence Attrait moyen Suivant tolérance Joint- venture Peu d’intérêt Attrait faibleEngagement léger Agent Licence Aucun intérêt

85 16/08/ l’intégration des différences culturelles dans la gestion des hommes et la négociation L’impact des différences culturelles sur l’organisation et le managementdifférences culturelles Communication interculturelle et négociation

86 16/08/ a: le concept de culture le concept de culture : la culture d’une société, ce sont les valeurs partagées, la connaissance,les outils transmis par les générations précédentes qui résultent d’attitudes communes, de codes de conduite, de croyances

87 16/08/ Analogie de l’iceberg Les langages Les types de comportements explicites: Alimentation, habitat, habillement, hygiène Les savoir-faire (arts, codes de communication, applications tech) Les institutions (famille, éducation, gouvernement, religion, justice) Les normes Les valeurs: buts de la vie, hiérarchisés par ordre d’importance Les états mentaux et processus cognitifs: Connaissance, apprentissage, mémoire… Les mythes, croyances et représentations: De la nature, de la distribution du pouvoir, du temps, de l’espace, de l’activité

88 16/08/ Perception de l’être humain  L’être humain est foncièrement bon  Forte confiance envers les autres  L’être humain est à la fois bon et mauvais  Faible confiance dans les autres  L ’individu est capable de changement  L’être humain est foncièrement mauvais  Forte méfiance envers les autres  L’individu n’est pas capable de changement Orientations culturelles

89 16/08/201489

90 16/08/ b: impact de la culture sur l’ organisation de l’entreprise internationalisée

91 16/08/ Les variables affectant les fonctions de management VARIABLES NATIONALES SOCIO-CULTURELLES Syst. Eco, légal, politique Religion Sit. Géographique Education Syst. Technologique Langage Savoir-faire VARIABLES CULTURELLES valeurs normes croyances ATTITUDES Travail, temps, matérialisme, individualisme, changement ADHESION VALEURS INDIVIDUELLES OU COLLECTIVES Motivation, productivité, éthique, responsabilité

92 16/08/ Les fonctions de management affectées par les valeurs CULTURE USPOSITIONS ALTERNATIVESFONCTIONS AFFECTEES L’individu peut influencer le futur L’individu doit être réaliste dans ses aspirations On doit travailler dur pour atteindre les objectifs Les engagements doivent être honorés On doit utiliser efficacement le temps La vie suit un cours prédéterminé par la volonté de Dieu L’idéal doit être poursuivi au-delà du raisonnable La chance, le temps, la prudence peuvent aussi interférer L’accord signifie seulement l’intention, tout dépend de la capacité de performance Les délais comptent mais seulement en regard d’autres priorités Planification Programmation Atteinte d’objectifs Système de motivation et de récompense Négociation Planification

93 16/08/ CULTURE US La première obligation des employés est vis-à-vis de l’organisation La relation employeur /employé peut être rompue La qualification de l’employé justifie le niveau du poste POSITIONS ALTERNATIVES La première obligation des employés est vis-à-vis de leur famille et des amis Emploi à vie L’amitié et autres considérations peuvent déterminer l’emploi FONCTIONS AFFECTEES Loyauté Engagement Motivation Recrutement Engagement Recrutement, Promotions

94 16/08/ Impact concret sur l’organisation de l’entreprise Organisation de l’espace: taille et organisation des espaces de travail Emploi des titres, noms ou prénoms, vouvoiement, salutations, codes vestimentaires Contrats et règlement des conflits (solution juridique ou négociée) Critères de réussite: pour qui existe l’entreprise? (actionnaires, clients ou employés)

95 16/08/ Impact sur les processus organisationnels Règles et procédures: formalisation, standardisation: liées à l’aversion du risque, mais aussi à la vision instrumentale de l’entreprise Systèmes de contrôle: fonction principale du dirigeant français: le contrôle. Pour le britannique: la coordination. Compétences: a priori (grandes écoles) ou apprises sur le terrain Information et communication: info: source de pouvoir, difficile à céder (France, Russie) ou volonté de partage (Suède, Japon) Prise de décision: centralisation ou collectif, intervention de l’état (pratique du pantouflage en France), système nippon (ringhi) combinant collectivisme et hiérarchie

96 16/08/ c: les apports des études transversales sur l’identification des variables Le modèle d’Hofstede Les travaux du projet « GLOBE » L’apport d’E. Hall

97 16/08/ Le modèle d’Hofstede: influence des cultures nationales sur le management Power Distance Index 3-10 ©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 Table 3.1 in text

98 16/08/ Importance de la distance hiérarchique Degré d’inégalité attendu et accepté par les collaborateurs Relié à la position géographique du pays, sa population, sa richesse, son histoire La DH forte se traduit par: Centralisation Structure pyramidale Encadrement imposant importance du rang social Ex: France, Espagne, Italie, PVD

99 16/08/ Uncertainty Avoidance Index 3-12 ©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 Table 3.1 in text

100 16/08/ Relation à l’incertitude Relations de l’entreprise avec son environnement, approche du risque Origines: inexpliquée (pas de rapport avec le niveau de développement) Manifestations: recours à des plans et outils de prévision, procédures standardisées, discipline Ex: pays de culture latine, Japon (contrôle fort) Pays anglo-saxons, PVD (contrôle faible)

101 16/08/ Individualism Index 3-11 ©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999

102 16/08/ Orientation individualiste ou communautaire Valorisation du temps passé en groupe / vie personnelle Lien avec le niveau de développement Manifestations: besoin de temps libre, défis personnels, revendication liberté d’action / recherche d’un rôle social dans l’entreprise, besoin d’encadrement Ex: Etats-Unis, Australie, G.B, France / pays d’Afrique, Proche-orient, Asie

103 16/08/ Masculinity Index 3-13 ©The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 Table 3.1 in text

104 16/08/ Orientation masculine ou féminine des valeurs Importance accordée à la réussite, la possession / à l’environnement social ou à l’entraide Manifestations: opposition croissance de l’entreprise / protection environnement et défense des salariés. Performance / cohésion sociale. Ambition, valorisation par le salaire / climat social, entente entre salariés, réduction de l’anxiété Ex: pays scandinaves, Pays-Bas / Japon, Vénézuela, Allemagne, Mexique, Colombie

105 16/08/ Profils culturels / pays PaysDistance Hierarchique IndividualismemasculinitéContrôle incertitude Afrique ouest Allemagne Danemark Etats-Unis France Grande-Bret Japon Pays-Bas Russie

106 16/08/ Les apports du projet « GLOBE » Données collectées dans 62 pays auprès de managers 5 dimension identiques à celles d’Hofstede 4 complémentaires:

107 16/08/ l’assurance et le goût de la compétition: « yes we can!! » Autriche, Allemagne / Suède, Japon, qui privilégient l’harmonie, les relations de coopération, la solidarité L’orientation à long terme: planification, investissement pour le futur Suisse, Singapour / Argentine, Russie L’orientation vers la performance: tendance à l’amélioration permanente Singapour, Etats-Unis / Russie, Italie qui privilégient d’autres valeurs (tradition) L’orientation humaine: générosité, altruisme, paternalisme, tolérance Philippines, Malaisie, Irlande / Espagne, France, Allemagne ou les valeurs sont plus matérialistes

108 16/08/ Monochronie/polychronie (Edward T Hall) Pays monochrones : le temps est séquentiel et planifié rigoureusement contrainte temporelle (le retard est un péché) Relation orientée sur l’exécution de la tâche travail méthodique, à un rythme mesuré et soutenu Etats-Unis, Grande Bretagne, Allemagne, Suède Pays polychrones: le temps n’est pas une donnée fixe, l’homme passe en premier reports de réunion, retards sont courants relations orientées vers les personnes concernées par la tâche travail intense, passage d’une tâche à l’autre, phases de créativité Pays d’Afrique, Asie, pays latins

109 16/08/ d: communication interculturelle et négociation Négociation commerciale internationale  Ensemble d’interactions entre des personnes ou des groupes, qui sont de pays différents et qui ont des intérêts à la fois convergents et divergents, en vue d’en arriver à des ententes qu’ils estiment favorables pour eux-mêmes, ou leurs mandants, dans le domaine des transactions commerciales

110 16/08/ Styles de communication culturels: E.T HALL Suisse Allemagne Scandinavie États-Unis Grande-Bretagne France Italie - Espagne Amérique Latine Moyen-Orient Afrique Noire Chine Japon Fort Style de communication IMPLICITE Style de communication EXPLICITE Types de messages préférés Source : adapté d’après les ouvrages de E.T. Hall Faible Recours au contexte

111 16/08/ Caractéristiques dominantes associées aux styles de communication culturels CaractéristiquesCommunication Explicite « Contexte pauvre » Communication implicite « Contexte riche » Communication - précision - logique - analyse - centrée sur la tâche - orientée par la réalisation des objectifs - parole - ambiguïté - sentiment - synthèse - centrée sur les relations - orientée par le respect du protocole et des objectifs - silence Contrat - une fin en soi - ne doit pas évoluer - perspective de court terme - un début de relation - peut évoluer avec la relation - perspective de long terme Rapport au pouvoir - égalitaire - centré sur l’expertise et le faire - hiérarchique - centré sur le statut et les relations dans le groupe Rapport aux autres - individualisme - communautarisme Rapport aux règles - universalisme - gestion juridique des conflits - particularisme - gestion par compromis et médiation Rapport au temps - strictement économique - temps pénurie - gestion monochronique - le temps n’est pas que de l’argent - temps abondant - gestion polychronique Rapport à la confiance - écrit - verbal - oral - non verbal

112 16/08/ Effets sur la conception des communications  Contexte riche  Emphase sur le cadre relationnel Activités préliminaires, us et coutumes  Importance des informations contextuelles Profil personnel, profil corporatif, philosophie d’affaire, connaissances communes...  Importance de la communication non verbale Ton, gestuelle, expression faciale, contacts visuels, recours aux silences  Communication indirecte /messages implicites Importance de sauver la face  Faible importance de l ’écrit

113 16/08/  Contexte pauvre :  Emphase sur les résultats Conduite impersonnelle des affaires Recherche de résultats de court terme  Importance de l’argumentation Maîtrise du dossier Arguments de légitimité  Importance de la communication verbale Habileté à convaincre  Communication directe / messages explicites  Forte importance de l ’écrit

114 16/08/ Les variables dans le processus de négociation internationale Conception basique du processus de négociation: processus compétitif ou résolution d’un problème? Sélection du négociateur: basée sur l’expérience, le statut, ou autre critère? Signification du but: spécifique (prix p.ex) ou focalisé sur la relation? importance, du protocole, des procédures, des croyances sociales Complexité du contexte de la communication (difficulté d’interprétation) Nature des arguments: rationnels, codifiés, émotionnels? Rôle des aspirations individuelles: motivations relatives à l’individu, à la compagnie? Base de la confiance: expérience, intuition, règles? Valeur du temps (rapidité des négociations) Système de prise de décision (individuelle, opinion majoritaire, consensus?) Forme de l’accord: confiance, accord plus ou moins formel et legal

115 16/08/ La communication non verbale, source de malentendus: Regard, expression du visage Présentation vestimentaire (formalisme) Signes de stress (acceptation du risque) Empathie, distance physique (bulle personnelle) Relation au temps (élasticité) Coutumes (dessous de table)

116 16/08/ Types d’opérations internationales et compétences communicationnelles Les compétences sont fonction du stade du processus d’internationalisation: référence au modèle de Luostarinen NIMO (non investment marketing operations) Export directe ou indirecte, franchises distribution ou services DIMO (direct invesment marketing operations) Unités de vente, distribution, stockage, filiales commerciales et services NIPO (non investment production operations) Licences, contrats de gestion production, franchise production, co-production DIPO (direct investment production operations Filiales d’assemblage et de fabrication

117 16/08/ Les formes sans investissement: NIMO et NIPO Interactions courtes relativement simples Négociations de type « marchandage » Contrats juridiquement encadrés Les niveaux de compétence sont minimaux (NIMO) et moyens dès que les négociations deviennent plus poussées et complexes (NIPO)

118 16/08/ Les formes avec investissement: DIMO et DIPO: Univers de la gestion culturelle, et non plus de la négociation transactionnelle Connaissance nécessaire des patterns de GH Gestion locale des vendeurs Tous les points de contact avec la clientèle doivent être bilingues Plus l’investissement est important, plus on devra gérer la dimension interculturelle de la manière la plus fine possible

119 16/08/ Les compétences du dirigeant international Capacité d’ouverture: évaluer le contexte et le profil culturel de ses interlocuteurs Recherche de la confrontation des points de vue pour légitimer les décisions Sens de la coopération (maillage des réseaux internes et externes nécessaire à l’action collective) Sens de l’expérimentation, apprentissage permanent, analyse et évaluation


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