Plan la séance 4 AM Équipe de gestion du projet

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1 Plan la séance 4 AM Équipe de gestion du projet
Chapitre 10 - Le gestionnaire de projet Chapitre 11 – L’équipe du projet

2 Chapitre 10 Le gestionnaire de projet
Comprendre que les gens sont la clé du succès d’un projet Responsabilités du gestionnaire de projet Qualités requises pour la gestion efficace de projets Techniques pour développer ces habiletés Approches à une délégation efficace Comment le gestionnaire de projet peut gérer et contrôler les changements Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 2 2

3 Responsabilités du gestionnaire de projet
S’assurer que le travail est réalisé selon les normes, à temps et en respectant les contraintes budgétaires Prendre le leadership de la planification, de l’organisation et du contrôle des travaux Coordonner les activités des différents membres de l’équipe du projet Ne tente pas de réaliser le projet seul Implique l’équipe de projet pour assurer leur engagement Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 6 5

4 Responsabilités de planification
Définit clairement les objectifs du projet en accord avec le client Communique ces objectifs à l’équipe de projet Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 7 6

5 Responsabilités d’organisation
Obtient les ressources appropriées Décide des tâches qui doivent être réalisées à l’interne et de celles qui doivent être réalisées par des sous-traitants ou des consultants Attribue les responsabilités et délègue l’autorité Crée un environnement au sein duquel les individus sont très motivés Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 8 7

6 Responsabilités de contrôle
Mesure la progression des travaux en fonction d’échéancier prévu Prend immédiatement des actions correctives si la progression ou le coût des travaux ne correspond pas aux objectifs fixés Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 9 8

7 Qualités du gestionnaire de projet
Leadership fort Habileté à développer les gens Fortes aptitudes à la communication Bonnes compétences relationnelles Capacité à gérer le stress Compétence à résoudre les problèmes Capacité à gérer le temps Voir diapos suivantes Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 10 9

8 1. Leadership fort (1 de 3) Inspire les gens affectés au projet
Crée une vision des résultats et bénéfices du projet Style de leadership participatif et consultatif Établit les paramètres et les directives quant à ce qui doit être fait Ne dit PAS aux gens COMMENT faire leur travail Implique l’équipe de projet et lui confère du pouvoir Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 11 10

9 1. Leadership fort (2 de 3) Implique les individus dans les décisions qui les affectent Confère aux individus le pouvoir de prendre des décisions dans leurs champs de responsabilité Comprend et motive les membres de l’équipe et crée un environnement propice au soutien Ne crée PAS de situations susceptibles de décourager les gens Favorise la motivation par des actions reconnaissant les mérites Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 13 11

10 1. Leadership fort (3 de 3) Crée un climat de confiance, d’attentes élevées et de plaisir A des attentes élevées pour lui-même et chacune des personnes de l’équipe Est optimiste et positif Encourage une attitude positive chez les membres de l’équipe Est fortement motivé et donne un exemple positif Est confiant en lui-même et inspire la confiance Dirige en obtenant des résultats concrets Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 15 12

11 2. Habileté à développer les gens (1 de 2)
Engagé envers la formation et le développement des gens Utilise le projet pour ajouter de la valeur à l’expérience de chacun Est persuadé de la valeur de chaque individu pour l’organisation Insiste sur l’importance de l’amélioration personnelle Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 18 13

12 2. Habileté à développer les gens (2 de 2)
Crée des opportunités d’apprentissage et de développement en encourageant les individus à prendre des initiatives, des risques et des décisions Assigne des tâches qui exigent que les individus étendent leurs connaissances Identifie les situations dans lesquelles des personnes moins expérimentées peuvent apprendre de personnes d’expérience (mentorat) Organise des formations formelles et obligatoires Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 21 14

13 3. Fortes aptitudes à la communication (1 de 2)
Effective and frequent communication is crucial. Communicate regularly with the project team, subcontractors, customer, and own upper management A high level of communication is especially important early in the project Good oral and written communication skills Spend more time listening than talking Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 23 15

14 3. Fortes aptitudes à la communication (2 de 2)
Établit une communication continue avec le client La communication doit être opportune, honnête et sans équivoque Une communication efficace établit la crédibilité et construit la confiance Fournit un feedback opportun à l’équipe et au client Crée une atmosphère qui favorise la communication opportune et ouverte Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 25 16

15 4. Bonnes compétences relationnelles (1 de 2)
De bonnes compétences relationnelles sont essentielles Il est important de développer une relation avec chaque personne de l’équipe Essayez de connaître les intérêts personnels de chaque individu sans être importun Utilisez des questions ouvertes et pratiquez assidûment une écoute attentive Démontrez de l’empathie avec les gens lorsque des circonstances particulières se présentent Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 27 17

16 4. Bonnes compétences relationnelles (2 de 2)
Maintenez des relations pendant toute la durée du projet Utilisez vos compétences relationnelles pour influencer la pensée et les actions des autres Utilisez vos compétences relationnelles pour régler les désaccords et les dissensions Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 29 18

17 5. Capacité à gérer le stress
Ne jamais paniquer Nécessité de composer avec un environnement en constante évolution Agissez comme un tampon entre l’équipe de projet d’un côté et le client et la haute direction de l’autre Ayez un bon sens de l’humour Le stress augmente lorsqu’un projet est en péril de ne PAS rencontrer ses objectifs Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 30 19

18 6. Compétence à résoudre les problèmes
L’identification hâtive d’un problème actuel ou potentiel est importante Encourager les membres de l’équipe du projet à identifier les problèmes le plus rapidement possible et à les régler eux-mêmes Identifiez les causes profondes des problèmes plutôt que les symptômes et choisissez des solutions en fonction de ces causes Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 32 20

19 7. Capacité à gérer le temps
Développez une discipline personnelle Sachez identifier les priorités Manifestez une volonté de déléguer Planifiez votre temps, entre autres vos déplacements Déléguez à d’autres certaines actions non critiques, avec ou sans directive Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 33 21

20 Comment développer les qualités nécessaires à un bon gestionnaire (1 de 2)
Acquérez de l'expérience - travaillez sur autant de projets que vous pouvez, chaque projet présente une occasion d’apprendre Sollicitez le feedback d'autres personnes Faites une autoévaluation et apprenez de vos erreurs Interviewez les gestionnaires de projet dont vous souhaitez acquérir les habiletés Participez à des sessions de formation Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 34 22

21 Comment développer les qualités nécessaires à un bon gestionnaire (2 de 2)
Joignez-vous à des associations professionnelles Abonnez-vous à des revues spécialisées… et lisez-les Travaillez bénévolement pour la communauté ou pour une cause pour développer votre leadership L’apprentissage et le développement sont des activités qui durent toute la vie Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 35 23

22 Délégation (1 de 2) Implique un transfert de pouvoir, à l’équipe pour atteindre ses objectifs, et à chacun des membres pour obtenir les résultats attendus Laissez les individus accomplir leurs tâches respectives à leur façon Donnez aux membres de l’équipe la responsabilité de leurs objectifs et l’autorité de prendre des décisions et d’initier des actions Les membres de l,équipe doivent être responsables des résultats obtenus Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 37 24

23 Délégation (2 de 2) Requiert des habilités à communiquer efficacement
Exprimez clairement les résultats désirés et laissez les gens décider de la façon d’accomplir le travail requis Sélectionnez la personne la plus qualifiée pour réaliser chaque tâche puis confiez lui le pouvoir de la réaliser Ayez confiance dans chacun des membres de l’équipe, sinon, pourquoi les employer? Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 38 25

24 Barrières à une délégation efficace
Le gestionnaire a un intérêt personnel dans la tâche Le gestionnaire pense qu’il peut réaliser le travail mieux ou plus rapidement Le gestionnaire manque de confiance dans les capacités des autres Le gestionnaire craint de perdre le contrôle du travail Les membres de l’équipe craignent la critique ou manquent de confiance en soi Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 41 26

25 Origines du changement
Le client L’équipe de gestion de projet Des circonstances fortuites Des exigences des usagers Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 43 27

26 Gestion du changement Plus les changements sont identifiés tardivement, plus leur effet est important Les aspects les plus susceptibles d’être affectés sont le budget et la date de complétion Au début du projet, des procédures doivent être établies pour préciser comment les changements seront documentés et autorisés Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 44 28

27 Quand un client demande des changements
Demandez aux membres de l’équipe d’en évaluer les effets sur le coût et l’échéancier Assurez-vous que les membres de l’équipe n’acceptent pas les changements de façon désinvolte (casual) Développez une communication ouverte et un climat de confiance Faites participer les usagers aux décisions concernant les changements Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 45 29

28 Chapitre 11 L’équipe du projet
Développement et croissance de l’équipe Caractéristiques d’une équipe efficace Comment construire l’équipe Sources de conflits et approches sur la façon de les aborder Résolution de conflits Gestion efficace du temps Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

29 Recommandations aux gestionnaires de projets
Démontrez de la considération et du respect envers tous les employés Assurez-vous que les individus comprennent leurs responsabilités et les normes de performance Établissez de bonnes communications Définissez des objectifs clairs pour les individus et les groupes Récompensez le travail d’équipe adéquatement Manifestez de la loyauté envers l’équipe Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4

30 Développement d’une équipe efficace
Dans de nombreux projets, on assigne à la même équipe des gens qui n’ont jamais travaillé ensemble Les relations personnelles sont longues à se développer Une équipe traverse différentes étapes : Formation Bouillonnement (Storming) Normalisation Performance Voir diapos suivantes Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 5

31 1. Formation Transition d’individu à membre de l’équipe
Les gens apprennent à se connaître Les attentes des membres sont habituellement positives Peu de travail est accompli Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 8 6 8 6 8 6 7 7 6 6

32 2. Bouillonnement (1 de 2) Les membres commencent à travailler à leurs tâches Les membres commencent à tester les limites et la flexibilité du gestionnaire Les conflits et tensions augmentent La motivation et le moral sont bas Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 11 8 11 8 11 8 9 9 8 8

33 2. Bouillonnement (2 de 2) Les membres expriment leur individualité plutôt que l’allégeance à l’équipe Le gestionnaire doit : Être plutôt directif Ne pas être sur la défensive ou se sentir personnellement visé Créer un climat de compréhension et de coopération Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 11 8 11 8 11 8 9 9 8 8

34 3. Normalisation Les relations sont établies
Les conflits interpersonnels ont été résolus La cohésion commence à se développer Le gestionnaire réduit au minimum le fait d'être directif La performance et la productivité augmentent Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 16 10 16 10 16 10 11 11 10 10

35 4. Performance L'équipe est fortement mobilisée et avide de réaliser l'objectif de projet La performance est élevée La communication est ouverte Les membres collaborent et s’entraident Le gestionnaire de projet : Délègue complètement la responsabilité et l’autorité Se concentre sur la performance du projet Agit comme mentor Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 17 11 17 11 17 11 12 12 11 11

36 Caractéristiques d’une équipe efficace
La compréhension de l’objectif du projet est claire Les attentes quant au rôle et aux responsabilités de chaque personne sont explicites L’orientation est sur les résultats La coopération et la collaboration sont fortes Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 19 13 19 13 19 13 14 14 13 13

37 Barrières à l’efficacité de l’équipe
Objectifs nébuleux Définition confuse des rôles et responsabilités Manque de structure du projet Manque de mobilisation Mauvaise communication Leadership faible Roulement élevé du personnel Comportement dysfonctionnel Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 15

38 Des équipiers efficaces…
Planifient, contrôlent et se sentent responsables de leur travail Ont des attentes élevées S’autodisciplinent et font le suivi de leurs tâches Tirent fierté d’un travail de qualité Participent et communiquent Contribuent à identifier et résoudre les problèmes Placent le succès du projet au-dessus de leur intérêt personnel Il n’y a pas de « je » dans l’équipe – il n’y a pas de gagnant ou de perdant individuel Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 20 14 20 14 20 14 16 16 14 14

39 La construction d’une équipe
La construction d’une équipe est un processus continu Elle est la responsabilité du gestionnaire et des membres de l’équipe La socialisation parmi les membres contribue à la construction de l’équipe L’équipe peut organiser des événements sociaux pour célébrer des événements du projet Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 22 16 22 16 22 16 18 18 16 16

40 Réunions d’équipe L’équipe peut (doit) périodiquement convoquer des réunions L’objectif est de discuter des questions telles : Comment fonctionnons-nous en tant qu’équipe? Quels obstacles entravent le travail d’équipe? Que pouvons-nous faire pour surmonter ces obstacles? Que pouvons-nous faire pour améliorer le travail d’équipe? Seules des questions concernant l’équipe doivent être discutées Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 24 17 24 17 24 17 19 19 17 17

41 Éthique (1 de 3) Principes directeurs :
Agir selon sa conscience (éthique personnelle) Traiter les autres comme on veut être traité Ne pas poser un geste que l’on ne voudrait pas voir rapporté à sa famille, ses amis, ses voisins ou ses pairs, par les médias Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

42 Éthique (2 de 3) Tous les intervenants d’un projet veulent faire affaire avec des personnes de confiance Ne pas retenir ou falsifier les informations Le gestionnaire de projet doit donner l’exemple Actions possibles : Adopter un code de conduite (déontologie) Donner des sessions de formation Responsabiliser les gens (chacun doit se sentir responsable de ses propres actions) Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

43 Éthique (3 de 3) Les membres de l’équipe doivent signaler tout manquement au gestionnaire : Éviter silence complice Établir processus confidentiel Si des manquements sont signalés, l’organisation doit enquêter Les membres de l’équipe doivent signifier leur désaccord lorsqu’ils sont témoins d’un manque à l’éthique Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

44 Conflits dans les projets
Vous pouvez penser que les conflits sont néfastes et devraient être évités Les conflits sont inévitables et peuvent être bénéfiques Les différences d’opinion sont naturelles et on doit s’y attendre Les conflits sont des opportunités de croissance Les conflits stimulent la discussion. Les conflits peuvent favoriser la créativité Les conflits peuvent être utiles à la construction de l’équipe Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 25 18 25 18 25 18 20 20 18 18

45 Sources de conflit Envergure du travail Partage des ressources
Échéancier Coût Priorités Questions organisationnelles Différents personnels Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 28 19 28 19 28 19 21 21 19 19

46 Approches de résolution (1 de 2)
Éviter Reporte à plus tard et ne résout rien Contraindre La contrainte détériore le climat de travail Accommoder ou calmer Préserve les relations, mais ne résout pas le problème Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 23

47 Approches de résolution (2 de 2)
Rechercher un compromis Ménager la chèvre et le chou Le compromis n’est pas toujours la solution idéale pour le projet Collaborer et résoudre le problème Toutes les parties doivent garder l’esprit ouvert Éviter les arguments émotifs Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 23

48 Processus de résolution de problème
Définir Identifier causes Identifier alternatives Évaluer alternatives Sélectionner solution optimale Modifier planification projet Mettre en application Suivi Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

49 Remue méninges (Brainstorming)
Technique utilisée pour aider à résoudre les problèmes Permet d’explorer une variété de points de vue, souvent spontanés La quantité d’idées est plus importante que leur qualité Les participants doivent être encouragés à exprimer des idées originales Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 25

50 Remue méninges (Brainstorming) Processus
Table ronde animée par un modérateur Tous les participants doivent contribuer Notez les idées et mettez les à la vue de tous Possibilité de construire sur l’idée d’un autre Ce processus continue aussi longtemps que de nouvelles idées sont exprimées Deux règles fondamentales : On ne discute pas les idées immédiatement On ne porte pas de jugement sur les idées Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 26

51 Gestion du temps (1 de 2) Apprenez la gestion des priorités
Planifiez vos déplacements À la fin de chaque semaine, identifiez les objectifs de la semaine suivante À la fin de chaque jour, rédigez une liste de choses à faire (2-5) Lisez cette liste au début de chaque journée Contrôlez les interruptions Apprenez à dire « NON » Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 28

52 Gestion du temps (2 de 2) Utilisez le temps d’attente de façon profitable Minimisez le temps consacré à la correspondance (papier ou électronique) Filtrez le courrier indésirable Traitez la correspondance et rédigez vos rapports, tôt le matin ou tard le soir, et, si possible, à l’extérieur des heures de travail Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 28