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© Benoit Duguay, 2014 Plan la séance 4 AM Équipe de gestion du projet  Chapitre 10 - Le gestionnaire de projet  Chapitre 11 – L’équipe du projet.

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1 © Benoit Duguay, 2014 Plan la séance 4 AM Équipe de gestion du projet  Chapitre 10 - Le gestionnaire de projet  Chapitre 11 – L’équipe du projet

2 © Benoit Duguay, 2014 Chapitre 10 Le gestionnaire de projet  Comprendre que les gens sont la clé du succès d’un projet  Responsabilités du gestionnaire de projet  Qualités requises pour la gestion efficace de projets  Techniques pour développer ces habiletés  Approches à une délégation efficace  Comment le gestionnaire de projet peut gérer et contrôler les changements Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

3 © Benoit Duguay, 2014 Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Responsabilités du gestionnaire de projet  S’assurer que le travail est réalisé selon les normes, à temps et en respectant les contraintes budgétaires  Prendre le leadership de la planification, de l’organisation et du contrôle des travaux  Coordonner les activités des différents membres de l’équipe du projet  Ne tente pas de réaliser le projet seul  Implique l’équipe de projet pour assurer leur engagement

4 © Benoit Duguay, 2014 Responsabilités de planification  Définit clairement les objectifs du projet en accord avec le client  Communique ces objectifs à l’équipe de projet Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

5 © Benoit Duguay, 2014 Responsabilités d’organisation  Obtient les ressources appropriées  Décide des tâches qui doivent être réalisées à l’interne et de celles qui doivent être réalisées par des sous-traitants ou des consultants  Attribue les responsabilités et délègue l’autorité  Crée un environnement au sein duquel les individus sont très motivés Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

6 © Benoit Duguay, 2014 Responsabilités de contrôle  Mesure la progression des travaux en fonction d’échéancier prévu  Prend immédiatement des actions correctives si la progression ou le coût des travaux ne correspond pas aux objectifs fixés Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

7 © Benoit Duguay, 2014 Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Qualités du gestionnaire de projet 1.Leadership fort 2.Habileté à développer les gens 3.Fortes aptitudes à la communication 4.Bonnes compétences relationnelles 5.Capacité à gérer le stress 6.Compétence à résoudre les problèmes 7.Capacité à gérer le temps Voir diapos suivantes

8 © Benoit Duguay, 2014 Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 1. Leadership fort (1 de 3)  Inspire les gens affectés au projet  Crée une vision des résultats et bénéfices du projet  Style de leadership participatif et consultatif  Établit les paramètres et les directives quant à ce qui doit être fait  Ne dit PAS aux gens COMMENT faire leur travail  Implique l’équipe de projet et lui confère du pouvoir

9 © Benoit Duguay, 2014 Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 1. Leadership fort (2 de 3)  Implique les individus dans les décisions qui les affectent  Confère aux individus le pouvoir de prendre des décisions dans leurs champs de responsabilité  Comprend et motive les membres de l’équipe et crée un environnement propice au soutien  Ne crée PAS de situations susceptibles de décourager les gens  Favorise la motivation par des actions reconnaissant les mérites

10 © Benoit Duguay, 2014 Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 1. Leadership fort (3 de 3)  Crée un climat de confiance, d’attentes élevées et de plaisir  A des attentes élevées pour lui-même et chacune des personnes de l’équipe  Est optimiste et positif  Encourage une attitude positive chez les membres de l’équipe  Est fortement motivé et donne un exemple positif  Est confiant en lui-même et inspire la confiance  Dirige en obtenant des résultats concrets

11 © Benoit Duguay, 2014 Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 2. Habileté à développer les gens (1 de 2)  Engagé envers la formation et le développement des gens  Utilise le projet pour ajouter de la valeur à l’expérience de chacun  Est persuadé de la valeur de chaque individu pour l’organisation  Insiste sur l’importance de l’amélioration personnelle

12 © Benoit Duguay, 2014 Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 2. Habileté à développer les gens (2 de 2)  Crée des opportunités d’apprentissage et de développement en encourageant les individus à prendre des initiatives, des risques et des décisions  Assigne des tâches qui exigent que les individus étendent leurs connaissances  Identifie les situations dans lesquelles des personnes moins expérimentées peuvent apprendre de personnes d’expérience (mentorat)  Organise des formations formelles et obligatoires

13 © Benoit Duguay, Fortes aptitudes à la communication (1 de 2)  Effective and frequent communication is crucial.  Communicate regularly with the project team, subcontractors, customer, and own upper management  A high level of communication is especially important early in the project  Good oral and written communication skills  Spend more time listening than talking Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

14 © Benoit Duguay, Fortes aptitudes à la communication (2 de 2)  Établit une communication continue avec le client  La communication doit être opportune, honnête et sans équivoque  Une communication efficace établit la crédibilité et construit la confiance  Fournit un feedback opportun à l’équipe et au client  Crée une atmosphère qui favorise la communication opportune et ouverte Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

15 © Benoit Duguay, Bonnes compétences relationnelles (1 de 2)  De bonnes compétences relationnelles sont essentielles  Il est important de développer une relation avec chaque personne de l’équipe  Essayez de connaître les intérêts personnels de chaque individu sans être importun  Utilisez des questions ouvertes et pratiquez assidûment une écoute attentive  Démontrez de l’empathie avec les gens lorsque des circonstances particulières se présentent Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

16 © Benoit Duguay, Bonnes compétences relationnelles (2 de 2)  Maintenez des relations pendant toute la durée du projet  Utilisez vos compétences relationnelles pour influencer la pensée et les actions des autres  Utilisez vos compétences relationnelles pour régler les désaccords et les dissensions Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

17 © Benoit Duguay, Capacité à gérer le stress  Ne jamais paniquer  Nécessité de composer avec un environnement en constante évolution  Agissez comme un tampon entre l’équipe de projet d’un côté et le client et la haute direction de l’autre  Ayez un bon sens de l’humour  Le stress augmente lorsqu’un projet est en péril de ne PAS rencontrer ses objectifs Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

18 © Benoit Duguay, Compétence à résoudre les problèmes  L’identification hâtive d’un problème actuel ou potentiel est importante  Encourager les membres de l’équipe du projet à identifier les problèmes le plus rapidement possible et à les régler eux-mêmes  Identifiez les causes profondes des problèmes plutôt que les symptômes et choisissez des solutions en fonction de ces causes Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

19 © Benoit Duguay, Capacité à gérer le temps  Développez une discipline personnelle  Sachez identifier les priorités  Manifestez une volonté de déléguer  Planifiez votre temps, entre autres vos déplacements  Déléguez à d’autres certaines actions non critiques, avec ou sans directive Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

20 © Benoit Duguay, 2014 Comment développer les qualités nécessaires à un bon gestionnaire (1 de 2)  Acquérez de l'expérience - travaillez sur autant de projets que vous pouvez, chaque projet présente une occasion d’apprendre  Sollicitez le feedback d'autres personnes  Faites une autoévaluation et apprenez de vos erreurs  Interviewez les gestionnaires de projet dont vous souhaitez acquérir les habiletés  Participez à des sessions de formation Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

21 © Benoit Duguay, 2014 Comment développer les qualités nécessaires à un bon gestionnaire (2 de 2)  Joignez-vous à des associations professionnelles  Abonnez-vous à des revues spécialisées… et lisez- les  Travaillez bénévolement pour la communauté ou pour une cause pour développer votre leadership  L’apprentissage et le développement sont des activités qui durent toute la vie Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

22 © Benoit Duguay, 2014 Délégation (1 de 2)  Implique un transfert de pouvoir, à l’équipe pour atteindre ses objectifs, et à chacun des membres pour obtenir les résultats attendus  Laissez les individus accomplir leurs tâches respectives à leur façon  Donnez aux membres de l’équipe la responsabilité de leurs objectifs et l’autorité de prendre des décisions et d’initier des actions  Les membres de l,équipe doivent être responsables des résultats obtenus Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

23 © Benoit Duguay, 2014 Délégation (2 de 2)  Requiert des habilités à communiquer efficacement  Exprimez clairement les résultats désirés et laissez les gens décider de la façon d’accomplir le travail requis  Sélectionnez la personne la plus qualifiée pour réaliser chaque tâche puis confiez lui le pouvoir de la réaliser  Ayez confiance dans chacun des membres de l’équipe, sinon, pourquoi les employer? Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

24 © Benoit Duguay, 2014 Barrières à une délégation efficace  Le gestionnaire a un intérêt personnel dans la tâche  Le gestionnaire pense qu’il peut réaliser le travail mieux ou plus rapidement  Le gestionnaire manque de confiance dans les capacités des autres  Le gestionnaire craint de perdre le contrôle du travail  Les membres de l’équipe craignent la critique ou manquent de confiance en soi Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

25 © Benoit Duguay, 2014 Origines du changement  Le client  L’équipe de gestion de projet  Des circonstances fortuites  Des exigences des usagers Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

26 © Benoit Duguay, 2014 Gestion du changement  Plus les changements sont identifiés tardivement, plus leur effet est important  Les aspects les plus susceptibles d’être affectés sont le budget et la date de complétion  Au début du projet, des procédures doivent être établies pour préciser comment les changements seront documentés et autorisés Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

27 © Benoit Duguay, 2014 Quand un client demande des changements  Demandez aux membres de l’équipe d’en évaluer les effets sur le coût et l’échéancier  Assurez-vous que les membres de l’équipe n’acceptent pas les changements de façon désinvolte (casual)  Développez une communication ouverte et un climat de confiance  Faites participer les usagers aux décisions concernant les changements Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

28 © Benoit Duguay, 2014 Chapitre 11 L’équipe du projet  Développement et croissance de l’équipe  Caractéristiques d’une équipe efficace  Comment construire l’équipe  Sources de conflits et approches sur la façon de les aborder  Résolution de conflits  Gestion efficace du temps Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

29 © Benoit Duguay, 2014 Recommandations aux gestionnaires de projets  Démontrez de la considération et du respect envers tous les employés  Assurez-vous que les individus comprennent leurs responsabilités et les normes de performance  Établissez de bonnes communications  Définissez des objectifs clairs pour les individus et les groupes  Récompensez le travail d’équipe adéquatement  Manifestez de la loyauté envers l’équipe Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

30 © Benoit Duguay, 2014 Développement d’une équipe efficace  Dans de nombreux projets, on assigne à la même équipe des gens qui n’ont jamais travaillé ensemble  Les relations personnelles sont longues à se développer  Une équipe traverse différentes étapes : 1.Formation 2.Bouillonnement (Storming) 3.Normalisation 4.Performance Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Voir diapos suivantes

31 © Benoit Duguay, Formation  Transition d’individu à membre de l’équipe  Les gens apprennent à se connaître  Les attentes des membres sont habituellement positives  Peu de travail est accompli Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

32 © Benoit Duguay, Bouillonnement (1 de 2)  Les membres commencent à travailler à leurs tâches  Les membres commencent à tester les limites et la flexibilité du gestionnaire  Les conflits et tensions augmentent  La motivation et le moral sont bas Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

33 © Benoit Duguay, Bouillonnement (2 de 2)  Les membres expriment leur individualité plutôt que l’allégeance à l’équipe  Le gestionnaire doit :  Être plutôt directif  Ne pas être sur la défensive ou se sentir personnellement visé  Créer un climat de compréhension et de coopération Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

34 © Benoit Duguay, Normalisation  Les relations sont établies  Les conflits interpersonnels ont été résolus  La cohésion commence à se développer  Le gestionnaire réduit au minimum le fait d'être directif  La performance et la productivité augmentent Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

35 © Benoit Duguay, Performance  L'équipe est fortement mobilisée et avide de réaliser l'objectif de projet  La performance est élevée  La communication est ouverte  Les membres collaborent et s’entraident  Le gestionnaire de projet :  Délègue complètement la responsabilité et l’autorité  Se concentre sur la performance du projet  Agit comme mentor Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

36 © Benoit Duguay, 2014 Caractéristiques d’une équipe efficace  La compréhension de l’objectif du projet est claire  Les attentes quant au rôle et aux responsabilités de chaque personne sont explicites  L’orientation est sur les résultats  La coopération et la collaboration sont fortes Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

37 © Benoit Duguay, 2014 Barrières à l’efficacité de l’équipe  Objectifs nébuleux  Définition confuse des rôles et responsabilités  Manque de structure du projet  Manque de mobilisation  Mauvaise communication  Leadership faible  Roulement élevé du personnel  Comportement dysfonctionnel Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

38 © Benoit Duguay, 2014 Des équipiers efficaces…  Planifient, contrôlent et se sentent responsables de leur travail  Ont des attentes élevées  S’autodisciplinent et font le suivi de leurs tâches  Tirent fierté d’un travail de qualité  Participent et communiquent  Contribuent à identifier et résoudre les problèmes  Placent le succès du projet au-dessus de leur intérêt personnel  Il n’y a pas de « je » dans l’équipe – il n’y a pas de gagnant ou de perdant individuel Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

39 © Benoit Duguay, 2014 La construction d’une équipe  La construction d’une équipe est un processus continu  Elle est la responsabilité du gestionnaire et des membres de l’équipe  La socialisation parmi les membres contribue à la construction de l’équipe  L’équipe peut organiser des événements sociaux pour célébrer des événements du projet Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

40 © Benoit Duguay, 2014 Réunions d’équipe  L’équipe peut (doit) périodiquement convoquer des réunions  L’objectif est de discuter des questions telles :  Comment fonctionnons-nous en tant qu’équipe?  Quels obstacles entravent le travail d’équipe?  Que pouvons-nous faire pour surmonter ces obstacles?  Que pouvons-nous faire pour améliorer le travail d’équipe?  Seules des questions concernant l’équipe doivent être discutées Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

41 © Benoit Duguay, 2014 Éthique (1 de 3)  Principes directeurs :  Agir selon sa conscience (éthique personnelle)  Traiter les autres comme on veut être traité  Ne pas poser un geste que l’on ne voudrait pas voir rapporté à sa famille, ses amis, ses voisins ou ses pairs, par les médias Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

42 © Benoit Duguay, 2014 Éthique (2 de 3)  Tous les intervenants d’un projet veulent faire affaire avec des personnes de confiance  Ne pas retenir ou falsifier les informations  Le gestionnaire de projet doit donner l’exemple  Actions possibles :  Adopter un code de conduite (déontologie)  Donner des sessions de formation  Responsabiliser les gens (chacun doit se sentir responsable de ses propres actions) Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

43 © Benoit Duguay, 2014 Éthique (3 de 3)  Les membres de l’équipe doivent signaler tout manquement au gestionnaire :  Éviter silence complice  Établir processus confidentiel  Si des manquements sont signalés, l’organisation doit enquêter  Les membres de l’équipe doivent signifier leur désaccord lorsqu’ils sont témoins d’un manque à l’éthique Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

44 © Benoit Duguay, 2014 Conflits dans les projets  Vous pouvez penser que les conflits sont néfastes et devraient être évités  Les conflits sont inévitables et peuvent être bénéfiques  Les différences d’opinion sont naturelles et on doit s’y attendre  Les conflits sont des opportunités de croissance  Les conflits stimulent la discussion.  Les conflits peuvent favoriser la créativité  Les conflits peuvent être utiles à la construction de l’équipe Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

45 © Benoit Duguay, 2014 Sources de conflit  Envergure du travail  Partage des ressources  Échéancier  Coût  Priorités  Questions organisationnelles  Différents personnels Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

46 © Benoit Duguay, 2014 Approches de résolution (1 de 2)  Éviter  Reporte à plus tard et ne résout rien  Contraindre  La contrainte détériore le climat de travail  Accommoder ou calmer  Préserve les relations, mais ne résout pas le problème Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

47 © Benoit Duguay, 2014 Approches de résolution (2 de 2)  Rechercher un compromis  Ménager la chèvre et le chou  Le compromis n’est pas toujours la solution idéale pour le projet  Collaborer et résoudre le problème  Toutes les parties doivent garder l’esprit ouvert  Éviter les arguments émotifs Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

48 © Benoit Duguay, 2014 Processus de résolution de problème  Définir  Identifier causes  Identifier alternatives  Évaluer alternatives  Sélectionner solution optimale  Modifier planification projet  Mettre en application  Suivi Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

49 © Benoit Duguay, 2014 Remue méninges (Brainstorming)  Technique utilisée pour aider à résoudre les problèmes  Permet d’explorer une variété de points de vue, souvent spontanés  La quantité d’idées est plus importante que leur qualité  Les participants doivent être encouragés à exprimer des idées originales Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

50 © Benoit Duguay, 2014 Remue méninges (Brainstorming) Processus  Table ronde animée par un modérateur  Tous les participants doivent contribuer  Notez les idées et mettez les à la vue de tous  Possibilité de construire sur l’idée d’un autre  Ce processus continue aussi longtemps que de nouvelles idées sont exprimées  Deux règles fondamentales :  On ne discute pas les idées immédiatement  On ne porte pas de jugement sur les idées Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

51 © Benoit Duguay, 2014 Gestion du temps (1 de 2)  Apprenez la gestion des priorités  Planifiez vos déplacements  À la fin de chaque semaine, identifiez les objectifs de la semaine suivante  À la fin de chaque jour, rédigez une liste de choses à faire (2-5)  Lisez cette liste au début de chaque journée  Contrôlez les interruptions  Apprenez à dire « NON » Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

52 © Benoit Duguay, 2014 Gestion du temps (2 de 2)  Utilisez le temps d’attente de façon profitable  Minimisez le temps consacré à la correspondance (papier ou électronique)  Filtrez le courrier indésirable  Traitez la correspondance et rédigez vos rapports, tôt le matin ou tard le soir, et, si possible, à l’extérieur des heures de travail Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.


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