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1 DUT TC Alternance P Guion – PM Simonin – Y Voge 2013 – 2014.

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1 1 DUT TC Alternance P Guion – PM Simonin – Y Voge 2013 – 2014

2 I / Considérations préalables 2

3 Management de projet : 3 phases Phase de Planification Affectation des rôles & responsabilités Planification GANTT ou PERT Calendrier des ressources Évaluation des Risques (Probabilité-gravité) Modifications du Planning,des ressources, Ou des étapes Pilotage & Contrôle Bilan & fin du projet Recette & mise en exploitation Phase de Réalisation Phase d’analyse Préalable - Définition Énoncé Objectifs ou Contraintes Inventaire des Livrables ou tâches Évaluation des Besoins / Ressources Analyse stratégique Note de cadrage Gestion des Acteurs du Projet et des relations

4 Un projet Activités ou tâches reliées entre elles But ou résultat spécifique Date de début et de fin Processus dynamique Méthode Outils Organisation temporaire différente de la structure hiérarchique 4

5 Enjeu pour maîtriser temps Passer de la conduite au pilotage : apprentissage, expérience Passer d’une culture d’autorité à une culture de responsabilité Acquérir une vision transversale de l’entreprise avec un centrage sur les besoins rationnels ou implicites des clients finaux Développer les capacités : savoir, savoir-faire, savoir être Culture générale sur le management de projet Acquisition de repères simples, rationnels et pragmatiques Expérience concrète sur des exemples Comportement approprié à chaque contexte de façon à atteindre l’objectif fixé 5

6 Deux préalables connaissances techniques pour : Définir le projet Planifier le projet Réaliser le projet connaissances en gestion de relations humaines pour : Diriger l’équipe projet Animer des réunions Communiquer efficacement Résoudre des conflits 6

7 Préalable à phase de défin ition 5 questions la finalité du projet ? les objectifs poursuivis ? les contraintes du projet ? les livrables ou résultats du projet ? les besoins en ressources ou en moyens du projet ? But : faire l’inventaire des exigences du projet Balance entre bénéfices et coûts 7

8 Préalable à phase de planification  Qui sera responsable du management  Qui sera responsable de chaque livrable  Comment s’enchaîneront les tâches au plan chronologique ?  Comment pourra-t-on garantir la réussite du projet ? But : Lister et organiser les activités 8

9 Préalable à phase de réalisation Comment le projet avance-t-il ? Quelles décisions prendre pour remettre le projet sur les rails ? Comment nous en sommes-nous sortis? Quels enseignements tirons-nous de la conduite du projet ? Si c’était à refaire que devrions-nous modifier dans l’approche ? But : Garantir le résultat attendu 9

10 II / Phase d’analyse 10

11 Management de projet : 3 phases Phase de Planification Affectation des rôles & responsabilités Planification GANTT ou PERT Calendrier des ressources Évaluation des Risques (Probabilité-gravité) Modifications du Planning,des ressources, Ou des étapes Pilotage & Contrôle Bilan & fin du projet Recette & mise en exploitation Phase de Réalisation Phase d’analyse Préalable - Définition Énoncé Objectifs ou Contraintes Inventaire des Livrables ou tâches Évaluation des Besoins / Ressources Analyse stratégique Note de cadrage Gestion des Acteurs du Projet et des relations

12 Analyse stratégique Anticiper les conséquences du projet sur les différents secteurs de l’entreprise Evaluer les interactions d’un projet avec le système entreprise Un outil : graphique multipolaire 6 domaines d’impact Managérial Social & Humain Financier Organisationnel Commercial Technique Evaluation : 5 niveaux d’importance des impacts : de faible (1) à fort (5) Il est également possible de retenir des niveaux de 1 à 10 12

13 Graphique multipolaire 13 Projets Impacts Manag érial Social/hum ain Financier Organisationnel Comm ercial Technique

14 Graphique multipolaire 14     

15 Graphique multipolaire 15 Lancement nouveau produit Aménagement des horaires Mise en place tableaux bord management

16 Enoncé du projet Une formulation concise du but à atteindre : le projet Attention aux formulations à haut niveau d’abstraction Cette formulation doit contenir : Un verbe d’action à l’infinitif et un résultat final (concret) exprimé sous forme de complément d’objet direct Une échéance : date de début et de fin du projet Une estimation des coûts du projet 16

17 Recenser objectifs & contraintes Reprendre les objectifs de l’analyse stratégique (pour les projets à fort impact transversal) ou recenser les critères de réussite du projet dans les domaines de l’analyse stratégique. Répondre à la question : Qu’aurons- nous à la fin du projet et quels sont les autres objectifs importants du projet ? Reprendre les contraintes identifiées lors de l’analyse stratégique ou les identifier (liste non exhaustive) : Exigences légales, techniques, sociales, fiscales ou juridiques Limites budgétaires Politique de l’entreprise Exigences environnementales, sécurité, sanitaire ou qualité… 17

18 Inventaire livrables et tâches Identifier les biens ou services à réaliser lors du projet Identifier les tâches (actions) à réaliser Recenser les résultats du projet Permettre l’affectation des responsabilités Conduire l’évaluation des besoins en ressources Faciliter la planification du projet Réaliser le suivi et le pilotage 18

19 Eléments du livrable Chaque élément Correspond à une ou des tâche(s) séparée(s) distincte(s) A un début et une fin de réalisation Est un produit, un service ou un bien fini Comporte des critères de qualité spécifiques Est sous la responsabilité d’une personne Est regroupé dans les composantes majeures de l’inventaire des tâches ou des livrables 19

20 Utilité des livrables S’assurer que les objectifs du projet sont bien pris en compte lors de l’inventaire des ressources Déterminer les besoins en ressources Monter le budget et négocier les moyens auprès du décideur ou maître d’ouvrage Affecter les responsabilités Identifier les sous projets (ensemble de livrables) Définir le calendrier du projet et allouer les ressources Réaliser l’évaluation et la clôture (bilan) du projet 20

21 Identifier tâches et livrables  Pratiquer la méthode globale : identifier les grandes étapes, puis décomposer progressivement en tâches homogènes et cohérentes Identifiable à partir de : mise en œuvre d’un savoir-faire spécifique identification d’une responsabilité clairement définie évaluation homogène d’une durée et d’un coût identification d’un résultat mesurable Faire valider le recensement par d’autres personnes du groupe projet 21

22 Identifier tâches et livrables 22

23 Evaluer besoins en ressources Déterminer les ressource nécessaires à la réalisation des livrables du projet travail ou tâches à exécuter ou résultats concrets escomptés Objectifs : Évaluer la quantité et le coût des ressources Permettre l’affectation des responsabilités Faire l’inventaire des différents types de ressources : RH, Équipement, Mobilier, Fourniture, tous les besoins en ressources rares (expertise spécifique, équipement spécial…) Évaluer le budget le plus rationnellement et objectivement possible Permettre au maître d’ouvrage de confirmer le lancement et la réalisation du projet 23

24 Evaluer besoins en ressources  Identifier les ressources nécessaires au projet pour en préciser le type, le volume et le coût. Permet d’affecter les responsabilités de réalisation des tâches. Choisir l’unité d’œuvre en fonction de la durée du projet heure, jour, semaine, mois. Certaines ressources sont évaluées directement en € ou en multiple d’€, ou en Jour homme. Les différents types de ressources Ressources humaines (chef de projet, le groupe projet, assistance externe en planification de projet par exemple) Équipement, matériel (salles, matériels informatiques) Fournitures, logiciels Installations (plate-forme test, réseaux….) Aptitudes exceptionnelles selon la nature du projet (ex : expert réseau informatique, fiscaliste, designer….) 24

25 Les acteurs du projet 1 Le maître d’ouvrage Le comité de pilotage Le maître d’œuvre Le chef de projet Les membres de l’équipe projet Les conseils ou sous-traitants externes Le sponsor Le maître d’ouvrage personne ou entité commanditaire du projet. Garant de la stratégie, valide les objectifs, attribue les moyens ou ressources nécessaires, valide les orientations et la fin du projet. Décide du lancement du projet, de son financement et à qui il est destiné. Le comité de pilotage (en cas d’enjeux importants et de fortes interdépendances) regroupe les décideurs impliqués dans le projet (RH, FIN, DSI…). Il décide des orientations stratégiques et arbitre en cas de difficultés majeures de réalisation du projet 25

26 Les acteurs du projet 2 Le maître d’ouvrage Le comité de pilotage Le maître d’œuvre Le chef de projet Les membres de l’équipe projet Les conseils ou sous-traitants externes Le sponsor Le maître d’œuvre personne ou entité chargée par le maître d’ouvrage de coordonner et de piloter l’ensemble des travaux nécessaires Le chef de projet nommé par le maître d’œuvre. Il conduit les opérations définies (livrables) coordonne les actions, rend compte de l’avancement et de l’exécution des livrables au maître d’oeuvre.( Parfois, les rôles de maître d’œuvre et de chef de projet sont tenus par la même personne représentant par exemple une direction. 26

27 Les acteurs du projet 3 Le maître d’ouvrage Le comité de pilotage Le maître d’œuvre Le chef de projet Les membres de l’équipe projet Les conseils ou sous-traitants externes Le sponsor Les membres du groupe projet Personnes désignées pour leur savoir-faire spécifique ou en représentation d’un domaine concerné par le projet. Les conseils ou sous-traitants externes Ressources externes à l’entreprise mobilisées pour leur compétence, ou leur disponibilité à la réalisation de tout ou partie de certains livrables. Peuvent être également requis en raison de leurs apports méthodologiques en particulier pour la planification (grands projets informatiques ou immobiliers). Le sponsor Pour les projets longs, complexes et délicats au plan relationnel, il assure le dialogue et la négociation (arbitrage de conflits ou recours à de nouvelles ressources…). Il est l’avocat du projet pendant son déroulement. 27

28 Organigramme du projet Permet de définir les acteurs et les groupes qui assumeront les fonctions de : décision du projet, coordination du projet : contrôler et suivre l’avancement des travaux, gérer les arbitrages, veiller à l’atteinte des objectifs. production : réaliser les livrables, rendre compte au chef de projet, animer et coordonner les groupes de travail. formaliser la structure projet dans un organigramme 28

29 29

30 Profil du chef de projet 30 Limite de crédibilité Limite d ’ efficacité Compétences d ’ expert Capacité À manager Profil du chef de projet

31 Profil équilibré : chef d’orchestre 31 Objectifs de résultat Contraintes de temps Contraintes de ressources

32 Note de cadrage Elle reprend ou précise : L’énoncé succinct du projet, Les conclusions de l’analyse stratégique, Les objectifs du projet (les résultats attendus, les besoins à satisfaire…) Le périmètre du projet (les nouveaux produits, applicatifs, processus..; les interférences avec d’autres projets, les volumes concernés…) Les limites ou contraintes du projet, Le calendrier général (durée du projet et de chacune des grandes étapes) Le budget alloué au projet (consolidé de l’analyse des besoins en ressources : en investissement et moyens d’exploitation en hommes jour…) L’organisation du projet : la structure, les acteurs, les responsabilités 32

33 III / Phase de planification 33

34 Management de projet : 3 phases Phase de Planification Affectation des rôles & responsabilités Planification GANTT ou PERT Calendrier des ressources Évaluation des Risques (Probabilité-gravité) Modifications du Planning,des ressources, Ou des étapes Pilotage & Contrôle Bilan & fin du projet Recette & mise en exploitation Phase de Réalisation Phase d’analyse Préalable - Définition Énoncé Objectifs ou Contraintes Inventaire des Livrables ou tâches Évaluation des Besoins / Ressources Analyse stratégique Note de cadrage Gestion des Acteurs du Projet et des relations

35 Constitution groupe pro jet 35 Grille de partage des responsabilités

36 Grille de partage des responsabilités : analyse des acteurs indirects 36

37 Phase de planification Finalité Organiser au plan chronologique les tâches et les ressources Établir des délais d’exécution et des échéances réalistes Identifier les mesures nécessaires pour garantir la réussite du projet Utilité Assurer une utilisation efficace des ressources Assurer l’efficacité du projet Dégager les problèmes potentiels, les risques (probabilité – gravité) 37

38 Deux outils P E R T Program Evaluation and Review Technic méthode de représentation sous forme de réseaux, de nombreuses tâches qui concourent toutes à l’obtention du livrable final, en respectant leur dépendance et leur chronologie. GANTT outil inventé en 1917 par Henry L. GANTT. diagramme de GANTT permet de modéliser la planification des tâches nécessaires à la réalisation d'un projet. 38

39 P E R T = étapes + tâches 39 Tâches successives Tâches simultanées Tâches convergentes

40 P E R T = étapes + tâches 40

41 GANTT 41

42 Tableau de bord du projet C’est un instrument de pilotage et un outil d’animation du projet. Il permet de : Synthétiser et de suivre l’état d’avancement des travaux Optimiser l’allocation de ressources en fonction des résultats de la période de temps écoulé Mettre en évidence les écarts entre les prévisions et les réalisations et ainsi de mettre en place les mesures correctives Entretenir la dynamique d’information auprès du commanditaire du projet (le maître d’ouvrage) Comment l’obtenir ? Choisir la périodicité Choisir les objectifs à suivre (délais, budget, livrables) Formaliser le tableau de bord Organiser la remontée de l’information Réactualiser les charges, calculer le budget consommé, analyser les écarts 42

43 Le suivi & le contrôle du projet : tableau de bord du projet 43

44 Le suivi & le contrôle du projet : Structure de suivi de tâche 44

45 Le plan de communication Ensemble cohérent d’actions et de supports de communication permettant au projet d’atteindre ses objectifs et de : Faciliter la compréhension du projet par tous Favoriser l’implication et la contribution des acteurs du projet Faciliter l’acceptation et l’adhésion au changement Questions Quelles cibles ? Vers qui ? Destinataires de la communication Quels objectifs ? Pourquoi ? Résultats à atteindre Quels messages ? Quoi ? Contenu des actions Quels supports ? Comment ? Forme et moyens mis en œuvre Quel responsable ? Qui ? Identité du réalisateur A quel moment le faire ? Quand ? Rendez-vous & fréquence 45

46 Différents types de réunion Elles permettent aux acteurs de : Connaître les informations relatives au fonctionnement et à l’avancement Échanger, s’enrichir réciproquement, coordonner Maintenir leur adhésion et leur compréhension du projet et développer leur cohésion autour du projet Réunion de lancement Officialiser le lancement du projet et la constitution de l’équipe projet Connaître le projet à réaliser ensemble (phases, enchaînement des tâches…) Permettre à l’équipe de se constituer et de se reconnaître comme telle Permettre au chef de projet de faire connaissance avec son équipe (dispositif de communication interne, faire exprimer l’équipe, lettre de mission individuelle planning prévisionnel…) 46

47 Types de réunion de projet Réunion d’avancement : Suivre, mesurer l’état d’avancement du projet et prendre les décisions nécessaires Pour cela il convient de : Fixer le calendrier à l’avance Disposer de supports de communication connus de tous Établir un ordre du jour précis et connu à l’avance Réunion de point d’étape Officialiser le franchissement d’un point d’étape et permettre à chacun d’en prendre conscience. (Organiser le processus de pré-validations individuelles) Réunion de clôture Officialiser la fin du projet : dresser le bilan du projet par rapport à l’objectif, à son déroulement, à ses réussites, faire participer les utilisateurs pour leur passer le relais, Fêter l’évènement si possible en présence du maître d’ouvrage. 47

48 Fiche de relevé de décision (en cours de projet) Statuer sur un problème faisant obstacle au bon déroulement du projet ou une décision dépassant le champ de compétence du chef de projet. Cest un moyen de Communication et de réactivité du projet. permet de soumettre le problème au comité de pilotage ou au maître d’ouvrage. Elle comporte les rubriques suivantes : Sujet : livrable ou activité Objectif : but recherché Contexte : rappel succinct des points pénalisant l’avancement du projet Propositions : équipe doit préconiser des solutions claires Observations du comité : accord, refus, réserves émis Instance de validation, date et signature : faire signer les décideurs pour officialiser la décision. 48

49 Réunions outil privilégié de communication ; permet de : Favoriser la circulation de l’information Travailler en groupe à la résolution d’un problème, la recherche d’une solution Prendre des décisions : validation de préconisations, adoption de plans d’action Préparer la réunion Définir le T O P : Thème, Objectif, Plan (points pour atteindre l’objectif) Déterminer les participants, le lieu, la date, l’heure de la réunion + convocations Préparer tous les aspects logistiques : salle calme, prévoir pause toutes les 2 H 49

50 Animer la réunion Commencer à l’heure prévue Noter sur le paper board, le Thème, l’Objectif, le Plan, la durée Faciliter la progression du travail et les interactions entre les participants Favoriser la participation Recentrer en cas de hors sujet, pratiquer les reformulations et synthèses intermédiaires, rappeler les objectifs de la réunion Conclure la réunion en résumant les points clés et préciser la (les) suite(s) à donner Rédiger le compte rendu : sujet, objectifs, participants, décisions prises, points clés de la prochaine réunion et le diffuser rapidement (2 à 5 jours maxi) Veiller au respect de la mise en application effective des décisions et à la réception des informations demandées en cours de réunion 50 L’animateur évite de prendre position, adopte une écoute active, reformule les idées, fait préciser, synthétise les points de vue, travaille avec l’ensemble du groupe et pas avec chaque participant successivement.

51 Styles de management appropriés Le chef de projet doit assurer un véritable leadership sur son équipe de façon à ce que chacun puisse bien identifier son rôle et sa contribution aux résultats. Il n’y a pas de bon ou de mauvais style, il faut que celui adopté réponde à la situation à résoudre. 51

52 Styles de management DirectifConsultatifParticipatif D1 : Résoudre seul C1 : Consulter un à un en expliquant la préoccupation. Décider seul P1 Partager l’info sur le sujet. Définir les critères pour solution acceptable Travailler ensemble pour résoudre la situation Décision collective D2 : Recueillir des informations et décider seul C2 Consulter le groupe Obtenir des infos & une aide à l’analyse Décider seul 52


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